文/华彩咨询 白万纲

前言

作为中央企业中服务国家战略的标杆，省部深度对接的典范，协同式投资运作的引领者集团化运作，国家开发投资集团可谓大名鼎鼎。

不仅如此，国投集团还在多个省组建了尤其牵头的投资协会，可以说在打造链条，组织生态方面，鲜少有央企可以与之比肩。

我们的系列伟大的央国企就是盯住这些伟大的央国企，研究他们，揭示他们，服务他们，促进他们的好模式，好方法，好路径，好制度，好机制可以被咀嚼，学习，消化，并融会贯通。

今天我们专门介绍一下国投集团的“国之重器”，真正的奥秘。

总体模式：“党建引领+分层穿透+数字赋能”的穿透式治理范式。

国投以“两个一以贯之”为根本遵循，构建“集团定规则、子公司做决策、孙公司抓执行”的三级治理架构，通过“制度标准化+实践差异化”“线下机制+线上平台”双结合，实现治理要求从集团到基层的无衰减传递。

其核心优势在于破解投资控股集团“层级多、信息散、协同难”的治理痛点，开创性地将股权董事制度、数字化管控与党建融合深度绑定，形成“决策-执行-监督-迭代”的治理闭环，为国有资本投资公司多层级治理提供了“可复制、可推广”的标杆范式。

国投治理模式的开创性体现在三方面：一是权责边界的精准划分，通过“1+5”治理制度体系与149项权责清单，首次实现党组、董事会、经理层决策事项的“清单之外无权力”；二是股权治理的机制创新，“11133”股权董事制度将《公司法》赋予股东的法定权利具象化，推动股权董事从“参会者”向“价值创造者”转变；三是数字治理的前瞻布局，“治理云”平台实现治理数据实时汇聚与动态预警，使治理从“事后复盘”转向“事前防控”。

在此模式下，国投累计沉淀三十余项可复制的治理实践，治理效能显著提升——2024年集团重大决策执行率达98%，子公司治理合规率提升至95%，孙公司风险事件发生率同比下降40%，具体实践包括：

国投以“穿透式治理”为核心，将治理要求嵌入集团-子公司-孙公司各层级，通过制度创新、机制优化与数字化赋能，实现治理从“形式合规”向“实质有效”的跨越。

其治理实践不仅覆盖决策、执行、监督全链条，更注重结合投资控股集团“层级多、业务杂、风险散”的特点，形成“顶层设计标准化+基层落地差异化”的治理范式，累计沉淀三十余项可复制、可推广的最佳实践，治理效能显著提升——2024年集团重大决策执行率达98%，子公司治理合规率提升至95%，孙公司风险事件发生率同比下降40%，为国有资本投资公司多层级治理提供了标杆样本：

· 党委前置研究“双清单”管理：为破解党委前置研究“泛化”与“虚化”并存的难题，国投在调研15家子公司、梳理200余项决策事项的基础上，制定《党委前置研究讨论正面清单》与《负面清单》。

正面清单明确重大投资决策、重要人事任免、重大项目安排等8类必须经党委研究讨论后再提交董事会决策的事项，如子公司年度投资计划、亿元以上并购项目等；负面清单则划定12类无需前置研究的日常经营事项，包括单笔金额低于500万元的原材料采购、非核心岗位人员招聘、员工日常考勤管理等。

为确保清单落地，国投配套开发“前置研究事项管理系统”，实现事项线上申报、清单自动匹配、流程节点监控。

2024年，子公司党委前置研究事项平均办理时限从7天缩短至4天，效率提升35%，同时因前置研究不到位导致的决策返工率下降60%，既保障了党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，又充分尊重了子公司的经营自主权。[来源：国务院国资委《关于进一步完善国有企业党委前置研究讨论事项清单的指导意见》；国投公开资料]

· 外部董事“4+4”能力素质模型：针对传统外部董事选聘“重资历轻专业”“与业务匹配度低”的问题，国投历时两年开展专项调研，访谈30余名行业专家、50余家子公司负责人，构建完成“4+4”能力素质模型。

其中，通用素质维度聚焦合作沟通能力、战略决策能力、风险研判能力、独立履职能力4项核心素养，确保外部董事具备跨领域履职的基础能力；专业素质维度则结合集团“实业+金融”双轮驱动的业务布局，细分财务分析与价值评估、产业研究与投资判断、风控合规与法律实务、公司治理与运营管理4个关键领域，实现“一板块一标准”的差异化选人。

为支撑模型落地，国投建立动态更新的外部董事人才库，入库人员达300余人，涵盖新能源、集成电路、生物医药等20余个细分行业，每季度根据行业发展与子公司需求补充顶尖人才。

在具体选聘中，金融投资板块优先选聘具有10年以上投行、资管或风控从业经验的专家，如某头部券商前合规总监、某公募基金前投资总监等；实业投资板块则侧重引进产业龙头企业高管、科研院所专家，如新能源领域聘请某光伏企业前CEO、新材料领域引入中科院研究员等。

2024年，通过该模型选聘的外部董事在子公司董事会决策中提出专业意见采纳率达85%，较模型实施前提升30个百分点，成功否决或调整6个存在市场风险、技术风险的投资项目，有效避免了“外行指导内行”的决策困境。[来源：国投公开资料]

· “2+2+1”决策全流程管控：为解决外部董事“信息获取不及时”“决策参与不充分”等痛点，国投创新构建“2+2+1”决策全流程管控机制，形成从决策酝酿到事后跟踪的闭环赋能体系。

“第一个2”指决策前的“双沟通”机制——由集团总部责任经理作为牵头人，提前7个工作日向外部董事提交项目可行性研究报告、风险评估报告等核心材料，并组织专项沟通会逐页解读关键数据与潜在风险；同时通过月度工作例会，常态化通报子公司经营动态、行业趋势及政策变化，确保外部董事掌握充足信息。

