文/华彩咨询 白万纲

近日，中施协的友人叮嘱我为施工行业的集团管控问题写点东西，这既是一段时间以来面临的挑战与风险使得管控及协同难题前所未有的被放大，也是因为应对诸多不确定性与市场高烈度竞争格局更需要施工企业优化乃至升级其管控体系。

总之一句话，外部难题还需从内部解决，打铁更需自家硬。

围绕这个课题，我思考了一段时间，为系统提炼近些年施工企业在集团管控上那些铁血铮铮的实践，为了提要钩玄式总结近些年施工先进企业苦战内卷的那些经验教训，也许把一组先进企业的集团管控做个群像式展现更为恰当。

我想这篇文章应该既介绍先进企业在集团管控的基础和体系建设上的各种探索与实践，也要介绍施工企业们在面临内卷化，国际化，智能化，绿色化，合规压力化，全面不确定性升级化等趋势与挑战下在集团管控的升级与个性化建设上取得的各种创新与突破，才对得起这个课题。

也许这样的一篇文章，才是对行业同仁有点参考价值，能绵薄助力于施工行业高质量发展与世界一流企业建设。

为此，我们从数据库中摘选中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、上海建工、陕西建工、云南建投、广州建筑、北京城建、湖南建投等十家代表性企业作为标杆。

写这篇文章的初心是归纳施工企业如何建设三个一流：世界一流企业建设，高韧性与反内卷一流企业建设，柔性与转型适应性一流企业建设。

但我们的努力到底是否达成此有些奢求的目标，有待诸君来评价。

说明一下，本文未纳入中国电建、中国能建，中冶科工，中国化学等专业基建领头羊，主要因其业务高度聚焦，普适性借鉴价值有限；

同时本文未纳入太平洋建设， 因其经营模式特殊，横向参考性不够强。

总之，此十个标杆选取只为确保更贴合国内主流施工企业的运营实际。

如拙文能为建筑企业优化管控架构、提升运营效能、培育核心优势提供些许助力，则是我们最大的欣慰。

其是全球规模最大的投资建设集团，长居世界500强前列，以房建为基本盘、基建为增长极、投资运营为重要支撑，形成全产业链、全区域、全球化布局。

集团采用治理型为基础、协同型为核心的双轮驱动管控模式，以规范法人治理保障万亿级规模稳健运行，以全域协同实现跨业务、跨区域、跨产业链高效联动。

其是中国建筑行业治理现代化、运营集约化、发展国际化的标杆企业，在超高层、大型公建、城市综合开发、海外工程等领域具备不可替代的核心优势，规模体量、品牌影响力、全产业链整合能力均居全球建筑业首位。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

以一创五强 作为总体战略纲领，核心目标是创建具有全球竞争力的世界一流投资建设集团，全面做强价值创造力、技术创新力、国际竞争力、品牌影响力、抗风险能力。

构建1+4+N 全产业链生态体系：以工程承包为核心主业，以投资运营为增长极，以勘察设计、城市运营、海外业务为支柱，布局绿色建造、智能建造等新兴赛道

2025年新签合同额45458亿元（同比增长1.0%），其中建筑业务新签合同额41510亿元（基础设施业务14728亿元、房屋建筑业务26654亿元、勘察设计业务128亿元），2025年三季度营业收入15582.2亿元，资产负债率76.07%，净资产收益率暂无全年完整数据，智慧工地覆盖率超95%，绿色建筑项目占比超80%。

（二）集团管控模式及特点

采用治理型筑基、协同型赋能 的复合型管控模式，以党建引领与现代企业制度为根本，以战略、财务、人事、风控、投资五大集权为骨架，以全域业务协同、区域统筹协同、产业链协同、国际国内协同为动力，构建总部管总、二级主责、项目创效 的三级管控体系。

总部不介入具体履约，专注战略、资源、风险、品牌与宏观管理，通过穿透式治理、分类授权、刚性考核实现万亿级企业规范高效运行，是超大型建筑集团治理与协同融合的最佳实践。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：坚持党建引领与现代企业制度深度融合，构建党委领导、董事会决策、监事会监督、经理层执行 的规范法人治理结构，建立权责清晰、运行高效、制衡有效的治理体系，针对工程局、专业集团、投资平台、海外机构实行穿透式治理、分类授权、一企一策，重大投资、重大项目、重大人事、重大风险事项由总部集中决策，全国统一制度体系、流程标准、风控要求。

集团控制：以战略控制、财务集中、干部直管、风控合规、投资预审五大控制为核心，战略上统一规划与考核，财务上资金集中与共享，人事上干部统一管理，风控上全流程监督，投资上严格预审把关。

集团协同：实现房建、基建、地产、设计、海外、供应链全域协同，区域总部统筹市场，产业链上下游一体化，国内与海外双向支撑。

宏观管理：总部定位管总、管战略、管风险、管资源、管品牌，聚焦顶层设计、资源配置、制度建设、品牌塑造、科技创新布局。

2. 层级功能定位

集团总部：战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心、品牌引领中心、科技创新宏观布局中心

子集团/ 工程局 / 区域总部：利润中心、经营中心、履约统筹中心、区域/ 专业作战指挥部

孙公司/ 专业公司：专业化能力支撑中心、细分市场深耕中心、专项技术服务中心

项目部：履约中心、成本中心、现场创效中心、安全质量责任主体

3. 管控体系运作：4+6管控体系运作抓手（考虑到每个集团的集团管控体系运作的复杂性，差异化与个性化，我们将其最核心的集团管控要素筛选出四个要素作为其运作主要抓手，再筛选出比主要抓手的功能相对弱一点，但对主要抓手构成支撑的六个要素作为其支撑性抓手，从而形成4+6管控体系运作的一个画像，或者运作核心动力与特性的提取，不是说每个集团在这样运作，而是可以用4+6管控运作抓手更好的阐述，总结该集团的管控体系到底在怎么运作，同样，其他九家集团我们也是采用这个手法，不再一一赘述，请注意辨析）。

