文/华彩咨询 白万纲

引言

青年人有理想、敢担当、能吃苦、肯奋斗，中国青年才会有力量，党和国家事业发展才能充满希望。

当前，国有企业青年人才队伍正面临前所未有的代际更替。90后乃至00后已成为企业各条战线的生力军，他们是国企改革深化与高质量发展承前启后、继往开来的关键力量。

然而，现实并不容乐观。流失的人才中，大部分年龄在35岁以下，且具有本科及以上学历，这些年轻人才的流失给企业的长远发展造成了巨大损失。

究其原因，是多重因素叠加的结果：

从企业自身看，部分企业把人才视为即插即用的工具，将人才培养当作阶段性任务，没有纳入整体规划、形成长期战略，存在重引进轻培养、重使用轻赋能的倾向；

从外部环境看，民营企业和外资企业往往能为人才提供更具竞争力的薪酬和更广阔的发展空间，基层国企对人才的吸引力先天不足；

从青年自身看，当代国企青年人才普遍具有学历高、视野广、数字素养强等优势，但若企业不能有效回应其成长诉求，极易造成人才引不进、留不住、用不好的恶性循环。

第一板块、国企青年人才的代际特征与核心诉求

一、青年人才队伍的构成与时代特点

当前国企青年人才主要分为三类：

一是新入职高校毕业生，年龄在22-28岁之间，专业知识扎实但缺乏实践经验；

二是青年技术骨干，年龄在28-35岁之间，具备一定专业能力和项目经验；

三是青年管理后备，年龄在30-40岁之间，有一定管理潜质和团队领导经验。三类人才构成了国企青年人才梯队的主体。

随着90后00后逐步成为职场主力，其思维方式、价值取向与职业期待呈现出鲜明代际特征。

在思想层面，他们拥护国家发展大局，但对空洞说教缺乏兴趣，更希望组织能解决实际困难；

在职业层面，渴望清晰的晋升路径和多元发展通道，反感干多干少一个样；

在工作层面，重视工作与生活的平衡，对高强度、低反馈的管理模式易产生倦怠；

在价值层面，追求成就感与社会认同，希望所从事的工作有意义、被看见、有回报。

二、国企青年人才的成长困境

当前国企青年人才的成长困境，可以从个人层面和组织层面两个维度来理解。

个人层面的困境集中体现在职业焦虑和发展瓶颈。

国有企业人才队伍结构呈现明显两极分化特征，一方面是年龄偏大、实践经验丰富且专业功底扎实的老员工，另一方面是年轻稚嫩、缺乏实践历练的青年员工。

青年员工普遍反映的看不到出路的焦虑感，反映了青年人才在国企中看不见的玻璃天花板。

许多青年技术骨干在入职3-5年后就面临职业发展的第一个瓶颈——专业成长路径模糊、晋升通道狭窄、薪酬增长乏力。

组织层面的困境则更为复杂。

一是晋升通道单一。国企长期存在千军万马挤管理岗独木桥的问题，专业技术与技能人才的职业发展空间严重受限。

二是培养机制不健全。过度依赖集中授课，缺乏挂职锻炼、轮岗交流等实践性培养机会，没有为人才成长提供资源和舞台。

三是激励机制滞后。分配上平均主义严重，绩效薪酬差距过小，难以体现青年骨干的贡献价值。

四是培养理念滞后。部分国有企业对人才的认知与管理理念未能紧跟数字化转型步伐，依旧沿用传统人才管理模式，缺乏随时代变革、与企业发展战略相适配的动态人才培养意识。

三、青年人才流失的制度性原因

青年人才流失并非个案，而是一个系统性的制度问题。

从宏观层面看，市场经济本应积极促进人才合理流动、提升资源优化匹配度，但国有企业人才资源的大量流失，不仅导致人才队伍规模缩减、整体专业素质下滑，还严重阻碍企业创新发展进程，人才流失已成为制约国有企业发展的关键瓶颈。

