文/华彩咨询 白万纲

引言

　　央国企重组整合，可以分为央企层面整合、央地国企整合、地方国企整合三大类。

　　一、央企层面整合。又可以分为存量资产重组，存量资产专业化归集整合（如：国家管网集团，中国铁塔集团，中航发集团……后者原先图谋更大，要成立中国动力集团，把所有类型的发动机都放到一起，整合成一个超级集团），存量+增量的专业化整合（如：中国矿业资源集团，中国物流集团，中国卫星网络集团……都属于此例，有人说，正在打造中国算力集团和中国先进半导体集团）。进一步来看，央国企的重组整合有如下不同的模式：

　　二、央地国企整合。这是中国国资国企整合很有亮点，但关注度不高的一类重组整合，又可以分为央企吸收地方国企（如：华侨城合并云南文投与云南世博集团；中铝合并云南冶金集团；鞍钢集团整合辽宁本钢集团；中建集团整合新疆建工集团；宝武集团2019年以来，先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……），央企将地方国企作为子集团成建制运行（如：五矿集团合并湖北有色集团，国机集团合并河南洛拖集团和福马集团，招商局集团整合辽宁港口集团），央企将地方国企与其专业化子公司深化融合进而打造强势专业化子集团等形态（如：中铝收购云南铜业，并将其与自身铜业资产整合打造中铝铜业）。

　　三、地方国企整合。又可以分为省属国企间整合（如：山东高速与齐鲁交通整合，山东整合成立山东环保集团、山东体育集团，浙江交投和浙江铁投整合），省市国企跨层级整合（如：各省非常积极的全省机场集团整合、港口集团整合），市级国企整合（大城投板块整合、大市政板块整合、大民生板块整合往往就是这么来的），市区县国企整合（浙江省多地的社会发展集团、水务集团、环保集团，多是采用市区县国企整合的做法）等多种形态。

　　本文共分为四个部分：

1、十八大以来的央企资产重组；

2、地方国企的整合；

3、俯瞰央国企重组的过去、现在和未来 ；

4、央国企重组整合的答疑。

壹｜十八大以来的央企资产重组

　　一、首先我们按照专业类别角度来梳理一下央企的专业板块格局

贰｜地方国企的整合

　　至于到省级国企层面，尤其是中西部层面，面向过去的整合比比皆是。

　　一、陕西省国资系统的重组整合情况

　　而对辽宁而言，在港口集团不能和京津冀港口群，山东港口群，宁波舟山港口群和厦门-深圳-湛江港口板块一较高低的弱势背景之下，联合招商局集团制霸面向北极航线的要冲，前沿卡位中日韩中俄经贸要地，可以说是一件两得其利共赢的事情，还有很多类似的整合，我们不一一尽述。

　　二、以山东为例，来看看省级国资的重组整合之路

　　山东的同志交出来了自己非常独特的一张答卷。正如山东的过去这种独特的适应答题方法、解题思路，事实上既是对一路走来的历程的继承，更是山东意识到在创新上、在融合上、在开放上、在高端要素上，山东具有软肋缺陷，尤其是一些头部要素、顶端优势走不到山东来的背景之下，山东如何与时代共舞，走到时代的VIP座位上去，走到发展的包厢里去。山东在如何引领国资国企做强做优做大上面有了自己的看法，有了逆时代潮流、虽千万人吾往矣的勇气，我们也期待山东的同志能够想得到、做得到、达得成，把这样一个好的思路与格局能够实现了。