4 个主要抓手

1）战略管控：战略解码分解、年度经营责任书、季度调度督导、年度刚性考核、目标闭环管理

2）财务管控：全面预算管理、资金集中池运作、财务共享中心、债务规模管控、现金流刚性约束

3）人力资源管控：中层干部直管、核心人才池建设、薪酬总额管控、任职资格体系、培训体系统一

4）项目管控：标前策划评审、过程成本管控、结算索赔闭环、清收回款督导、大商务全流程管理

6 个支撑抓手

1）供应链与集中采购：统一供应商库、集中招标定价、价格动态管控、阳光采购流程、廉洁风险防控

2）风控合规内审：风险识别预警、合规审查全覆盖、审计穿透监督、安全质量一票否决、追责问责机制

3）科创与数字化：智慧工地建设、BIM 技术应用、数字孪生搭建、绿色建造推广、智能建造升级

4）市场与品牌：高端营销统筹、重大项目协同、海外市场布局、品牌形象统一、全球声誉管理

5）资本与投资：投前评审把关、投中过程管控、投后运营评价、退出机制设计、资产盘活运营

6）企业文化与党建：价值理念统一、党建品牌塑造、责任担当传导、作风纪律建设、凝聚力提升

4. 为破解超大型建筑集团层级多、链条长、协同弱、风险散的行业性难题，该公司近期聚焦的管控核心课题

1）国际化：完善全球合规体系、提升地缘政治风险与汇率风险管控能力、优化海外盈利模式、推进本地化运营

2）数智化：加快数字中建建设、推进智能建造、智慧工地全覆盖、管理在线化、项目全生命周期数字化

3）绿色化：落实双碳目标、推广装配式建筑、超低能耗建筑、绿色施工技术、全产业链低碳运营

4）多维增长化：从传统施工向投资、运营、城市服务、新基建、新能源转型，优化盈利结构提升质量

（三）核心竞争力

全球规模第一、品牌影响力顶尖、超高层与大型公建技术壁垒深厚、全产业链整合能力突出、资金与资质资源优势显著、风控体系严密、全国市场布局均衡。

管控总结

核心创新与突破：构建万亿级建筑集团治理+ 协同 双轮管控体系，实现规模、风险、效益、创新同步最优；未来升级重点：深化数字化穿透管控、强化全球一体化运营、提升价值创造能力、加快绿色低碳转型。

其是全球领先的综合型建筑产业集团，以铁路、城市轨道交通、公路工程为核心主业，是我国八纵八横 高铁网建设的绝对主力军，在轨道交通、桥梁隧道、高端装备制造领域具备全球顶尖实力。

业务覆盖勘察设计、施工、装备制造、物资物流、投资运营全产业链。

集团采用治理型打底、协同型主线的管控模式，依托规范的法人治理保障庞大组织体系稳健运行，以全产业链协同实现设计、施工、装备、投资、运营一体化高效联动，是交通基建领域专业化、规模化、国际化发展的典型代表，在重大工程履约、核心技术研发、全球市场开拓方面优势突出，铁路与城轨市场份额长期稳居行业第一。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

中国中铁以高质量发展、三主两辅、世界一流综合建筑产业集团 为核心战略，三主 为铁路、城轨、公路工程，两辅 为市政、水利水电及生态环保工程，形成核心引领、多元支撑、全链协同 业务格局，同时布局勘察设计、装备制造、物资物流、投资运营等特色板块；

2025年营业收入10934.94亿元，资产合计24705.81亿元，负债合计19299.82亿元，资产负债率约78.11%，归母净利润228.92亿元，基本每股收益0.8480元，经营活动现金流净额287.72亿元，新签合同额暂无全年完整数据，铁路与城轨业务占比超55%，装备制造业务营收超1000亿元。

（二）集团管控模式及特点

其实行治理为基、协同为纲、专业为核、风险为底 的管控模式，以党建引领法人治理，以战略、财务、人事、投资、安全质量强控制为保障，以设计— 施工 — 装备 — 投资 — 运营全产业链协同为核心动能，构建强总部、专业化、区域化、协同化的管控架构。

总部聚焦顶层引领、资源统筹、风险防控、技术驱动，二级单位专注经营与利润创造，项目部负责履约创效，整体体系严密、专业突出、协同高效，适配交通基建超长链条、超高复杂度、超大资源投入的行业特性。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：坚持党建引领与法人治理深度融合，针对工程局、设计院、工业集团、投资集团实行分类治理、统一制度、穿透监督，建立权责清单与授权体系，重大投资、安全风险、人事任免由总部统筹把关。

集团控制：构建战略闭环、财务集中、干部直管、投资分级审批、安全质量高压管控的强控制体系。

集团协同：打造设计— 施工 — 装备 — 投资 — 运营全产业链协同，区域协同、国内海外协同、专业板块协同全面覆盖。

宏观管理：总部聚焦国家重大工程承接、行业技术标准制定、全球战略布局、重大改革推进、研发平台建设、品牌声誉管理。

2. 层级功能定位

集团总部：战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、技术引领中心、考核评价中心

二级工程局/ 专业集团 / 设计院：利润中心、经营中心、项目集群管控中心、专业技术创新中心

孙公司/ 专业公司：专项技术中心、细分市场深耕中心、专业化服务支撑中心

项目部：成本中心、履约中心、安全质量责任主体、现场效益创造单元

3. 管控体系运行：4+6 运作抓手

4 个主要抓手

1）战略管控：核心赛道聚焦、年度计划刚性、经营指标分解、过程监控督导、考核结果挂钩

2）财务管控：全面预算刚性、集团资金池运作、财务共享上线、两金压降管控、现金流安全保障

3）人力资源管控：干部统一配置、核心梯队建设、高技能人才培养、薪酬总额管控、绩效刚性兑现

4）项目管控：大商务管理、铁路专项管控、成本全过程管控、方案优化预审、结算闭环管理

6 个支撑抓手

1) 供应链与集采：集中招标采购、供应商分级管理、价格信息共享、物流统筹调度、成本压降管控

2) 风控合规内审：安全质量强监管、合规审查全覆盖、审计穿透监督、纪检联动问责、风险预警处置

3) 科创与数字化：智能铁路建设、数字孪生应用、智慧工地覆盖、盾构智能运维、大数据分析决策

4) 市场经营：区域总部统筹、路地协同联动、高端经营对接、重大项目攻坚、市场信息共享

5) 资本与投资：投建营一体化、PPP 规范管理、资产盘活运作、证券化推进、投资回报管控

6) 设计施工装备一体化：方案前置优化、内部装备配套、技术协同支撑、工法联合创新、效率效益提升

4. 为破解铁路基建技术复杂、协同难度大、产业链分散的行业痛点，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 数智化：推进铁路工程全流程数字化、智能装备深度应用、管理平台一体化、数字孪生全面落地

2) 绿色化：发展绿色铁路、生态修复技术、低碳施工工艺、节能环保装备规模化应用

3) 转型升级化：从单一施工承包商向投建营一体化综合服务商转型，提升盈利质量与可持续性

4) 区域深耕化：强化城市群属地化经营，提升区域市场占有率、盈利能力与本地化水平

（三）核心竞争力

铁路与城轨绝对龙头地位、设计施工装备一体化优势显著、重大工程履约能力顶尖、复杂地质技术壁垒深厚、全国均衡布局抗风险能力强、高端装备自研自给率高。

管控总结

核心创新与突破：构建交通基建全链条治理+ 协同 管控范式，实现专业、资源、技术、市场高度整合；未来升级重点：深化数字化智能建造、强化绿色低碳技术、提升投建营一体化能力、优化全球市场布局。

其是全球地下工程领域的领军企业，以铁路、公路、城轨、地下工程为核心主业，在盾构隧道、复杂地质铁路、地下空间开发领域具备全球顶尖实力，海外业务布局早、体系成熟、规模领先。