从微观层面看，青年人才流失的制度性原因可归结为以下四个方面：

一是身份认同缺失。

国企传统的编制文化和身份意识让青年员工难以建立归属感。

编制内与合同制的二元结构，使得相当一部分青年员工长期处于边缘人状态。

对青年人才而言，职业安全感的缺失远比对薪酬的不满更能引发离职倾向。

有的企业用人机制存在身份认同缺失与职业发展梗阻等制度性障碍。

二是激励机制错位。

青年骨干的贡献与其回报之间的不对等，是导致其产生付出与回报不成正比失落感的核心原因。

多数国企的薪酬体系仍以资历和职级为主导，绩效薪酬占比偏低，优秀青年员工的超额贡献难以在薪酬上得到体现。

三是成长空间狭窄。

在传统的金字塔式组织架构中，青年员工从基层到中层普遍需要8-10年的时间，论资排辈的晋升逻辑与青年员工渴望快速成长的诉求形成尖锐矛盾。

当青年员工发现自己的成长速度被组织平均化拖慢时，离职往往成为最优选择。

四是重使用轻培养的倾向。

一些企业把人才视为即插即用的工具，将人才培养当作阶段性任务，没有纳入整体规划、形成长期战略。

青年员工入职后，往往直接压担子而缺乏系统的能力培养，导致其专业成长陷入野蛮生长的困境。

第二板块、政策导向：国资委对青年人才培养的系统部署

国务院国资委将青年人才培养提升到战略高度，进行系统化部署。

2025年11月，国务院国资委党委召开第二届三优一能表彰会暨中央企业人才工作推进会，表彰了中央企业优秀科技领军人才、优秀创新团队、优秀青年科技人才和技术能手，就高质量编制十五五人才规划、抓好重点人才工作进行系统部署。

会议明确提出，要改进人才教育培养体系，积极拓展人才自主培养渠道，实施好管理人才领航培养工程、科技人才星耀培养工程、技能人才优基培养工程，全面深化人才发展体制机制改革，强化对人才政治引领和组织关怀，营造识才爱才敬才用才的良好环境，持续加强党对国资央企人才工作的全面领导。

在人才教育培养方面，国务院国资委印发《关于改进中央企业人才教育培养体系的意见》，提出用三年时间，推动中央企业普遍形成集团管总、资源统筹，需求为本、工程牵引，突出实训、分类提升的人才教育培养体系。

会议强调要深入推进工程硕博士培养改革专项试点工作，做好工作经验总结，抓好首批工程博士培养，提升入企实践培养成效。

在培训组织层面，国务院国资委干部教育培训中心专门举办2025年国有企业青年工作网络培训班，围绕国有企业青年工作理论政策、重点任务、工作实务等内容设置课程，涵盖强化国有企业青年工作思想政治引领、以创新创效活动激发中央企业青年创新创造活力、国有企业青年人才队伍建设路径举措、国有企业团青工作特色品牌实践等内容。

这些国家级培训项目表明，青年人才培养已成为国企改革的优先议程。

2026年2月，国务院国资委召开中央企业人才工作暨教育培训工作部署会，进一步强调要高质量编制实施十五五人才规划，改进人才教育培养体系，分类抓好管理人才、科技人才、技能人才培养工程，建立人才友好的企业生态，进一步提升人才工作质效。

第三板块、政治引领与思想铸魂：青马工程与党建融合

一、青马工程在国企的系统化推进

青马工程即青年马克思主义者培养工程，是共青团为党育人的重要品牌，也是中央企业贯彻落实习近平总书记关于青年工作的重要思想的关键抓手，旨在培养具有高度理论自觉、鲜明实践品格、深厚群众根基、奋进创新精神的青年马克思主义者。

在国企领域，青马工程已形成系统化的实施体系。

国家能源集团团委将青马工程作为培养社会主义合格建设者和可靠接班人的重要抓手，围绕加强青年理论武装主线，每年组织开展为期一个月的集中理论培训，邀请知名高校马克思主义学院教授，以每门课不少于30课时、累计不少于220课时，系统讲解马克思主义基本原理和中国化、时代化的马克思主义系列课程。