“第二个2”为决策中的“双保障”措施——明确重大投资决策需外部董事现场参会比例不低于2/3，确因特殊情况无法到场的需提交书面意见；允许外部董事针对关键问题要求子公司提供补充材料或开展实地核查，2024年外部董事累计开展实地调研42次，深入项目一线了解生产经营情况，提出补充论证要求18项。

“1”则是决策后的“一报告”制度，外部董事需在决策后15个工作日内提交履职报告，详细说明决策依据、风险评估及后续监管建议，报告内容纳入外部董事年度考核。

该机制实施后，子公司董事会决策从“程序性合规”向“实质性科学”转变，2024年因外部董事专业意见调整或暂缓的项目达6个，其中某新能源项目因市场竞争格局分析不足被要求补充论证，最终通过优化投资方案将风险敞口降低30%，预计年新增收益2000万元。[来源：国投公开资料]

· 外部董事履职数字化平台：为破解大型企业集团“信息孤岛”问题，国投投入5000余万元开发外部董事履职信息化系统，构建“线上+线下”融合的履职支撑体系。

该系统包含履职管理、调研管理、材料管理、沟通互动、考核评价、知识库6大核心模块，具备三大功能亮点：

一是实时数据同步，子公司经营数据、财务报表、重大事项等信息每日自动更新，外部董事可通过系统看板实时掌握关键指标动态，如某子公司月度营收波动超过10%、资产负债率接近预警线时，系统将自动触发红色预警；

二是线上履职留痕，董事会会议签到、表决、意见提交等流程均在线上完成，形成完整履职档案，2024年线上会议占比达60%，平均会议时长从2小时缩短至1.5小时，大幅提升决策效率；

三是智能知识库支撑，系统内置行业研究报告、政策法规解读、典型案例分析等资料超10万份，外部董事可通过关键词检索快速获取专业支持，如在审议某生物医药项目时，可实时调取行业政策、竞品分析等资料。

此外，国投还编制《外部董事履职指南（2024版）》，针对“如何开展实地调研”“如何撰写履职报告”“如何识别投资风险”等20类常见情境提供标准化操作指引，附以30余个实战案例，形成“一册在手、履职不愁”的保障体系。

数字化工具的应用使外部董事履职效率提升40%，信息获取时间从平均3天缩短至2小时，2024年外部董事履职满意度达92%。[来源：国投公开资料]

· 孙公司党支部“双KPI”考核：针对孙公司党支部“党建与业务两张皮”“作用发挥不明显”的问题，国投创新实施“党建KPI+业务KPI”双考核体系，将党建工作成效与业务发展目标紧密绑定。

党建KPI设置组织生活质量（权重30%）、党员先锋模范作用（权重25%）、党风廉政建设（权重25%）、群众工作成效（权重20%）4个一级指标，细化为“三会一课”参会率不低于90%、党员牵头攻坚项目不少于2个/年、廉政风险排查覆盖率100%、职工满意度不低于85%等12个二级指标；

业务KPI则根据孙公司所在板块特点差异化设置，如科技型孙公司侧重研发投入强度（不低于营收8%）、专利申请数量（不少于5项/年），制造型孙公司侧重产能利用率（不低于85%）、产品合格率（不低于99%），金融型孙公司侧重资产收益率（不低于行业平均水平）、风险资产率（不高于5%）等。

考核采用“季度过程考核+年度综合考评”方式，季度考核侧重指标完成进度跟踪，年度考核采用“现场述职+民主评议+量化打分”相结合，年度考核结果分为优秀（90分以上）、合格（70-89分）、不合格（70分以下）三个等级，与党支部书记的薪酬、晋升、评优直接挂钩——优秀等级党支部书记年度绩效奖金上浮20%，优先纳入后备干部培养；

不合格等级则由子公司党委约谈整改，连续两年不合格者调整岗位。2024年，集团85家孙公司党支部中，32家获评优秀，51家合格，2家不合格，通过考核指挥棒作用，基层党支部的战斗堡垒作用充分发挥，党员参与技术攻关、市场开拓等项目达120余个，攻克技术难题35项，为孙公司创造经济效益超5亿元，其中某科技型孙公司党支部牵头研发的新型材料项目，投产后年新增销售额1.2亿元。[来源：国投公开资料]

· “11133”股权董事制度：为解决参股企业“国有股权代表履职不到位”“话语权弱”的问题，国投创新构建“11133”股权董事改革路径，形成系统化的股权董事管理体系。

“1套制度体系”指制定《股权董事管理办法》《股权董事履职指引》等10余项制度，明确股权董事的选聘、履职、考核全流程要求；

“1支专兼职队伍”指组建由集团总部专职人员与子公司业务骨干组成的股权董事队伍，其中专职股权董事占比30%，兼职股权董事从子公司高管、外部专家中选聘；

“1套支撑机制”包括决策前沟通协调机制（股权董事与集团责任经理提前对接）、决策后报告机制（每月提交履职报告）、履职保障机制（提供法律、财务专业支持）。

“3化转变”即推动股权董事从“参会签到者”向“决策参与者”、从“信息传递者”向“价值创造者”、从“风险旁观者”向“防控推动者”转变；

“3重角色”明确股权董事作为“大股东意图传递者、企业发展促进者、国有权益维护者”的核心定位。为保障制度落地，国投在法律合规部增设股权董事处归口管理，开发股权董事履职信息系统，实现履职过程线上留痕。

2024年，股权董事在参股企业决策中提出专业意见120余项，采纳率达75%，成功推动5家参股企业调整战略方向，与集团主业协同发展，其中某参股的芯片设计企业在股权董事推动下，与国投旗下封装测试企业达成合作，年降低成本8000万元。[来源：国投《推动公司治理体系现代化》]