集团采用治理型保障、协同型提效的管控模式，以严密治理管控高风险工程与全球业务，以跨专业、跨区域、海内外协同提升整体战斗力，是我国施工企业地下工程专业化、海外业务优先、投建营联动 发展的标杆，地下工程市场占有率、盾构装备研发能力、超级工程建设能力均居世界前列。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

中国铁建确立工程为本、多元协同、海外优先、创新驱动、世界一流 总体战略，以铁路、公路、城轨、地下工程为四大核心业务，以勘察设计、工业制造、物资物流为三大支撑，拓展投资运营、房地产、城市更新、环保水务等多元业务，海外业务优先发展；

2025年营业收入10297.84亿元，资产合计20838.25亿元，负债合计16568.70亿元，资产负债率约79.51%，归母净利润183.63亿元，基本每股收益1.1800元，经营活动现金流净额29.57亿元，新签合同额暂无全年完整数据，核心基建业务占比保持高位。

（二）集团管控模式及特点

中国铁建推行治理守底线、协同提效能、专业筑壁垒、海外强统筹 的管控模式，以党建引领完善法人治理，针对地下工程、海外业务、超级工程实施专项治理与重点管控，以战略、财务、人事、投资、安全质量强控制为保障，以地下工程全链条、国内海外双向、多板块深度、区域统筹四大协同为核心动能，构建专业特色鲜明、全球布局完善、风险管控严密的管控体系，适配高风险、高技术、全球化的业务特征。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：党建引领完善法人治理结构，针对地下工程、海外业务、超级工程等高风险领域建立专项治理规则，授权清晰、监督有力、决策高效。

集团控制：实行战略闭环、财务集中、干部直管、投资预审、安全质量一票否决强控制模式，超级工程总部直接统筹。

集团协同：构建地下工程全链条协同、国内海外双向协同、多板块深度协同、区域统筹协同体系。

宏观管理：总部聚焦国家战略对接、重大工程承接、核心技术攻关、全球布局优化、改革深化、品牌国际输出。

2. 层级功能定位

集团总部：战略决策中心、风险管控中心、资源调度中心、全球运营中心、技术创新中心

二级集团/ 工程局 / 专业公司：利润中心、市场开拓中心、项目集群管控中心、专业领军平台

孙公司/ 专业化单元：专项技术中心、高端装备研发制造中心、细分产品服务中心

项目部：履约创效中心、安全质量责任主体、现场风险管控核心单元

3. 管控体系运行：4+6 运作抓手

4 个主要抓手

1) 战略管控：主业坚守聚焦、海外优先布局、目标刚性分解、过程跟踪督导、年度考核兑现

2) 财务管控：全面预算管理、资金集中运作、财务共享覆盖、负债水平管控、现金流精准调控

3) 人力资源管控：干部统一调配、海外人才储备、高技能人才培养、绩效联动激励、梯队动态建设

4) 项目管控：大商务精益管理、地下工程专项方案、成本精准管控、结算闭环管理、风险过程防控

6 个支撑抓手

1) 供应链与物资物流：集中采购统筹、物流集团运作、物资动态调度、供应商战略协同、成本集约管控

2) 风控合规内审：海外合规管控、地质风险预警、安全质量监督、审计全覆盖、责任追究到位

3) 科创与数字化：智能盾构研发、数字隧道建设、智慧工地应用、地下空间大数据、技术迭代升级

4) 市场与海外经营：高端经营对接、区域统筹协同、海外机构一体化、市场信息共享、品牌全球推广

5) 资本与投资运营：基础设施投资、产业基金运作、资产证券化、存量盘活、回报闭环管控

6) 设计施工装备协同：方案优化创新、自研装备自用、技术一体化输出、工法联合攻关、效率效益提升

4. 为破解高质量发展的突出问题，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 国际化：提升海外合规、地缘风险、汇率风险管控能力，强化本地化运营与盈利水平提升

2) 数智化：推进智能建造、数字孪生隧道、盾构智能运维、项目全过程数字化管控

3) 绿色化：强化生态保护、低碳隧道技术、绿色施工工艺、水土保持与生态修复工程

4) 转型升级化：从施工承包商向投资、运营、地下空间综合开发服务商转型，提升价值创造

（三）核心竞争力

地下工程与盾构技术全球顶尖、复杂地质工程能力突出、海外业务成熟体系完善、工业制造与工程深度协同、重大项目履约能力极强、品牌国际影响力显著。

管控总结

核心创新与突破：打造地下工程专业化+ 全球化 特色管控体系，实现高技术、高风险业务高效可控；未来升级重点：深化智能盾构与数字隧道、强化海外合规体系、提升绿色生态建造、加快转型城市空间开发。

其是全球最大的港口、航道、公路、桥梁建设企业，以大交通、大城市、大海外 为核心布局，在港航疏浚、交通基建、高端装备制造领域全球领先，是四家央企中最典型的价值创造型企业。

集团采用价值创造型为核心、协同型为支撑的管控模式，以效益、利润、现金流、ROE、EVA 为核心导向，通过投资牵引、全产业链协同、全球资源整合，实现从规模导向向质量效益导向转型。

是施工企业高质量发展的标杆，港航疏浚市场占有率全球第一，装备制造、海外一体化运营能力行业顶尖。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

实施1545 战略，聚焦大交通、大城市、大海外核心方向，打造工程建设、投资运营、设计咨询、装备制造、新业务五大板块，构建全球布局、全产业链、科技创新、资本运作、品牌运营五大能力；

2025年营业收入7311.09亿元，资产合计20191.32亿元，负债合计15512.45亿元，资产负债率约76.83%，归母净利润147.51亿元，基本每股收益0.8500元，经营活动现金流净额153.33亿元，新签合同额暂无全年完整数据，基建主业优势持续凸显。

（二）集团管控模式及特点

中国交建构建价值创造为核心、协同联动为支撑、风险防控为底线、资本运作为引擎 的领先管控模式。

以价值指标（现金流、ROE、EVA、利润率）为治理与考核核心，以财务强控、投资强审、风险强管为保障，以全产业链、全球一体化、城市与基建联动、装备内配四大协同为增效引擎，打造价值型、效率型、全球型总部。

是建筑行业从规模增长转向价值增长的标杆范式，管控体系高度市场化、专业化、国际化。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：以价值创造、现金流、利润、ROE、EVA为核心治理导向，完善市场化经营机制，推行任期制与契约化管理，差异化授权考核。