历经三年探索，集团团委构建起2+5青年马克思主义者特色培养体系——以理论学习青源计划和实践培养青蓝计划为主体，配套学员遴选、大思政课程、学员自驱管理、双导师培养和学员成长跟踪评估五大支撑机制，累计培养青年骨干263名，前两期集团公司级159名学员中，31人获省部级以上荣誉，37%走上重要岗位。

东方电气集团以五青工程（抓牢青年政治引领工程、抓实青年精神素养提升工程、抓细青年价值创造工程等）为抓手，搭建起了具有时代特征、东方特色和青年特点的团青工作体系。

其中，抓牢青马工程培养，规范管理体系和培养内容，充分发挥青马学员引领带动作用，着力为党培养一批马克思主义的忠诚信奉者和坚定实践者。

中国融通集团2026年举办第五期青马工程开班式暨集中理论培训，会议指出青马工程实施以来，为党培养青年政治骨干、为集团公司发展储备青年人才的品牌效应日益显现。

在培训模式创新上，2026年广东省青年马克思主义者培养工程省属企业培训班以专题教学+现场教学+沙盘课程+实践锻炼多元模式展开，紧扣青马工程培养要求，全面提升学员政治素养与综合能力。

中国南水北调集团举办首期青马工程培训班，培训围绕提升青年骨干理论素养和综合能力，分别邀请中央党校、共青团中央和中央团校等专家学者和集团公司有关部门负责人授课，后续还将衔接长期的跟踪培养计划。

二、思政教育与职业发展的深度融合

青年人才培养，既要铸魂也要赋能。国企将思想政治引领与职业发展紧密结合，在青年成长的关键节点——入职、转正、岗位调整和职务晋升——主动开展一对一谈心谈话，既明确传达党的纪律要求和政治方向，也耐心倾听并协助解决其在职业发展、生活适应等方面的现实困难。

国家能源集团团委在充分调研青年兴趣与需求的基础上，牵头组建青年评论员联盟，并全新打造以青年评论为主要内容的集团团委微信公众号——青年湖畔，引入中央媒体专家名师一对一指导帮带，走出了一条兴趣聚人、笔耕育人与思想铸魂的融合之路。

成立半年来，青年评论员联盟由最初的40余人增至近700人，发表评论文章130余篇，收获近30万阅读量。

这种兼具政治高度与人文温度的引导方式，有效实现了思想教育与成长关怀的有机统一，引导青年自觉将个人理想融入企业发展和国家需要之中，确保红色基因代代相传。

第四板块、分层分类培养体系：从粗放培训到精准赋能

青年人才培养不能一刀切，必须根据不同阶段、不同序列青年的特点和需求，构建分层分类的精准培养体系。

一、导师带徒+轮岗实训+专项培训三维一体培养模式

导师带徒是国企青年人才培养最传统也最有效的方式之一，但在实践中往往流于形式。

破解这一困局的关键，在于构建系统化、多维度的导师培养体系。

• 三导师制是导师带徒模式的重要升级。

新疆煤化工创新实施三导师制，在专业、生活双导师制基础上，增加职业导师，构建多维度、系统化、专业化的成长导师体系。

职业导师由人力资源部负责人担任，指导编制个性化成长路线图；专业导师由车间负责人或顶尖业务骨干担任，以贴身式指导传授专业技艺；生活导师由车间主要负责人担任，持续提供关怀。

同时，建立导师带徒计划、设立专项经费并专款专用，保障培训开支。

2025年以来，该公司为新入职的11名高校毕业生匹配职业导师1人、专业导师11人、生活导师8人，为新员工铺设了一条快速成长、暖心安心、前景清晰的职业发展通道。

• 四维联动师带徒体系同样值得关注。

中国电建集团创新构建四维联动师带徒体系，以融入+启蒙为核心，导师带领新员工熟悉项目现场、企业规章制度，让新员工掌握安全操作规范、设备基础认知等内容，同时分享职场成长经历，帮助新员工调整心态、快速融入团队。