· 子公司董事会换届“三审制”：换届前经“资格审查、业绩审计、民意测评”三环节，外部董事占比不低于1/3，职工董事占比不低于1/4，2024年完成8家子公司董事会换届。[来源：国投公开资料]

· 孙公司党组织书记述职评议：采用“现场述职+民主评议+量化打分”方式，评议结果分优秀、合格、不合格，2024年85家孙公司党支部中32家获评优秀。[来源：国投公开资料]

· 职业经理人“三能机制”：推行“能上能下、能增能减、能进能出”，2024年15家子公司实现经理层全员任期制签约，3家因未完成考核调整成员。[来源：国务院国资委2025年4月文章]

· 混改企业“金股”管理：在3家新材料孙公司试点，持股34%以下仍对章程修改、主营业务变更等6类事项拥有一票否决权，2025年将推广至5家新能源企业。[来源：国务院国资委2025年改革案例]

· 重大投资“联审联议”机制：子公司5000万元以上项目需外部董事、行业专家、风控专员联合评审，意见不一致时暂缓决策，2024年暂缓审议项目4个。[来源：国投公开资料]

· 职工代表大会“三重审议”权：涉及薪酬改革、岗位调整等职工切身利益事项需经职代会审议通过，2024年审议重大事项12项，职工提案采纳率达80%。[来源：国投公开资料]

· 外部智库协同机制：与国务院发展研究中心等5家机构合作，每年召开2次智库研讨会，围绕混改、碳中和等课题提供专业支撑。[来源：国投公开资料]

· 治理合规“12节点嵌入”：将合规审查嵌入投资决策、合同签订等12个关键业务节点，2024年重大决策合规审查覆盖率达100%。[来源：国务院国资委2025年4月文章]

· 董事履职“年度星级评价”：从决策参与度、意见质量等5个维度评价外部董事，分五星至一星5个等级，评价结果与续聘直接挂钩。[来源：国投公开资料]

· 党建协同共建“结对子”：国投电力与国投矿业党支部结对，围绕绿色矿山建设开展联合主题党日、技术交流等活动，全年开展18场次。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“党建指导员”派驻制：向无党组织书记的孙公司派驻党建指导员，负责组织建设与政策传达，2024年派驻指导员23名。[来源：国投公开资料]

· 治理成效“三维度评估”：从战略匹配度、风险防控力、价值创造率评估各层级治理成效，评估结果纳入子公司负责人考核。[来源：国投公开资料]

· 跨板块治理协同委员会：集团高管牵头，各子公司负责人参与，每季度统筹推进产融结合、技术合作等跨领域事项，2024年落地4个协同项目。[来源：国投公开资料]

· “治理云”平台动态预警：实时监控孙公司党建、财务、投资数据，异常指标自动预警，2024年触发预警37次，均及时处置。[来源：国投公开资料]

· 股权董事“岗前三阶培训”：通过“政策解读+案例研讨+实操模拟”培训股权董事，2024年培训覆盖率达100%。[来源：国投《推动公司治理体系现代化》]

· 孙公司“治理合规对标”活动：组织孙公司对标行业头部企业治理实践，形成改进方案28项，2024年合规风险下降25%。[来源：国投公开资料]

· 党委委员“联系点包干制”：每位党委委员联系3-4家子公司，每月调研指导治理工作，全年解决问题56项。[来源：国投公开资料]

· 外部董事“跨子公司交流”机制：组织不同业务板块外部董事交流履职经验，共享行业洞察，2024年开展交流活动6次。[来源：国投公开资料]

· 混改治理“联盟章程”：联合混改孙公司其他股东制定《协同治理联盟章程》，明确战略规划、风控合规协同权责，试点2家新能源企业。[来源：国务院国资委2025年混改案例]

· 治理制度“年度迭代更新”：每年梳理治理制度体系，结合政策变化与实践反馈修订，2024年更新制度15项。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“治理观察员”制度：选派优秀年轻干部担任孙公司治理观察员，协助外部董事履职，培养后备治理人才。[来源：国投公开资料]

· 决策追溯“全流程留痕”：通过数字化平台记录决策从酝酿到执行的全流程，形成可追溯的履职档案，保障决策合规性。[来源：国投公开资料]

· 治理创新“案例库建设”：收集整理各层级治理创新案例80余个，形成《国投治理创新实践汇编》供内部学习借鉴。[来源：国投公开资料]

· 党组织“嵌入治理各环节”：国投严格落实“党建入章程”要求，在子公司董事会、监事会、经理层中明确党组织成员席位，形成“党组织把方向、董事会作决策、经理层谋经营”的治理格局。

具体实践中，子公司董事会成员中党组织成员占比不低于1/3，监事会主席原则上由党组织成员担任，经理层中党组织成员占比根据子公司规模确定（大型子公司不低于1/2，中小型子公司不低于1/3）。

同时，建立党组织成员与董事会、经理层成员“双向进入、交叉任职”机制，子公司党委书记兼任董事长或总经理，党委副书记、纪委书记分别兼任监事会主席、副总经理等职务，确保党组织意图在治理各环节得到体现。

为避免交叉任职导致的“角色混淆”，国投制定《交叉任职人员履职指引》，明确不同岗位的权责边界，要求交叉任职人员在决策中既体现党组织意图，又尊重市场规律。

2024年，子公司党组织通过交叉任职推动实施的战略项目达30余个，其中某能源子公司党委通过董事会推动风光储一体化项目落地，总投资50亿元，投产后年发电量达60亿千瓦时，减排二氧化碳400万吨。[来源：国务院国资委2025年4月文章]