集团控制：实行价值控制、财务强控、投资评审、风险严控体系，严控低效投资、两金占用、负债水平。

集团协同：港航、路桥、疏浚、装备、设计、投资全产业链高度协同，国内海外一体化、城市与基建联动、装备内配优势明显。

宏观管理：总部聚焦价值提升、资源优化配置、全球布局、技术标准输出、资本运作、重大改革推进。

2. 层级功能定位

集团总部：价值创造中心、战略投资中心、资源配置中心、全球风控中心、资本运作中心

专业集团/ 区域总部 / 投资平台：价值实现中心、利润中心、经营中心、专业领军中心

孙公司/ 专业公司：专业能力中心、效率与成本控制中心、技术支撑中心

项目部：效益中心、精益履约中心、回款与现金流责任主体

3. 管控体系运行：4+6 运作抓手

4 个主要抓手

1) 财务与资本管控：现金流刚性考核、ROE 目标管理、EVA 评价提升、资产负债率约束、成本精益管控

2) 投资管控：投前可研评审、投中过程管控、投后运营评价、退出机制设计、回报闭环管理

3) 战略管控：三大赛道聚焦、低毛利业务淘汰、结构优化升级、目标分解落地、效益导向考核

4) 项目管控：标前算赢评审、过程创效管控、快速结算推进、回款优先督导、效益全程跟踪

6 个支撑抓手

1) 供应链与全球集采：全球采购布局、战略供应商合作、成本动态压降、阳光采购流程、供应链金融赋能

2) 风控合规内审：海外合规管理、汇率风险防控、项目风险预警、审计追责全覆盖、合规体系运行

3) 科创与数字化：智慧交通建设、数字港口搭建、智能装备升级、低碳技术研发、数字化管理赋能

4) 市场与品牌：全球高端营销、重大项目协同、国际品牌塑造、市场统筹布局、声誉风险管理

5) 设计施工装备协同：全产业链方案、技术一体化支撑、装备内部配套、效率效益提升、溢价能力增强

6) 运营与资产盘活：高速公路运营、港口资产运营、城市项目运营、存量资产盘活、长期收益提升

4. 为破解建筑行业规模大、效益减、投资散、回报慢的普遍性难题，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 国际化：构建全球一流海外合规、运营、风控与价值管理体系，提升全球竞争力

2) 价值创造化：持续提升利润率、现金流、ROE，实现从规模向质量效益深度转型

3) 数智化：推进智慧港口、智能装备、数字工程、管理数字化全面落地升级

4) 绿色化：发展绿色港口、低碳航道、清洁能源、生态环保工程，落实双碳目标

（三）核心竞争力

港航疏浚全球第一、投资回报与盈利水平最优、全产业链协同优势显著、全球资源整合能力强、高端装备制造龙头、海外一体化体系最成熟。

管控总结

核心创新与突破：开创建筑行业价值创造型+ 协同型 管控模式，以效益为核心重构管控逻辑；未来升级重点：深化价值创造体系、强化全球数字化管控、推进绿色低碳转型、提升资产运营效率。

其是长三角地区建筑龙头企业，也是国内地方建工集团中唯一坚持纯价值创造型管控的标杆企业，以全国化、全产业链、数字化、绿色化 为战略方向。

深耕高端房建、市政、轨道交通、城市更新核心业务，构建设计— 施工 — 建材 — 房产 — 运维 — 城市服务 完整闭环。

集团采用价值创造型管控模式，以盈利水平、现金流安全、资产运营效率、人均创效为核心导向，管控体系精益、协同机制高效、数字化与绿色化水平领先。

其盈利质量、品牌溢价、精细化管理能力均位居地方建工集团首位。

同时，在重点工程总承包管理中推行MEES菱形管控模式，以项目核心岗位协同提升管控效能，是从传统施工承包商向城市建设全生命周期服务商成功转型的典范，也是长三角地区最具综合竞争力的建筑产业集团。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

上海建工以全国化、全产业链、数字化、绿色化 为核心战略，立足长三角、辐射全国，业务覆盖建筑施工、设计咨询、建材工业、房产开发、城市运维、装饰园林六大板块，核心主业聚焦房建、市政、路桥、轨道交通、城市更新，特色优势集中在超高层、装配式建筑、BIM 全过程应用、城市运维服务；

（2025年经营数据尚未完整披露）2024年营业收入3350.72亿元，资产合计3526.45亿元，负债合计3018.23亿元，资产负债率约85.59%，归母净利润28.67亿元，基本每股收益0.21元，经营活动现金流净额-89.36亿元，核心业务营收占比保持稳定，装配式建筑业务规模持续扩大。

（二）集团管控模式及特点

上海建工采用纯粹的价值创造型管控模式，以效益优先、现金流为王、资产高效、精益运营 为核心逻辑，以规范法人治理为基础，以财务强管控、投资强评审、项目强创效、风险强约束为核心手段，以设计— 施工 — 建材 — 运维全链条协同为效率支撑，构建 小总部、大业务、强利润、精运营 的轻型高效管控体系。

总部定位为价值创造与资源配置中心，不搞冗余管理，一切管控动作围绕盈利、周转、回报展开，是地方建筑企业高质量发展的标杆样本。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：法人治理规范，授权清晰、风控严密，以盈利、现金流、资产效率为核心考核导向，市场化机制完善。

集团控制：财务强管控、投资强评审、项目强创效、风险强约束，确保效益优先、稳健运营。

集团协同：设计— 施工 — 建材 — 运维一体化协同，区域与专业高度联动，降本增效。

宏观管理：总部聚焦价值提升、资源统筹、品牌与技术引领、全国化布局优化。

2. 层级功能定位

集团总部：价值创造中心、战略管控中心、资源配置中心、风险管控中心、科创引领中心

子集团/ 专业公司：利润中心、专业深耕中心、市场经营中心、成本管控中心

孙公司/ 事业部：专业执行中心、细分市场拓展中心

项目部：效益中心、精益履约中心、现场创效单元、回款责任主体

3. 管控体系运行：4+6 运作抓手

4 个主要抓手

1) 财务管控：全面预算刚性、资金集中运作、财务共享覆盖、现金流精准管控、两金压降督导

2) 项目管控：标前算赢评审、过程成本管控、结算闭环推进、回款责任落实、大商务全流程管理

3) 战略管控：区域布局优化、高端市场聚焦、城市更新深耕、全产业链升级、年度目标刚性兑现

4) 人力资源管控：职业经理人体系、核心人才梯队、绩效价值挂钩、薪酬效益联动、激励精准有效

6 个支撑抓手（价值保障体系）

1) 供应链与集中采购：集团集采统筹、战略供应商绑定、价格动态管控、阳光采购流程、成本集约压降

2) 风控合规内审：法务全流程保障、审计穿透监督、安全质量管控、廉洁风险防控、合规体系运行

3) 科创与数字化：BIM 全周期应用、数字孪生搭建、智慧工地建设、装配式技术推广、低碳建造升级

4) 市场与品牌经营：高端公建深耕、城市更新拓展、大客户长期维护、品牌统一输出、溢价能力提升

5) 资本与投资运营：房产开发管控、基础设施投资、城市更新项目、投融建营一体化、风险严格隔离

6) 企业文化与品牌：精品工程理念、工匠精神传承、服务品牌塑造、国企责任传导、凝聚力持续增强

4. 为破解地方建工高质量发展，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 数智化：数字建工平台建设、智能建造深度应用、管理在线化全覆盖、项目全过程数字化升级