在此基础上聚焦实操+突破，通过岗位实战锻炼，快速提升新员工的专业技能和独立作业能力。

• 导师带徒+轮岗实践+专项培训三维一体培养体系在实践中也取得了显著成效。

某项目部自开工以来，立足施工一线实际，构建三维一体人才培养体系，累计培养8名业务骨干：3人晋升为技术主管，5人独立承担关键技术岗位工作，试验室主管还荣获省级重点工程职工试验技能竞赛二等奖。

• 轮岗实训是拓宽青年人才视野的重要手段。

渤化集团创新实施轮岗实训机制，自2023年2月启动以来，已有266人参加实训。

2025年，渤化集团制定《集团公司员工轮岗锻炼实施办法》，将45周岁以下员工全部纳入人才储备池，打造从专才到将才的进阶通道。

开滦股份范各庄矿团委通过师徒结对传技+标杆带动后进双轮驱动模式，青年员工主动创新能力与精益操作水平显著提升，全年共有13名徒弟顺利通过高等级技能鉴定，3名徒弟在全国煤炭职业技能竞赛中斩获佳绩。

二、分阶段培养体系：从雏雁到头雁的进阶通道

国网金昌供电创新实施头雁人才培养模式，通过构建雏雁-成雁-头雁三阶段培养体系，打造战略性、实战型、创新型复合人才梯队。

第一阶段——雏雁筑基计划：

针对新入职员工和青年骨干，通过导师带徒+项目实战模式，重点培养基础业务能力和职业素养。

设立优苗计划，为入职3年内新员工量身定制成长路径，通过技能培训、岗位轮换、项目参与等方式，快速提升专业能力和综合素质。

2025年，首期26名学员已成长为关键岗位骨干，12名优秀青年加入党组织。

第二阶段——成雁淬炼计划：

以拓宽员工岗位胜任能力为目标，通过跨单位、跨专业、跨岗位挂职锻炼，培养年轻管理人员和关键骨干。

组织年轻管理人员到公司本部管理技术岗、基层班组长、供电所长等岗位挂职，选派优秀管理人员到省公司参加挂职锻炼、巡视巡察、人才帮扶等。

目前，10名年轻管理人员在公司内部挂职，15名四级副职领导人员、25名优秀年轻管理人员进入省公司千人两库。

第三阶段——头雁领航计划：

聚焦高层次人才培养，选拔四、五级专家组建专家团队，分解科技项目、管理创新项目、QC及职工创新创效项目年度目标任务，提升青年创新能力。

依托劳模创新工作室，组建柔性团队参与技术攻关、创新成果转化等，实现跨专业跨领域知识整合。

在分阶段培养的实践中，浙江交工132党支部的分层次培养同样值得借鉴。

85后侧重管理能力提升，安排担任项目关键管理岗位；95后侧重专业技能提升，在技术攻坚中发挥核心作用；00后侧重基础能力夯实，通过轮岗、实训打牢成长根基。

通过分层次、精准化培养，形成年龄结构合理、能力互补的青年人才梯队。

三、后备干部选拔与梯队建设

后备干部的选拔是青年人才培养链条中的关键环节。

中铁六局太原公司开展优秀年轻后备干部公开选拔，这场涉及7大系统10类专业、吸引226人参与的大考，聚焦400余名35岁以下全日制本科及以上学历的年轻人进行深耕，旨在发掘未来5到10年的核心骨干。