· 治理合规“红黄蓝”预警机制：为实现治理合规风险的前置防控，国投构建“红黄蓝”三色预警机制，将子公司、孙公司治理合规风险划分为三个等级——红色预警（重大风险，如违规决策导致国有资产损失）、黄色预警（较大风险，如未按规定开展前置研究）、蓝色预警（一般风险，如会议记录不规范）。

集团风控部每月对各层级治理合规情况进行扫描，通过“治理云”平台自动生成预警报告，红色预警需在24小时内上报集团党委，黄色预警需在3个工作日内制定整改方案，蓝色预警需在15个工作日内完成整改。同时建立预警整改“回头看”机制，确保问题整改到位。

2024年，集团累计发出红色预警2次、黄色预警15次、蓝色预警20次，整改完成率达100%，因治理合规问题导致的损失同比下降55%。[来源：国投公开资料]

· 子公司“治理观察员”轮岗制：为培养后备治理人才，同时加强对子公司治理的监督，国投推行“治理观察员”轮岗制，从集团总部及子公司选派优秀年轻干部（35岁以下，本科及以上学历，3年以上工作经验）担任子公司治理观察员，每半年轮岗一次，每次派驻2-3人。

治理观察员主要职责包括：列席子公司董事会、监事会会议，记录决策过程；跟踪重大决策执行情况；收集治理创新建议。轮岗结束后，治理观察员需提交《子公司治理评估报告》，作为子公司治理成效考核的参考依据。

2024年，共选派40名治理观察员，收集治理创新建议80余条，其中25条被采纳，如推动某子公司优化董事会表决机制，提高决策效率20%。[来源：国投公开资料]

· 混改企业“党建入章程”专项督导：针对混改企业党建工作“弱化、淡化、虚化、边缘化”问题，国投开展“党建入章程”专项督导，成立由集团党委组织部牵头的督导小组，对20家混改企业进行全覆盖督导。

督导内容包括：章程中是否明确党组织法定地位、是否载明党建工作要求、是否保障党组织工作经费等。

对未按要求落实“党建入章程”的混改企业，限期1个月整改，整改不到位的暂缓拨付国有资本经营预算。

2024年，20家混改企业全部完成“党建入章程”修订，党组织工作经费平均占比达工资总额的2%，混改企业党建工作规范化水平显著提升。[来源：国投公开资料]

· 外部董事“年度履职述职会”：为加强外部董事履职管理，国投每年召开外部董事年度履职述职会，邀请集团党委、董事会、监事会成员及子公司负责人参会。

外部董事需围绕履职情况、决策参与度、意见质量、风险防控等方面进行述职，参会人员进行民主评议，评议结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。

对评议为“优秀”的外部董事，优先续聘并给予表彰；对“不称职”的，次年不再续聘。

2024年，共有50名外部董事参加述职会，10人获评优秀，40人称职，无基本称职或不称职人员，外部董事履职积极性与履职质量进一步提升。[来源：国投公开资料]

总体模式：“战略统揽+分类授权+协同联动”的创新型统揽管控范式。

国投突破传统国企“行政化管控”的路径依赖，以“管资本”为主线，构建“总部管战略方向、子公司管经营决策、孙公司管执行落地”的三级管控架构，通过“差异化授权+资源协同+风险联防”三机制，实现“放活”与“管好”的动态平衡。

其核心优势在于兼顾战略协同与市场活力，既避免“一管就死”的僵化，又防止“一放就乱”的风险，开创性地将“治理型管控”理念融入投资控股集团管理，形成“授权有边界、协同有平台、风险有底线”的管控生态。

国投管控模式的开创性体现在三方面：

一是授权机制的动态化，按“战略核心型、培育成长型、财务投资型”对三级子公司分类授权，每年根据业绩动态调整，打破“终身制”授权弊端；

二是混改管控的差异化，在美亚柏科等混改企业推行“法人治理+充分授权+全面协同”模式，首次实现“国有资本控制力”与“民营机制活力”的有机融合；

三是资源协同的平台化，成立“资源协同调度中心”与“资金池”，打破子公司资源壁垒，使集团资源复用率提升25%。

在此模式下，国投管控效能显著提升——2024年集团资源配置效率提升30%，子公司决策响应速度加快50%，跨板块协同项目落地周期缩短40%，具体实践包括：

国投以“创新型统揽管控”为核心，打破传统“行政化管控”壁垒，立足投资控股集团“战略管控+财务管控”的双重定位，通过分类授权、风险联防、资源协同等手段，构建“总部管战略、子公司管经营、孙公司管执行”的三级管控架构，实现“放活与管好”的动态平衡。

其管控实践聚焦“精准、高效、协同”三大目标，既避免“一管就死”的僵化，又防止“一放就乱”的风险，形成三十余项管控最佳实践，管控效能显著提升——2024年集团资源配置效率提升30%，子公司决策响应速度加快50%，跨板块协同项目落地周期缩短40%，为大型企业集团管控创新提供了可借鉴的经验。

· 三级子公司“三类差异化授权”：基于“战略引领、分类管控、放活赋能”的理念，国投按“战略核心型”“培育成长型”“财务投资型”对三级子公司实施差异化授权，构建“一企一策”的授权管理体系。

战略核心型子公司（如国投电力、国投矿业）聚焦集团主业，在能源、矿产等领域具有核心竞争力，保留重大投资决策权（单笔投资上限5亿元）、核心人才任免权、薪酬分配权等7项关键权限，总部侧重战略方向把控与重大风险监督；

培育成长型子公司（如国投高新旗下科创企业）处于发展初期，具有较大增长潜力，授予人才引进自主权（可自主招聘核心技术人才，薪酬不受集团总额限制）、研发费用调剂权（研发费用可在年度预算±20%内调剂）等5项权限，总部给予政策与资源支持；