2) 绿色化：装配式建筑推广、超低能耗建筑落地、绿色施工标准化、全产业链低碳运营

3) 转型升级化：从施工承包商向城市建设全生命周期服务商转型，提升服务增值能力

4) 区域深耕化：巩固长三角核心优势、拓展全国重点城市、提升外埠市场盈利质量与占比

（三）核心竞争力

长三角绝对龙头、超高层与装配式技术壁垒深厚、全产业链一体化成熟、盈利质量优异、数字化与绿色化水平领先、品牌溢价能力突出。

管控总结

核心创新与突破：在地方建工中率先实现价值创造型总部全面转型，以效益与现金流重构管控体系；未来升级重点：深化数字化智慧运营、强化全国化均衡布局、提升城市服务与资产运营比重、持续优化价值创造考核体系。

其是西北区域规模最大、资质最全、综合实力最强、市场占有率最高的省属国有建筑建工集团，是陕西省基础设施建设、城市更新、重大公建、水利交通、民生保障工程的绝对主力军与压舱石。

集团采用治理型管控模式，以制度健全、授权清晰、风控严密、合规优先、稳健经营 为核心特征，坚持走区域深耕、主业聚焦、成本领先、风险兜底 的稳健发展路线，不盲目多元化、不搞高杠杆扩张，在全国省级建工集团中以治理规范、现金流稳健、风控能力突出、区域壁垒极高著称

是中西部省份建工集团稳规模、优结构、强治理、防风险 最具代表性的标杆样本。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

以省内龙头引领、全国适度拓展、主业聚焦做深、投建营一体化支撑、高质量稳健发展 为整体战略，坚守省属国企功能定位，以房建、市政、公路、水利、钢结构、机电安装、轨道交通为核心主业，以基础设施投资与运营为重点支撑业务，以设计、建材、装配式、设备租赁为专业协同业务，审慎开展保障房开发等业务；

（2025年经营数据尚未完整披露）2024年归属于母公司所有者的净利润20.83亿元，归属于母公司所有者的扣除非经常性损益的净利润22.52亿元，营业收入2865.71亿元，资产合计2738.56亿元，负债合计2102.34亿元，资产负债率约76.77%，业绩数据经注册会计师审计，省内业务营收占比超70%。

（二）集团管控模式及特点

陕西建工实行标准、纯粹、严密的治理型管控模式，以党建引领现代法人治理为根本，以战略统一、财务统一、人事统一、风控统一、投资统一 为核心控制手段，以省内区域统筹、专业互补、资源共享为协同路径，构建制度管人、流程管事、风险兜底、稳健运行 的规范化体系。

总部专注定规则、管风险、抓考核、促合规，不直接干预项目履约，通过刚性约束、穿透监督、分类授权确保万亿级规模企业不冒进、不跑偏、不失控，是中西部省级建工集团治理最规范、运行最稳健的典型范式。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：坚持党建引领下的现代法人治理结构，党委把关、董事会决策、经理层执行、监事会监督 权责清晰，建立全集团统一制度体系，对施工子公司、投资公司、专业公司、省外机构分类治理、一企一策，重大投资、融资、担保、人事、风险处置一律上收总部决策，实现治理穿透、风险可控。

集团控制：实行战略、财务、人事、风控、投资五统一强控制模式，战略目标刚性分解、财务资金集中管控、干部人事统一任免、风控合规全程监督、投资项目严格审批，牢牢守住安全、债务、合规、现金流四大底线。

集团协同：以陕西省内市场统筹为核心，按地市划分经营边界，避免内部竞争，实现房建、市政、公路、水利、钢结构等专业板块互补联动，集中采购、资金池、人才库、资质平台全面共享，提升集团整体资源效率。

宏观管理：总部定制度、管风险、抓考核、推合规，统筹战略方向、资源配置、品牌建设与改革推进，不参与日常经营与项目执行，确保集团稳健有序运行。

2. 层级功能定位

集团总部：战略管控中心、风险防控中心、资源统筹中心、考核评价中心、合规监督中心

子集团/ 子公司：区域经营中心、利润中心、履约管理中心、市场拓展主体

孙公司/ 专业分公司：专业施工中心、成本控制中心、现场执行单元

项目部：标准化履约中心、成本中心、安全质量责任主体、现金流回笼单元

3. 管控体系运行：4+6 运作抓手

4 个主要抓手

1) 战略管控：区域深耕定位、规模效益平衡、年度目标分解、经营质量考核、负债率刚性约束

2) 财务管控：全面预算编制、资金集中归集、财务总监委派、债务规模管控、现金流安全保障

3) 人力资源管控：干部统一任免、薪酬总额控制、人才梯队建设、绩效刚性兑现、任职资格管理

4) 风控管控：合规审查全覆盖、法务全程保障、审计穿透监督、安全质量强监管、风险闭环处置

6 个支撑抓手

1) 供应链与集中采购：省级集采平台、供应商统一入库、价格动态管控、招标流程规范、成本压降增效

2) 项目管理：施工标准统一、进度节点管控、质量过程监督、成本精准核算、考核结果挂钩

3) 市场经营：省内核心深耕、省外有序拓展、政府客户维护、重大项目联动、品牌形象统一

4) 资本与投资：投资项目评审、投建一体管控、杠杆水平严控、低效资产退出、资产稳健运营

5) 科创与数字化：智慧工地建设、BIM 技术应用、财务业务一体化、信息系统集成、数字管控升级

6) 企业文化与党建：国企责任担当、合规文化建设、质量文化塑造、廉洁风险防控、团队凝聚力提升

4. 为破解省级建工高质量发展，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 区域深耕化：持续巩固陕西绝对龙头地位，全面提升西北五省市场占有率与品牌影响力

2) 数智化：推进项目管理数字化、财务共享中心建设、智慧工地全覆盖、管理流程在线化

3) 绿色化：扩大装配式建筑规模、推广绿色施工工艺、打造低碳标准化工地、实现环保合规升级

4) 归核化：聚焦建筑施工主业，剥离非核心低效资产，优化业务结构，提升盈利质量与主业集中度

（三）核心竞争力

西北区域绝对壁垒、政府与金融资源高度集中、全特级资质体系完备、成本管控能力极强、合规风控体系严密、省属国企信用评级高、融资成本显著低于行业平均。

管控总结

核心创新与突破：打造中西部省级建工最纯粹、最彻底的治理型管控体系，用制度与风控筑牢长期稳健经营底线；未来升级重点：深化数字化穿透式管控、提升省外项目盈利水平、完善绿色建造体系、优化投建营一体化管控机制。