为确保公正，选拔委托第三方专业机构全流程操办，笔试采用题号错位跨系统混排等方式防舞弊；面试引入外部专家与内部评委共同打分，形成了流程严谨如高考的公开竞聘机制。

中煤矿建集团党委将年轻干部队伍建设作为一把手工程，创新构建了以五荐为核心的年轻干部选拔培养体系。

该体系以新时代猛虎精神为文化内核，通过青虎跃涧猛虎拔萃虎跃星河三大计划，将企业奋斗基因深度融入培养全过程，形成特色鲜明的管理品牌。

以三年为周期，建立选拔、培养、考核和任用闭环，通过战略匹配、多维遴选、精准育成、实战淬炼四维联动，确保人才供给与企业战略转型同频共振。

四、数字化转型背景下的青年人才能力建设

在数字化转型加速推进的背景下，提升青年人才的数字素养和创新能力已成为当务之急。

南方电网公司2025年青年创新创效大赛以创新赋能强企志，青春点亮新质能为主题，吸引了近8000人次参与，征集项目超过1000个。

参赛项目分为青年创新与青年创效两个赛道，覆盖电网规划建设、安全生产、市场服务、产业发展、综合管理五大专业领域。

其中，320个项目聚焦技术前沿攻关，708个项目精准对接基层实际需求，展现出南网青年从科研攻坚到一线微创新的全面担当。

近三年来，公司青年创新项目累计立项1200余项，获得国家专利480多项，成果转化应用率达65%，培育青年创新团队230余支，超过2000名青年实现技能等级提升。

在青年创新工作室建设方面，中铁二十三局四公司首个青年创新工作室在316国道项目揭牌成立，标志着公司在青年人才梯队建设与工程技术创新领域正式开启新征程。

中铁九局三公司同时构建起完善的激励机制，对表现卓越的团队和个人予以表彰奖励，并在职称评定、职务晋升中优先考虑，充分激发青年人才创新潜能。

航天科技集团在青年科技创新方面走在前列。

集团公司党组研究制定了《关于加强新时代青年创新工作的意见》（青创16条），依托全生命周期理念，在实践中形成了从探索、实践到落地的青年创新全周期闭环机制。

青年博士联盟自2022年成立以来，已形成跨单位、跨领域、跨行业，包括系统内外2100多名成员的青年创新组织。

2025年，集团公司举办第九届钱学森青年创新基金评审会，全级次超2000人积极申报。

往届获得基金资助的优秀项目中，新型锂电池灭火装置已广泛投入市场，年产值可观；瞬变工况运行涡轮泵健康状态高可信智能识别项目推动液体火箭发动机诊断手段由赤脚医生升级为专家门诊。

航天科技集团坚持先问新不新、再问行不行的理念，鼓励青年大胆提出具有战略性、颠覆性、前沿性、突破性、基础性的创意创想。

第五板块、激励创新：让青年愿意留、主动干、持续成长

青年人才的保留，既要有科学合理的激励制度，也要有公平透明的竞争平台，更要有情感温暖的归属感。多措并举，方能将流失转化为留住。

一、打破论资排辈：拓宽青年晋升通道

晋升通道狭窄是青年人才流失的核心原因之一。

人民论坛锐评指出，国企应摒弃论资排辈平衡照顾等陋习，推行公开选拔、竞争上岗，让有真才实学的人才脱颖而出。

中铁六局太原公司打破论资排辈，突出发展潜力的公开竞聘释放出清晰的用人信号。

近年来入职的名校毕业生被纳入重点观察范围，接受系统把脉。

青年技术骨干李宁坦言：看到公司搭建的成长阶梯，大家干劲更足了，都愿在企业转型中扛起重担。

河南国资委出台的新政也明确提出全面推行中层管理人员竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制，为国企破除论资排辈提供了政策支持。

在三能机制建设上，赣州市国投集团深入推进全体起立、竞争上岗行动，构建组织保障—架构优化—流程规范—流动适配全链条实施体系，并健全退出与提升机制，有效优化人才结构。