　　三、云南国资系统的整合也同样可圈可点

叁｜俯瞰央国企重组的过去、现在和未来

　　3. 央国企重组整合的未来——结构型国资布局+高价值导向产业板块+产业引领型整合

　　一、重组整合的过去——做法是非常清晰的，那就是合并同类项，打通产业链这样一个方向的整合。

　　以央企为例，党的十八大以来，中央企业集团层面先后完成了一批资产规模大、影响深远的重组项目，国有经济布局结构进一步优化，国际竞争力进一步提升。

　　这种整合都是把历史欠账应整未整的，可产生协同效应的，可把产业链条乃至于广义产业链条打通为导向的整合。

　　二、央国企目前正在做的——它的指向非常清楚，能不能强化竞争力，能不能导致核心功能的增强？如果有这两强，整合就是可以做的。

　　所以大家能看得见，围绕着要平地起高楼似的，把竞争力拔高，要把核心功能突出出来。国家层面组建了稀土集团，矿业资源集团都是这种表述，要把竞争力要把核心功能给它凸显出来，地方上也在纷纷构建类似的集团，比如说山东人才发展集团 (山东人才) ，山东颐养健康产业发展集团(山东健康) ，水发集团 (水发集团) ， 山东种业集团 (山东种业) ，山东海洋集团(山东海洋) ， 山东文旅集团 (山东文旅) ，深圳智慧城市科技发展集团，云南绿色四兄弟——云南省绿色城市更新集团，云南省健康产业发展集团，云南省绿色环保产业集团，云南省绿色能源产业集团走的就是这样一个路子。

　　三、我们要揭示的是——央国企重组整合的未来。

　　在未来央国企将按照服务和延伸国资布局，缔造出一些国企可以发挥出更大价值，可以登高一呼，把社会资本把本地的要素进行较好的引领的那些高价值导向产业板块里面去举旗帜，高举高档，包括对产业的未来方向，新商业文明标准，绿色化、生态化，能进行引领和示范的前沿方向上去布局。比如中国星网集团，中国检验认证集团，山东省新动能基金管理（新动能基金），山东产权交易集团（山东产权），山东省科创集团（山东科创），山东省环保发展集团（山东环保），都是此类例子。

　　四、在诸多省份，过去型整合、现在型整合、未来型整合在同时发生。

　　并不意味着过去已全部结束，未来尚未开启，并不是这样的。反过来是这三种形态往往同时存在，即使在央企层面面向过去的整合也还在进行。

肆｜央国企重组整合的答疑

　　6. 深圳、上海的国企整合有何差异？

　　但事实上我想说的是国有资本布局充其量叫国有资本布局的一个维度，叫产业布局。

　　风物长宜放眼量，在冬天就做好种子储备，并做好肥料的积攒，准备冲天，相信秋天的收获。

　　问题二：国企整合与世界一流专精特性之间有什么关系？

　　如果未来出现一批世界一流，不管它有多少个产业板块，这个产业板块都要求在行业里面，专——要么全球非一即二，起码全国范围里不是第一就是第二；精——要么在产业链上科技上非常领先；特——要么路径上模式上产品上服务上高差异化；新——要么在科技上功能上解决方案上特别新。把“专精特新”和央企省属企业的子集团划上等号，这是国务院国资委层面的一个重大创新。继一业一策之后，这个高度或提法可以说既质朴又一剑封喉。

　　问题三：国企整合有哪些核心问题要解决？

　　现在问题解决了以后，整合能不能出效益，能不能出强企，重组整合，能不能尤其是先有子后有母的这种整合，能不能打造出一支奇军强军，不要把历史问题装到新壳子里去，新壳子过几年又得重新整合，这就是把垃圾扫到地毯底下，他只是隐藏了问题，用一个新壳子装了问题，没解决问题。所以是真整合还是假整合？好大喜功型整合，还是内在逻辑性整合，尤其是整合意愿是否达成，整合过程当中出现重大阻力以后，上级支持政治决心能不能坚持？初心能不能坚持？我们很多省份都爱整合，但最后我们要问效果如何？相比之下，山东的很多很朴实的整合，甚至引发不同看法的整合，有一点我们可以肯定都能坚持到底，贵在坚持，贵在达成。

　　问题四：国企整合过程当中，如何应用市场化手段？

　　顶层设计，全局性谋划，在部分场合，用市场化手段；在部分场合，用市场化思维，用行政手段；市场化手段，不是绝对。

　　问题五：国企整合过程当中，如何做好市值管理呢？

　　简言之，由融资思维走向市值管理思维，恐怕是国资委非常重要的一个跳跃，一个升格，极少数发达地区企业政府在整合过程当中两好合一把产业逻辑和央国企估值调整逻辑放到了一起。我们认为这些地方有可能在十四五后半程，十五五期间一骑绝尘，我们也期待这些地方更美好的未来。

　　问题六：请讲讲深圳和上海的国资重组整合。