财务投资型子公司（如参股的金融机构、非主业企业）以财务回报为主要目标，仅保留利润分配权、重大事项知情权2项权限，总部以财务监督为主，不干预日常经营。

为确保授权精准性，国投建立“年度评估+动态调整”机制，每年结合子公司经营业绩（营收增长率、净利润率）、战略匹配度（主业营收占比）、风险管控水平（风险事件发生率）等6项指标开展授权评估，2024年对12家子公司调整授权清单——3家战略核心型子公司因连续三年业绩达标且风险可控，投资决策权上限提高至8亿元；

2家培育成长型子公司因发展成熟、市场份额达行业前5，调整为战略核心型；

1家财务投资型子公司因连续两年亏损且战略匹配度低，收回利润分配权以外的其他权限。这种动态授权模式既避免了“一刀切”的管控弊端，又实现了“放活”与“管好”的平衡，2024年三级子公司决策效率提升50%，同时投资失误率下降25%。[来源：国投公开资料]

· “双轨制”风控责任体系：为构建“横向到边、纵向到底”的风险防控体系，国投建立“集团-子公司-孙公司”三级风控链条，推行“双轨制”责任机制。

在横向维度，子公司层面设立风控委员会，由总经理任主任，成员包括财务、法务、业务部门负责人及外部专家（占比1/3），每月召开风控例会，统筹推进风险识别、评估与应对，重点关注投资风险、合规风险、财务风险；

在纵向维度，孙公司层面配备专职风控专员，由子公司风控部门直接委派，薪酬与考核均由子公司负责，确保监督独立性，风控专员需每周向子公司风控部门提交风险动态报告，重大风险（如单笔损失超500万元）24小时内上报。

为提升风控专业性，国投还开发风险管控矩阵，明确投资、合规、财务、运营等8大类23项核心风险指标，为不同业务板块设置差异化预警阈值——如房地产板块资产负债率预警线设为85%，制造业板块存货周转率预警线设为3次/年，金融板块不良资产率预警线设为3%。

同时，集团风控部每季度组织风控培训，内容涵盖风险识别方法、案例分析等，2024年培训子公司风控专员、孙公司风控专员共800人次。

该体系实施后，2024年累计识别风险点156个，制定应对措施210项，孙公司风险事件发生率同比下降40%，其中某孙公司因风控专员及时发现供应链中断风险（主要供应商因环保问题停产），通过提前储备原材料、开发替代供应商，避免损失超2000万元。[来源：国投公开资料]

· 孙公司重大事项“报备制”：为强化对孙公司的穿透式管理，防范基层单位“任性决策”风险，国投制定《孙公司重大事项报备管理办法》，明确8类必须报备的事项，包括对外担保（无论金额大小）、重大资产处置（单笔金额超1000万元）、股权结构变更（持股比例变动超5%）、核心技术转让（涉及专利、专有技术等）、重大合同签订（单笔金额超2000万元）、重大诉讼仲裁（涉案金额超500万元）、负责人出国（境）超过15天、员工群体性事件（人数超20人）等。

报备流程严格遵循“提前申请、分级审核、限时反馈”原则：孙公司需提前5个工作日向控股子公司提交《重大事项报备申请表》及相关支撑材料（如合同草案、风险评估报告等）；子公司相关职能部门（如战略部、风控部、财务部）在3个工作日内完成审核，出具“同意实施”“补充材料后实施”“暂缓实施”三种意见；未按规定报备的事项一律不得实施，违规行为将纳入子公司负责人年度考核，扣减5-10分绩效分值。

为保障制度落地，国投在“治理云”平台设置报备管理模块，实现报备事项线上提交、审核、跟踪闭环管理，子公司可实时查看报备进度，集团总部可随时抽查报备情况。

2024年，孙公司累计报备重大事项230余件，其中12件因存在合规风险（如对外担保未评估被担保方信用）被要求补充材料，3件因市场环境变化暂缓实施，有效防范了基层单位的决策风险。[参考：苏州市国资委《关于加强监管企业参股管理的通知》；来源：国投公开资料]

· 财务负责人“垂直管理制度”：为确保财务监督的独立性与有效性，国投推行孙公司财务负责人垂直管理制度，由控股子公司统一委派、统一管理、统一考核。具体做法包括：

一是委派机制，孙公司财务负责人由子公司财务部提名，报子公司董事会审议通过后委派，任期3年，可连任但不超过2届；

二是薪酬考核独立，财务负责人的薪酬由子公司发放，与孙公司经营业绩脱钩，考核指标侧重财务核算规范性、财务风险防控成效、财务信息质量等；

三是轮岗交流，财务负责人在同一孙公司任职满3年必须轮岗，2024年完成15名财务负责人轮岗；四是报告路径双重，财务负责人既要向孙公司总经理汇报日常财务工作，又要定期（每月）向子公司财务部提交《财务监督报告》，重大财务问题可直接向子公司董事长汇报。

该制度实施后，孙公司财务信息质量显著提升，2024年财务报表审计调整率下降40%，财务违规行为同比减少35%，其中某孙公司财务负责人在轮岗审计中发现虚增营收问题，及时上报并整改，避免国有资产损失1000万元。[参考：国企财务管控常规实践；来源：国投公开资料]

· “国投治理云”平台全覆盖：为实现对多层级企业的数字化管控，国投投入1.2亿元开发“国投治理云”平台，覆盖集团总部、20家二级子公司、150家三级孙公司，实现财务、投资、党建、风控等数据的实时汇聚与动态监控。