在人才选拔—合理配置—能力提升的闭环中，优秀青年员工得到了更多脱颖而出的机会。

二、薪酬激励改革：让贡献与回报成正比

薪酬激励是青年人才保留的基础性手段。

人力资源和社会保障部、财政部、国务院国资委联合印发《关于加大国有企业技能人才薪酬分配激励的通知》，指导国有企业建立健全基于岗位价值、能力素质、创新创造、业绩贡献的技能人才薪酬分配制度，推动建设与产业发展相适应的新时代高素质技能人才队伍。

华电云南公司持续健全创新激励机制，近两年来累计实施72项技术改进与管理优化提案，其中超八成来自一线青年员工，累计节约成本超300万元，公司创新成果不断涌现，累计荣获省部级创新创效奖项30余项。

南网科研院以价值创造、精准激励为原则，构建即时激励与中长期激励相衔接、物质激励与荣誉激励相融合的全面激励体系。

在技术攻关阶段，坚持以岗定薪、按绩取酬原则，推行划小单位考核分配模式，使激励资源向绩优者倾斜，同时通过设置保障系数，确保从事长周期核心技术攻关的一线人员和青年科技人员得到稳定收入支持。

在成果转化阶段，以自主创新和科技成果转化为主要目标，用足用实各项国资委中长期激励政策，对在科技成果研发与转化中发挥核心作用的技术骨干人员实施分红激励与长周期科研津贴保障。

三、中长期激励：让青年人才与企业共成长

中长期激励机制是留住青年核心骨干的关键工具。

中国汽研在科改示范行动中推出了限制性股票+项目跟投的中长期激励组合拳，累计激励金额超过700万元，受益技术骨干达500余人次，实现让创新者得厚利、让奋斗者有奔头的激励效果。

项目跟投机制让科研人员能够直接分享创新成果带来的收益，极大激发了青年科研人员的创新热情。

中铝青年突击队以专业组+项目制+市场化激励的方式，构建起务实高效的青创模式。

团队中00后21人、90后14人、80后4人，全员学历本科及以上，其中硕士13人，通过市场化激励机制实现了青年创新活力的充分释放。

在技术骨干激励方面，中铝股份健全外派人员薪酬核定机制和外籍员工属地市场薪酬对标体系，让海外青年人才留得住、有奔头，在市场化薪酬激励与国企制度的衔接方面做出了有益探索。

湖北国资委出台的《关于推进省属企业中长期激励的实施意见》，为国企系统开展中长期激励提供了包含股权激励、项目分红、跟投机制等7大类16种具体激励方式的政策工具箱。

四、精神激励与人文关怀：增强青年归属感

物质激励是基础，但精神激励和人文关怀同样不可或缺。

南网科研院打破原有以物质激励为主的激励方式，积极构建以荣誉激励为重要组成部分的全面激励体系，不断增强青年科技人员的获得感、成就感和荣誉感。

近年来，南网科研院不断健全荣誉管理体系，系统性构建了先进典型发现甄选-重点跟踪培育-推荐宣传-管理激励的全生命周期荣誉管理机制与科技杰出人物-科技创客-创新先进个人的三级创新类荣誉表彰体系。

淮海实业集团安徽矿机推行领导班子四联系制度（联系技术人才、困难职工、统战人士、劳模先进），实施暖心工程，开展春送健康、夏送清凉等四季歌关爱活动，做实心理疏导、慰问帮扶，有效增强了青年员工的归属感。

国家能源集团团委牵头组建青年评论员联盟，为青年提供了情感表达的窗口，让青年的思考在更广阔的社会实践中激起时代的回响。

第六板块、标杆案例深度剖析

一、国家能源集团：四有青年队伍建设的系统实践

国家能源集团团委聚焦党的事业后继有人这一根本大计，创新推出一系列特色举措，着力打造眼里有光、心中有火、肩上有责、脚下有力的四有青年队伍。

在思想引领上，集团团委构建2+5青年马克思主义者特色培养体系，累计培养青年骨干263名，前两期集团公司级159名学员中31人获省部级以上荣誉、37%走上重要岗位。