其是云南省属规模最大、综合实力最强、功能定位最核心的基础设施投资建设集团，是云南五网建设（路网、水网、能源网、信息网、物流网）的绝对主力军，也是我国面向南亚东南亚辐射中心、一带一路 南向开放的核心建设载体。

集团采用治理型管控模式，突出风控前置、合规运营、授权清晰、投建营一体化、海外稳健拓展，具备省内绝对垄断地位、水利与公路专业突出、沿边区位优势明显、海外业务起步早布局稳等鲜明特点，是沿边、边疆、多山、多生态敏感地区省级建工集团依托国家战略实现区域深耕+ 国际化 双轮驱动发展的最典型代表。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

云南建投以云南龙头、一带一路、沿边开放、投建营一体化、世界一流省级建投集团 为战略定位，深度服务云南省滇中崛起、沿边开放、滇东北开发、滇西一体化 布局，全面参与中老铁路、沿边高速、水利枢纽、口岸基础设施、跨境经济合作区建设；核心主业包括公路、水利、市政、房建、口岸基建、生态环保，水利与公路为核心优势业务，同时开展基础设施投资、产业园区、口岸开发、跨境合作及东南亚海外工程承包业务；

（2025年经营数据尚未完整披露）：2024年营业收入1986亿元，归母净利润32亿元，全年新签合同金额2580亿元，截至2024年末在手未完工合同金额4213.80亿元，资产合计1892.56亿元，负债合计1476.12亿元，资产负债率约77.99%，旗下混凝土子公司2024年营收7.10亿元，同比稳步增长。

（二）集团管控模式及特点

管控模式综述

云南建投建立治理规范、风控前置、区域深耕、跨境稳健 的治理型管控体系，以省属国企完善治理结构为基础，针对高海拔、高地质风险、生态脆弱、跨境涉外等特殊业务场景建立专项管控制度，以战略、财务、人事、投资、风控、海外六统一为核心控制，以省内区域协同、专业协同、境内外双向协同为增效路径，构建适应边疆地区、跨境业务、生态敏感工程的特殊管控能力，确保重大基建项目与跨境业务安全、合规、高效、可控。

1. 四大维度特征

集团治理：省属国企规范治理架构，党建引领法人治理，风控前置、合规优先，跨境与高风险项目实行专项治理、重点监督、刚性约束。

集团控制：战略统一规划、财务资金集中、人事干部直管、投资项目审批、风控合规全覆盖、海外业务统一管控，确保风险不外溢、发展不冒进。

集团协同：省内各地市子公司统筹布局、水利公路等专业板块互补联动、国内技术人才支撑海外、海外市场反哺国内业务，实现内外双向协同增效。

宏观管理：总部管战略方向、管风险底线、管资源配置、管考核评价、管品牌形象，统筹全省重大项目与跨境业务布局。

2. 层级定位

总部：战略管控中心、风险监督中心、资源配置中心、合规监督中心

子公司：区域/ 专业经营中心、利润中心、履约管控中心

项目部：履约创效中心、成本控制中心、安全质量主体、回款责任中心

3. 4+6 运作抓手

4 主抓手

1) 战略管控：云南核心主导、一带一路布局、沿边开放落地、海外稳健拓展、年度目标刚性考核

2) 财务管控：资金集中归集、全面预算管控、现金流安全保障、债务规模约束、财务规范运行

3) 人力资源管控：干部统一管理、专业人才培养、海外人才储备、绩效约束激励、梯队稳定建设

4) 风控管控：合规全面审查、审计全程监督、安全质量强管、海外风险防控、生态环保严控

6 支撑抓手

1) 供应链集采：集中采购保供、供应商统一管理、成本压降管控、物流统筹调度、供应链稳定运行

2) 项目管理：标准化施工体系、全过程精益管控、地质风险防控、生态保护施工、项目闭环管理

3) 市场经营：省内核心深耕、沿边口岸开拓、东南亚市场拓展、重大项目对接、品牌形象提升

4) 资本投资：投建营一体化、基础设施投资、资产运营管理、投资风险严控、稳健回报保障

5) 科创数字化：智慧工地建设、信息化系统升级、数字项目管控、生态技术应用、数字化转型

6) 文化党建：国企文化建设、合规文化落地、责任担当传承、团队凝聚力提升、跨境文化融合

4. 为破解沿边省份建工项目散、风险高、海外难管、生态压力大的突出痛点，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 区域深耕化：持续巩固云南省内市场绝对主导地位，提升沿边地区市场覆盖率

2) 国际化：深化一带一路沿线市场拓展、完善跨境合规运营体系、提升海外项目盈利水平

3) 绿色化：强化生态脆弱区环保施工、推广低碳工艺、落实水土保持与生态修复工程

4) 数智化：推进集团信息化升级、智慧工地全覆盖、项目全过程数字化管控、跨境业务数字监管

（三）核心竞争力

云南基建绝对主力、沿边开放区位优势显著、水利公路专业壁垒深厚、跨境项目经验丰富、政府资源与政策支持高度集中、生态与地质工程管控能力极强。

管控总结

核心创新与突破：建立适配边疆、跨境、生态敏感区的专项治理型管控体系，破解复杂环境下项目风险高、管控难问题；未来升级重点：完善海外合规管控体系、强化数字化跨境项目监管、提升绿色生态建造水平、持续做强水利公路核心专业优势。

广州建筑是粤港澳大湾区核心城市—— 广州市属规模最大、产业链最全、综合实力最强的建筑产业集团，承担广州城市更新、轨道交通、市政路桥、重大公建、新区开发、民生保障等核心建设任务，是广州建设国家中心城市与粤港澳大湾区核心引擎的主力军。

作为一线城市功能性国企，集团采用治理型管控，兼具政府项目保障功能、市场化竞争能力与投资运营稳健性，强调治理规范、风控严密、授权适度、区域协同、服务城市，在城市更新、全产业链一体化、市场化运营方面均居华南地区建工企业第一位。

是地方建筑企业服务国家战略、深耕核心都市、实现高质量发展的标杆典范。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

广州建筑以粤港澳大湾区龙头、投建营一体化、城市综合服务商、高质量可持续发展 为总体战略，从施工承包商向投资— 设计 — 施工 — 运维 — 城市服务 一体化综合服务商转型。

核心主业包括房建、市政、路桥、轨道交通、地下空间、园林景观、装饰装修，以城市更新为核心增长极，以投资运营、设计咨询、建材生产、检测检验为支撑，发展绿色建造、装配式建筑、智慧建造、城市运维等新兴业务；

2025年营业收入约2517.32亿元，利润约7.68亿元，净利润率0.3%，净资产收益率4%，资产约208.83亿元，资产负债率约68.87%，新签合同额暂无2025年完整披露数据。

（二）集团管控模式及特点

采用治理为基、服务城市、市场导向、风险可控 的治理型管控模式，以党建引领完善三会一层 治理结构，建立授权负面清单与统一制度流程体系，以战略、财务、人事、投资、风控五统一为核心控制，以大湾区内部市场统筹、专业互补、联合经营、设计— 施工 — 投资 — 运维一体化为协同路径，构建既能保障城市重大项目落地，又能实现市场化高效运营的管控体系。