平台主要功能包括：

一是数据看板，总部可通过可视化看板实时查看各子公司、孙公司的关键指标（如营收、利润、资产负债率、党建考核得分等），支持按业务板块、区域、时间维度筛选；

二是异常预警，设置100余项预警指标，如营收同比下降超15%、党建会议参会率低于80%等，异常数据自动触发预警，2024年触发预警37次，均在24小时内处置；

三是流程线上化，将子公司董事会会议通知、决议签署，孙公司重大事项报备等20余项流程迁移至线上，办理时限平均缩短30%；

四是档案管理，实现治理相关档案（如董事会会议记录、审计报告等）的电子化存储与检索，查阅效率提升60%。为确保数据质量，国投建立“数据录入-审核-校验”三级管控机制，孙公司录入数据需经财务负责人审核，子公司汇总数据需经财务部负责人校验，集团总部定期开展数据质量检查。

2024年，平台数据准确率达98%，为集团管控决策提供了有力的数据支撑，总部对子公司经营情况的掌握周期从每月缩短至每日。[来源：国投公开资料]

· 子公司高管“分管责任制”：每人分管2-3家孙公司，每月实地调研，每季度提交报告，分管业绩占考核权重30%。[来源：中国基金报2025年3月案例]

· 孙公司合规“三张清单”：制定禁止类（10类，如金融衍生品交易）、限制类（5类，如高杠杆投资）、允许类事项清单，每年更新。[参考：国务院国资委《中央企业合规管理办法》]

· 子公司战略“双向认领”：集团提目标建议，子公司结合实际调整，协商一致后签责任书，确保战略协同。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“末位淘汰”机制：连续两年考核后10%岗位淘汰，2024年优化岗位120个，新增新能源、数字化岗位85个。[来源：国务院国资委2025年4月文章]

· 风险协同防控“月例会”：集团风控部牵头，子公司风控专员、外部审计机构参会，共享风险动态，2024年化解跨主体风险6项。[来源：国投公开资料]

· 管控协同运营“一体化平台”：按“六统一”（规划、标准、投资、建设、管理、运维）建设平台，覆盖400名用户，决策效率提升40%。[来源：全国公共资源交易平台招标公告]

· 投后评价“三查三评”体系：查战略匹配度、财务合规性、管理有效性，评经济效益、社会价值、团队贡献，2024年否决2个低效项目追加投资。[来源：人民论坛网2022年9月文章]

· 资源共享“协同平台”：整合人才、技术、设备资源，子公司发布需求或共享信息，2024年资源复用率提升25%。[来源：国投公开资料]

· 国际化业务“协同委员会”：统筹法律、财务、风控资源，为海外项目提供“投建营”全周期支持，服务东南亚3个新能源项目。[来源：国投公开资料]

· 参股企业“底线管理”：严禁名股实债、代持等违规操作，连续三年未分红企业启动退出评估，2024年退出2家参股企业。[参考：苏州市国资委《关于加强监管企业参股管理的通知》]

· 子公司“机构改革+干部调整”同步推进：2024年10家子公司推动中层全体起立，个别企业开展全员竞聘，优化组织架构。[来源：国务院国资委2025年4月文章]

· 孙公司“超额利润分享”计划：科技型孙公司净利润超目标120%部分提取20%激励核心团队，单个团队最高奖500万元。[来源：国投公开资料]

· 供应链“协同治理平台”：整合内外部供应链资源，实现供应商信息共享、需求协同、风险共防，2024年采购成本降12%。[参考：国企供应链协同实践]

· 子公司“考核协同联动”：跨板块项目牵头子公司考核加10%权重，配合不力扣减分值，确保协同责任落地。[来源：国投公开资料]

· 重大风险“穿透式核查”：外部董事按业务板块组建风控小组，对高风险项目开展深度核查，2024年提预警建议17项。[来源：国投公开资料]

· 子公司“预算动态调整”机制：每季度根据经营情况调整预算，允许战略新兴产业项目超预算20%，保障发展灵活性。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“负责人离任审计”：离任前审计经营业绩、合规情况，审计结果作为任免依据，2024年完成审计18人次。[来源：国投公开资料]

· 集团“责任经理”支撑体系：集团层面设责任经理，为子公司股权董事提供战略、财务专业支撑，提升决策质量。[来源：国投《推动公司治理体系现代化》]

· 子公司“对标管理”活动：对标行业先进企业管控模式，找差距补短板，2024年形成改进措施45项。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“资金集中管理”：通过集团财务公司归集孙公司资金，统筹调配使用，2024年资金使用效率提升18%。[来源：国投公开资料]

· 管控流程“精益化改造”：梳理优化子公司管控流程32项，平均办理时限缩短25%。[来源：国投公开资料]

· 跨子公司“创新孵化基金”：设立基金支持不同板块团队联合申报项目，国投高新与国投生物联合研发项目获5000万元支持。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“合规培训全覆盖”：每年组织孙公司负责人、风控专员合规培训，2024年培训1200人次。[来源：国投公开资料]

· 集团“管控白皮书”发布：总结管控实践经验，形成《国投集团管控创新白皮书》，指导各层级管控工作。[来源：国投公开资料]

· 子公司“风险准备金”制度：按营收1%计提风险准备金，用于应对突发风险，2024年计提准备金超5亿元。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“信息化管控达标考核”：考核治理云平台数据上传及时性、准确性，达标率与孙公司负责人绩效挂钩。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“战略对齐度”季度评估：为确保孙公司发展与集团战略协同，国投建立孙公司“战略对齐度”季度评估机制，从“业务协同（权重40%）、资源使用（权重30%）、风险防控（权重30%）”三个维度设置评估指标，如业务协同包括与集团主业关联度、跨板块合作项目数量等，资源使用包括资金周转率、人员效率等，风险防控包括合规风险发生率、安全事故率等。