牵头组建青年评论员联盟，成立半年由40余人增至近700人，发表评论文章130余篇，收获近30万阅读量。

在创新创效上，集团将创新摆在企业改革发展的突出位置，通过多种平台和载体激发青年创新活力。

在能力提升上，以数字化学习平台、岗位练兵、技能竞赛等方式为青年成长赋能。

集团青马工程学员在为期一年的双导师培养与一线淬炼中成长，塑造了青蓝相继的生动格局。

二、航天科技集团：青年科技创新全周期闭环机制

航天科技集团青年博士联盟自2022年成立以来，已发展成为一个跨单位、跨领域、跨行业，包括系统内外2100多名成员的青年创新组织。

依托全生命周期理念，形成了从探索、实践到落地的青年创新全周期闭环机制。

在探索环节，坚持先问新不新、再问行不行的理念，鼓励青年大胆提出具有战略性、颠覆性的创意创想。

2025年举办的第三届创新创意创想汇活动中，青年们大胆展示创新创意想法，与会专家和青年们发扬技术民主传统，评选出多项萌芽奖。

在实践环节，给予青年创新实践实打实的启动资金和平台支持。

第九届钱学森青年创新基金评审会划定了三大赛道、瞄准三大领域，鼓励优秀青年将创意创想转化为实践操作，全级次超2000人积极申报。

往届优秀项目中，新型锂电池灭火装置已广泛投入市场，年产值可观，充分证明了青年创新成果的转化价值。

三、中煤矿建集团：虎步云程1331卓越人才工程

中煤矿建集团党委打造的虎步云程1331卓越人才工程，成功荣获2025企业创新学习标杆实践奖项。

该评选由中国教育国际交流协会、上海交通大学等权威机构联合主办，是国内企业学习与发展领域具有重要影响力的专业评选。

集团党委将年轻干部队伍建设作为一把手工程，创新构建以五荐为核心的年轻干部选拔培养体系。

通过青虎跃涧猛虎拔萃虎跃星河三大计划，以三年为周期建立选拔、培养、考核和任用闭环，通过战略匹配、多维遴选、精准育成、实战淬炼四维联动，确保人才供给与企业战略转型同频共振。

这一模式将企业猛虎奋斗基因深度融入培养全过程，为国企年轻干部选拔培养提供了可复制的特色方案。

四、东方电气集团：五青工程团青工作体系

东方电气集团团委以五青工程为抓手，搭建起了具有时代特征、东方特色和青年特点的团青工作体系。

这一体系包括：抓牢青年政治引领工程，通过青年大学习、主题团日、青马工程培养等筑牢青年信仰之基；抓实青年精神素养提升工程，通过弘扬东汽精神、践行同·创文化主题活动，教育引导青年时刻保持清醒头脑和坚定立场；抓细青年价值创造工程，通过青年创新创效大赛、青年科技论坛等竞赛活动积极引导青年岗位建功；抓强青年岗位建功工程，引导青年在急难险重任务中冲锋在前；抓深青年关心关爱工程，切实为青年办实事、解难题。

通过系统化的五青工程，东方电气集团形成了可复制、可推广、可拓展的团青工作成果，提升了团组织的引领力、组织力、服务力和大局贡献度，持续赋能企业高质量发展。

第七板块、分阶段实施路径建议

基于前述分析，国企青年人才培养与激励体系建设建议采取三步走的渐进式策略。

第一步：摸底盘点与制度筑基（6-12个月）

核心任务：摸清青年人才家底，建立培养制度框架。

具体行动：开展全集团35岁以下青年人才盘点，按技术序列、管理序列、复合型人才分层分类建档；制定集团十五五青年人才培养专项规划，明确培养目标、路径和资源保障；建立双导师或三导师带徒制度，实现新入职员工导师配备全覆盖；建设青年人才数字化档案系统，实现一人一档的动态管理。