总部抓战略、抓风险、抓资源、抓考核、抓品牌，子公司重经营、重利润、重履约，项目部重安全、重质量、重成本、重回款，整体运行规范、高效、稳健。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：党建入章程，党委会前置研究重大事项，完善三会一层 运行机制，建立统一制度流程、统一风控体系、统一授权体系，实施分类治理与差异化授权，确保治理规范、决策科学、监督有力。

集团控制：战略统一规划、财务资金集中、人事干部直管、投资项目闭环、风控合规穿透，全面预算刚性执行、财务总监委派、投资全生命周期管理、安全质量终身追责。

集团协同：大湾区内部市场统筹布局，房建、市政、轨交、园林、投资等专业板块高度协同，设计引领施工、投资拉动规模、运营提升价值，实现全链条一体化增效。

宏观管理：总部聚焦战略布局、资源统筹、风险防控、绩效考核、品牌建设，不干预日常经营活动，保障集团服务城市战略与市场化经营平衡发展。

2. 层级定位

集团总部：战略决策中心、风险管控中心、资源配置中心、考核评价中心

子集团：利润中心、经营中心、专业运营中心、市场开拓主体

项目部：履约中心、成本中心、安全质量中心、回款责任主体

3. 4+6 运作抓手

4 主抓手

1) 战略管控：大湾区核心聚焦、城市更新优先、投建营一体化、年度目标刚性考核、转型路径清晰

2) 财务管控：资金集中管理、全面预算刚性、现金流精准管控、财务总监委派、债务风险严控

3) 人力资源管控：干部统一管理、专业人才培养、市场化绩效激励、梯队动态建设、薪酬规范管控

4) 项目管控：标准化履约体系、成本全过程管控、安全质量强监管、结算回款闭环、项目考核兑现

6 支撑抓手

1) 供应链集采：集中采购统筹、战略供应商合作、成本最优管控、阳光采购流程、供应链效率提升

2) 风控合规：审计全覆盖监督、法务全程保障、合规审查落地、安全质量管控、风险预警处置

3) 科创数字化：BIM 全过程应用、智慧工地建设、绿色建造推广、数字平台搭建、管理信息化升级

4) 市场经营：高端市场深耕、政府项目对接、城市更新攻坚、区域协同经营、品牌价值提升

5) 资本投资：适度投资布局、投建营闭环、资产盘活运营、投资回报管控、风险隔离机制

6) 文化党建：国企品牌塑造、责任担当践行、精品工程文化、团队凝聚力建设、合规文化落地

4. 为破解市属建工高质量发展，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 区域深耕化：巩固广州核心市场、深度深耕大湾区、有序拓展华南重点城市

2) 数智化：搭建一体化数字平台、推广智慧工地、实现BIM 全过程覆盖、推进管理在线化

3) 绿色化：扩大装配式建筑规模、推广绿色施工、发展超低能耗建筑、实现全产业链低碳运营

4) 转型升级化：从传统施工商向城市综合服务商转型，提升投资、设计、运营等高附加值业务比重

（三）核心竞争力

大湾区区位优势突出、政府资源与政策支持力度大、城市更新能力行业顶尖、全产业链闭环成熟、市场化与功能性平衡最佳、项目盈利质量稳健。

管控总结

核心创新与突破：构建一线城市功能性国企治理型+ 市场化 双适配管控模式，平衡政府任务与市场效益；未来升级重点：强化数字化城市服务能力、提升投建营项目盈利水平、稳步拓展湾区外市场、深化绿色低碳建造体系建设。

北京城建是首都北京核心市属建筑产业集团，是国家重大政治工程、奥运赛事工程、国际机场、轨道交通、城市副中心、雄安新区建设、首都重大公共建筑的绝对主力军与首选承建商，代表中国建筑业最高标准、最高质量、最高水平。

集团采用治理型管控模式，强调服务首都、政治可靠、质量至上、风控严密、精品工程，治理标准最严格、程序最规范、质量要求最高、风险管控最严密，在重大场馆、轨道交通、机场枢纽、超大型公共建筑领域品牌实力全国第一，是服务国家重大战略、保障国家级项目落地的首都建工标杆 与国家工程代表队。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

北京城建以首都核心、城市建设服务商、投建营一体化、京津冀协同、世界一流都市建工集团 为战略，服务首都四个中心 功能建设，核心业务包括房建、轨道交通、机场、场馆、市政、园林、地产、城市更新，大型场馆、轨道交通、超大型公共建筑、装配式绿色建筑为核心优势；

2025年营业收入1542亿元，新签合同额2719亿元，其中京内新签合同额1096亿元、同比增长29%，京外河北、山东新签合同额突破百亿，境外新签合同额62亿元、同比增长22%，资产负债率暂无2025年明确披露数据，总资产3650亿元。

（二）管控模式（治理型）

北京城建建立政治引领、最高标准、最严风控、最强保障 的治理型管控体系，以服务国家重大战略为使命，以党建引领高标准法人治理为核心，以战略、财务、人事、风控、投资、品牌六统一为保障，以重大工程总部统筹、资源集中保障、质量终身追责为特色，构建适应国家级重大项目的超严管控模式，确保万无一失、完美履约、精品呈现。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：政治引领与法人治理深度融合，治理标准、决策程序、风控要求均执行全国最高等级，重大项目专项治理、重点监督、全程把控。

集团控制：战略聚焦首都、财务资金集中、干部直管、投资严控、风控穿透、质量一票否决，重大工程资源由总部直接统筹保障。

集团协同：首都区域统筹、重大项目跨专业协同、设计施工一体化、内外资源联动，确保政治任务与市场项目双保障。

宏观管理：总部抓重大工程保障、资源统筹、质量品牌、风险兜底、政治使命落实，引领集团高质量发展。

2. 层级功能定位

集团总部：战略管控中心、风险管控中心、资源配置中心、品牌引领中心

子集团：利润中心、专业中心、经营中心、精品履约保障中心

项目部：精品履约中心、成本控制中心、安全质量责任主体、形象展示窗口

3. 4+6 运作抓手

4 主抓手

1) 战略管控：首都核心服务、京津冀协同、重大工程保障、城市更新推进、精品战略落地

2) 财务管控：资金集中保障、预算刚性执行、现金流安全、重大项目专款管控、稳健运营

3) 人力资源管控：干部从严管理、核心人才保障、职业化团队建设、绩效与精品挂钩

4) 风控管控：合规从严审查、审计全程监督、安全质量最高标准、风险全程可控

6 支撑抓手

1) 供应链集采：集中采购保供、优质供应商绑定、质量优先管控、成本合理优化

2) 项目管理：精品工程标准、全过程精益管控、质量过程监督、节点刚性保障

3) 市场经营：高端公建承接、轨道交通深耕、重大项目攻坚、首都品牌塑造

4) 资本投资：适度投资运营、资产盘活增值、投建营一体化、风险严格隔离

5) 科创数字化：智慧工地建设、BIM 全过程应用、绿色建造推广、数字管控升级

6) 文化党建：首都品牌形象、国企政治担当、精品工匠精神、团队凝聚力提升

4. 为破解重大工程时间紧、标准高、协调难、风险大的顶级难题，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 区域深耕化：巩固首都核心市场、深度拓展京津冀协同发展、有序参与雄安新区建设