评估采用“子公司自评+集团复评”方式，季度评估结果分为“优秀（90分以上）、良好（80-89分）、合格（70-79分）、不合格（70分以下）”四个等级，优秀等级孙公司可获得集团额外资源倾斜（如增加投资额度10%），不合格等级孙公司需制定整改方案并由子公司高管督导。

2024年，150家孙公司中季度评估优秀的平均占比20%，不合格占比低于5%，集团战略在基层的落地成效显著提升，资源浪费减少25%。[来源：国投公开资料]

· 集团“管控案例库”动态更新：为总结推广管控创新经验，国投建立“管控案例库”，收集整理各子公司、孙公司的管控实践案例，每个案例包含“背景、做法、成效、启示”四个部分。

案例库按“战略管控、财务管控、运营管控、风险管控”分类，每季度更新一次，由集团战略部负责审核入库。

同时，组织各子公司开展案例学习交流会，每年选取10个优秀案例进行现场推广。2024年，案例库累计入库案例120余个，其中“差异化授权”“双轨制风控”等20个案例被国务院国资委作为国企管控创新案例推广，集团内部案例复用率达30%，管控创新成本降低40%。[来源：国投公开资料]

· 子公司“资金池”集中管理：为提高集团资金使用效率，国投在财务公司设立子公司“资金池”，实行“收支两条线”管理——子公司每日营业收入自动归集至资金池，支出按预算从资金池拨付。

集团根据子公司资金需求情况，在资金池内进行余缺调剂，利率较同期银行贷款利率下浮10%-20%。2024年，资金池日均归集资金达50亿元，累计调剂资金200亿元，为子公司节约财务费用3亿元，资金使用效率提升18%。[来源：国投公开资料]

· 孙公司“合规管家”派驻制：针对孙公司合规管理能力薄弱问题，国投从集团法务部、子公司风控部选派专业人员担任孙公司“合规管家”，每季度驻点服务不少于15天，主要职责包括：协助孙公司建立合规管理制度、开展合规培训、审查合同协议、参与重大事项合规论证等。

合规管家由集团统一管理，考核结果与服务孙公司的合规成效挂钩。2024年，共派驻合规管家50名，服务孙公司100家，孙公司合规合同审查率从60%提升至100%，合规培训覆盖率达95%，合规风险事件下降30%。[来源：国投公开资料]

· 跨子公司“资源协同调度中心”：为打破子公司资源壁垒，国投成立“资源协同调度中心”，整合各子公司的人才、技术、设备、渠道等资源，建立资源共享清单。

子公司可通过中心发布资源需求或共享信息，中心负责匹配对接并跟踪协同效果。2024年，中心促成子公司间资源协同项目50余个，如国投矿业将闲置的矿山勘探设备共享给国投高新旗下企业，节约设备采购成本8000万元；国投电力的新能源技术团队为其他子公司提供技术支持，推动3个新能源项目提前投产。[来源：国投公开资料]

总体模式：“靶向科创+生态培育+ESG赋能”的融合发展范式。

投锚定国家“双碳”目标与“卡脖子”技术攻关需求，构建“科研+产业+资本+ESG”四维融合生态，通过“直投+基金”双轮驱动培育战略新兴产业，同时将绿色发展、社会福祉纳入科创评价体系，实现“科技突破、产业升级、社会价值”的三重统一。

其核心优势在于将国家战略需求与市场机制高效结合，开创性地将ESG理念深度嵌入科创全链条，形成“源头创新有平台、产业转化有载体、资本支持有体系、社会价值有保障”的科创生态闭环。

国投科创模式的开创性体现在三方面：

一是科创布局的靶向性，聚焦新能源、生物制造等8大赛道，编制“卡脖子”技术攻关清单，定向投入超20亿元；

二是产融结合的纵深性，管理基金规模超2700亿元，培育296家上市企业（科创板占1/4），形成“基金投早投小+直投扶优扶强”的全周期培育链；

三是ESG赋能的系统性，从雅砻江生态能源开发到智慧养老服务，首次实现科创与生态保护、民生福祉的协同推进。

在此模式下，国投战略新兴产业营收占比达45%，具体实践包括：

国投以“靶向式科创+结构性布局”为核心，聚焦国家战略需求，锚定“卡脖子”技术攻关与战略新兴产业培育两大目标，构建“科研+产业+资本”三融合生态。

其科创实践既注重“源头创新”，又强化“产业转化”，通过基金投资撬动社会资本，形成三十余项科创与

· “科研+产业+资本”三融合模式：近五年研发投入年均增速28%，牵头组建国家生物制造产业创新中心，与清华大学共建极深地下实验室。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》；国资小新《改革微案例》]

· 基金投资“全链条生态”：管理基金规模超2700亿元，其中国家级政府投资基金占84%，累计投资1175个项目，296家企业上市（科创板143家）。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 生物育种“龙头企业控股”：在生物育种领域控股4家龙头企业，获全国60%转基因生物安全证书，农业农村部审定品种转化体占比近90%。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· “投早投小投硬科技”策略：A轮及之前投资占比超1/3，重点布局集成电路、生物制造等领域，培育319家国家级“小巨人”企业。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 产业链“投资联合体”组建：组建5个产业链投资联合体，整合上下游资源，推动产业协同发展，在新能源汽车产业链投资20余家企业。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 科创平台“国家级+区域级”布局：除国家生物制造产业创新中心外，在京津冀、长三角布局6个区域级科创平台，聚焦区域特色产业。[来源：国投公开资料]

· 科研成果“转化激励机制”：科研人员可享受成果转化收益30%-50%，2024年转化成果15项，创造收益超3亿元。[来源：国投公开资料]