第二步：体系建设与试点突破（12-24个月）

核心任务：搭建分层分类培养体系，开展关键环节试点。

具体行动：建立雏雁—成雁—头雁三级进阶培养通道，明确各阶段的培养目标和评估标准；在2-3家子企业开展公开选拔、竞争上岗试点，验证能上能下机制的可行性；启动青年创新工作室建设，配套专项经费和导师资源；探索项目跟投、股权激励等中长期激励工具在青年核心骨干中的试点应用；建立青年人才成长跟踪评估机制，每半年开展一次评估反馈。

第三步：全面推广与生态构建（24个月以上）

核心任务：在全集团推广成功经验，构建开放协同的青年人才生态。

具体行动：将公开选拔、竞争上岗机制推广至全集团，形成常态化、制度化；建立跨单位、跨专业的青年人才交流平台，促进人才有序流动；搭建青年创新成果转化平台，打通创意—验证—孵化—应用的全链条；完善中长期激励机制，将符合条件的青年骨干纳入激励范围；建立青年人才发展评估体系，将青年人才培养成效纳入子企业领导班子考核。

第八板块：风险防控与配套机制

流失风险。 青年人才流失是首要风险。

建立核心青年人才离职预警机制，通过数据分析提前识别高离职风险员工，主动介入干预；建立青年人才保留专项基金，对关键岗位青年骨干实施差异化保留方案。

身份认同缺失风险。 国企传统的编制文化让合同制青年员工难以建立归属感。

推进用工制度改革，逐步淡化身份差异，营造不看身份看能力的文化氛围；在薪酬福利、晋升机会等方面实现同岗同酬、同工同权。

激励过度与公平性风险。 中长期激励需在激励力度与合规要求之间取得平衡，同时避免激励对象的选择引发内部不公平感。

严格按照政策框架设计激励方案，标准透明、程序公开；建立激励效果的定期评估机制，防止激励过度或激励失效。

培养投入产出风险。 青年人才培养投入大、周期长，效果难以短期显现。

建立青年人才培养投入产出评估体系，量化评估培养效果；坚持长期主义，避免因短期效果不明显而削减培养投入。

第九板块、未来展望：国企青年人才培养的三大演进方向

方向一：从粗放培养到精准画像。未来青年人才培养将更多依靠大数据和AI技术实现精准画像——通过分析青年员工的学习轨迹、绩效数据、能力测评结果等，自动识别能力短板和发展潜力，推送个性化的培养方案和学习资源。

方向二：从论资排辈到唯才是举。随着国企改革的深化，资历在晋升中的权重将持续下降，能力和贡献的权重将持续上升。公开选拔、竞争上岗将成为国企选拔青年人才的常态化机制。

方向三：从单一激励到全面赋能。青年人才保留不再仅仅依靠薪酬激励，而是更加注重成长空间的提供和价值实现的满足。通过导师带徒、轮岗实训、创新平台、荣誉体系等多维赋能，让青年人才在国企愿意留、主动干、持续成长。

写给未来的话

青年兴则企业兴，青年强则国家强。

在推进中国式现代化的新征程上，国有企业肩负着做强做优做大、服务国家战略的历史使命。

而完成这一使命，归根结底要靠一支眼里有光、心中有火、肩上有责、脚下有力的青年人才队伍。

破解青年人才引不进、留不住、用不好的困局，没有一招制胜的捷径。

它需要国企以改革的勇气打破论资排辈的壁垒，以创新的思维构建分层分类的培养体系，以真诚的态度搭建公开透明的竞争平台，以务实的行动完善中长期的激励机制。

功以才成，业由才广。

国务院国资委已作出明确部署——人才规划要适度超前、投资于人要优先安排、人才结构要优化提质、体制机制要赋能增效。

站在十五五规划的开局之年，国企应当将青年人才培养提升至战略优先位置，让更多青年头雁领航、鸿雁担当、雏雁展翅，让青年人才的活水充分涌流、创新活力竞相迸发，共同谱写国企高质量发展的青春篇章。

【全文完】