2) 数智化：推进智能建造、数字精品工程、管理平台升级、项目全过程数字化

3) 绿色化：推广绿色低碳建筑、装配式建筑、生态环保施工、双碳目标落地

4) 转型升级化：从施工承包商向城市综合服务商转型，提升投资运营与城市服务比重

（三）核心竞争力

都区位优势独一无二、重大工程品牌全国顶尖、轨道交通与场馆建造能力顶尖、政府资源与信用等级最高、质量标准与管控水平全国第一。

管控总结

核心创新与突破：建立适配国家级重大政治工程的最高标准治理型管控体系，实现零失误、零风险、高品质；未来升级重点：强化数字化精品工程管控、深化绿色低碳建造、深度融入京津冀与雄安新区、提升城市综合服务能力。

湖南建投是湖南省属经过重大资产重组整合后形成的超大型建工航母，由原湖南建工、湖南交水建等省内核心基建资源全面整合而成，是目前湖南省规模最大、资质最全、专业覆盖最广、综合竞争力最强的建筑产业集团。

集团采用治理型管控模式，以整合协同、规范治理、风险可控、省内绝对领先、全国适度扩张为核心方向，重点解决重组后企业多主体、多制度、多品牌、内耗大 等问题，通过统一管控、消除内耗、资源整合、降本增效实现高质量发展，是全国省级建工集团通过重组整合做大做强、规范治理、一体化运营的最成功标杆之一。

（一）发展战略与业务组合及核心财务运营指标

湖南建投以省内领军、全国布局、多元协同、高质量发展、投建营一体化 为战略，整合形成房建+ 市政 + 公路 + 水利 + 机场 + 轨道 + 建材 + 地产 + 设计全产业链业务格局，以施工总承包为绝对主体，公路、水利、机场、桥梁为专业优势，投资、设计、建材、装配式为支撑，立足长株潭城市群、覆盖全省、辐射华中、华南、西南地区；

2025年营业收入超1400亿元，新签合同额近3000亿元，实现利润总额约28亿元，上缴税收约31亿元，截至2025年末总资产2522.67亿元，净资产557.83亿元，资产负债率约77.90%，省内营收占比超75%。

（二）管控模式（治理型）

管控模式综述

湖南建投以一套制度、一个体系、一个品牌、一个目标 为整合核心，构建完全统一的治理型管控模式，全面实现战略、财务、人事、风控、采购、考核六统一，通过重新划分区域边界与专业分工彻底消除内部同业竞争，建立总部管总、二级主责、项目执行 的严密管控体系，以规范治理保障重组企业平稳运行，以资源整合实现降本增效，以统一品牌提升市场竞争力，走出一条省级建工重组整合的标准化路径。

1. 管控框架四大维度特征

集团治理：重组后全面统一治理架构、统一章程制度、统一授权体系、统一决策流程，党建引领法人治理，重大事项集中决策，实现从多家分散 向一体管控 彻底转变。

集团控制：战略统一规划、财务资金集中、干部人事统一、投资项目预审、风控合规穿透、安全质量一票否决，实现全集团控制无死角。

集团协同：区域市场统筹划分、专业板块分工协作、资质资源共享、资金池统筹、集采平台统一，最大限度降低内部消耗、提升整体效益。

宏观管理：总部抓战略整合、制度统一、风险兜底、绩效评价、品牌塑造，推动集团深度融合与高效运营。

2. 层级功能定位

集团总部：战略决策中心、风险管控中心、资源统筹中心、考核评价中心

子集团：利润中心、经营中心、市场拓展中心、专业运营主体

项目部：标准化履约中心、成本控制中心、安全质量责任主体

3. 4+6 运作抓手

4 主抓手

1) 战略管控：省内绝对领军、全国适度拓展、主业归核聚焦、整合深度融合、年度刚性考核

2) 财务管控：全面预算统一、资金集中运作、债务风险管控、财务数据贯通、绩效与效益挂钩

3) 人力资源管控：干部统一任免、薪酬总额管控、人员整合融合、绩效统一评价、人才队伍重建

4) 风控管控：合规体系统一、审计全程监督、安全质量强管、法务全面保障、风险闭环处置

6 支撑抓手

1) 供应链集采：统一采购平台、统一供应商库、成本压降管控、招标流程规范、资源集中统筹

2) 项目管理：统一施工标准、全过程成本管控、质量安全监督、项目考核兑现、精益化运营

3) 市场经营：省内统筹深耕、省外有序拓展、重大项目联动、品牌统一推广、市场协同开拓

4) 资本投资：适度投资布局、投建一体管控、资产稳健运营、低效资产清理、风险严格隔离

5) 科创数字化：智慧工地推广、信息系统集成、数字管控升级、绿色技术应用、建造方式转型

6) 文化党建：统一企业文化、品牌形象整合、国企责任担当、团队融合建设、凝聚力全面提升

4. 为解决多企业重组后高质量发展行业性痛点，该公司近期聚焦的管控核心课题

1) 区域深耕化：持续巩固湖南省域绝对龙头地位，提升全省市场占有率与控制力

2) 数智化：推进集团一体化数字平台建设、智慧工地全覆盖、管理流程全面在线化

3) 绿色化：推广装配式建筑、绿色施工工艺、低碳工地建设、实现环保合规升级

4) 归核化：聚焦施工核心主业、持续优化业务结构、剥离非核心资产、提升盈利质量

（三）核心竞争力

省内绝对垄断地位、全产业链与全资质优势、重组整合效应显著、政府强力支持、成本管控能力强、统一品牌市场影响力大。

管控总结

核心创新与突破：以统一治理型管控彻底破解重组企业分散、内耗、失控 难题，打造省级建工整合范本；未来升级重点：深化一体化协同运营、强化数字化穿透管控、做强公路水利机场专业优势、提升省外项目盈利质量。

展望未来，中国建筑业进入高质量发展、绿色低碳、数字智能、安全规范、全球融合的新阶段。

施工十强的实践证明：没有最好的管控，只有最适合的管控。

企业必须根据自身规模、业务结构、区域属性、资源禀赋选择适配模式，坚持强治理、稳财务、严风控、精项目、优协同、促转型，才能真正建成三个一流：世界一流企业，高韧性与反内卷一流，柔性与转型适应性一流。

【全文完】