· 战新产业“赛道制”投资：聚焦新能源、新材料、人工智能等8大赛道，每个赛道配备专业投资团队与产业研究员。[来源：国投公开资料]

· “科创飞地”建设：在深圳、上海设立科创飞地，吸引当地高端人才与创新项目，2024年落地项目8个。[来源：国投公开资料]

· 基金“投后赋能”体系：为被投企业提供战略规划、资源对接、人才引进等服务，2024年帮助50家企业完成产业链合作。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 核心技术“攻关清单”管理：梳理芯片材料、工业软件等“卡脖子”技术清单，定向投资攻关项目，2024年投入攻关资金超20亿元。[来源：国投公开资料]

· 科创企业“孵化加速器”：为早期科创企业提供办公场地、设备支持与导师辅导，孵化企业成活率达75%。[来源：国投公开资料]

· “产学研用”协同机制：与20余家高校、科研院所建立合作，共建实验室12个，联合培养研究生50余名。[来源：国投公开资料]

· 战新产业“营收占比考核”：将子公司战新产业营收占比纳入考核，要求每年提升5个百分点，2024年集团战新产业营收占比达45%。[来源：国投公开资料]

· 绿色能源“一体化开发”：在西北布局风光储一体化项目，在东南发展海上风电，2024年新能源装机容量突破2000万千瓦。[来源：国投公开资料]

· 科创人才“股权激励”：对核心科创人才实施股权激励，授予限制性股票，锁定期满后业绩达标可解锁变现。[来源：国投公开资料]

· 被投企业“上市培育计划”：对具备上市条件的被投企业开展专项培育，提供上市辅导与合规支持，2024年推动32家企业申报上市。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 新材料“中试基地”建设：建设5个新材料中试基地，降低科研成果产业化风险，2024年中试项目成功率达60%。[来源：国投公开资料]

· 科创基金“差异化定位”：设立种子基金、创投基金、产业基金，覆盖企业全生命周期，种子基金单笔投资不超过500万元。[来源：国投公开资料]

· “双碳”目标“专项投资计划”：设立百亿级双碳投资基金，投资节能降碳、碳捕捉等项目，2024年投资项目18个。[来源：国投公开资料]

· 科创信息“共享平台”：整合科研成果、专利信息、产业数据，为投资决策与研发提供支撑，平台数据超100万条。[来源：国投公开资料]

· 被投企业“生态圈建设”：组织被投企业开展供需对接会，推动企业间合作，2024年促成合作项目35个。[来源：澎湃新闻《国投集团：以基金投资培育战新产业》]

· 人工智能“场景化应用”：投资人工智能企业并推动其技术在集团内部物流、风控等场景应用，降本增效15%。[来源：国投公开资料]

· 科创奖项“内部评选”：设立“国投科创奖”，评选优秀科创项目与团队，2024年评选出10个金奖项目。[来源：国投公开资料]

· 海外科创“并购整合”：并购海外先进科创企业，整合其技术与团队，2024年完成2起海外并购。[来源：国投公开资料]

· 科创政策“申报服务”：为科创企业提供政策咨询与申报服务，2024年帮助企业获得政府补贴超5亿元。[来源：国投公开资料]

· 生物医药“产业链投资”：从药物研发到生产销售全链条投资，形成产业集群，投资企业达40余家。[来源：国投公开资料]

· 科创团队“跟投机制”：允许科创团队跟投自有项目，跟投比例不超过5%，增强团队责任感。[来源：国投公开资料]

· “科创+金融”产融结合：通过国投证券为科创企业提供IPO保荐、再融资服务，2024年保荐科创企业上市8家。[来源：中国基金报2025年3月案例]

· 科创成果“产业化基金”：设立产业化基金，支持科研成果落地转化，2024年投资转化项目20个。[来源：国投公开资料]

· 战新产业“景气度监测”：建立各赛道景气度监测模型，动态调整投资策略，2024年调整3个赛道投资比重。[来源：国投公开资料]

国投三大支柱的协同跃迁，本质是“制度创新能力、战略执行能力、生态构建能力”的深度融合，其核心优势在于将国家战略需求转化为市场竞争优势的系统化能力——治理穿透确保战略方向不偏航，管控创新保障资源配置高效率，科创赋能实现产业升级高动能，ESG融入则拓展了企业价值的维度边界。

这种优势并非单一环节的突破，而是形成“战略-治理-管控-科创-ESG”的闭环生态，使国投既保持国企“服务国家战略”的根与魂，又具备市场化主体“高效灵活”的肌与骨。

从竞争力维度看，国投开创了国有资本投资公司的“新范式”：

一是治理型管控的范式创新，通过“责任经理-股权董事-决策型董事会”链条，破解了多层级企业“管控与放活”的世界性难题，为国企混改提供了“不控股但能引领”的治理样本；

二是产融协同的生态创新，“直投+基金”双轮驱动不仅培育了296家上市企业，更构建了“早中期培育-成长期赋能-成熟期上市”的战略新兴产业生态链，使国有资本成为科技创新的“孵化器”与“加速器”；

三是ESG价值的融合创新，将绿色发展、民生福祉纳入科创与经营评价，实现了“经济价值、社会价值、生态价值”的三重统一，为企业高质量发展定义了新标杆。

在全面建设社会主义现代化国家的新征程中，国投的实践印证了一个核心逻辑：国有企业的竞争力不在于规模扩张的“量”，而在于战略引领的“质”；不在于单一业务的“强”，而在于系统协同的“优”。

未来，随着治理更趋精细、管控更趋高效、科创更趋前沿，国投将持续以“穿透式治理筑牢根基、创新型管控提升效能、融合式科创激活动能”，为国有资本投资公司高质量发展提供可复制的“国投方案”，为中国式现代化贡献“国投力量”。

国投三大支柱的协同效应体现在“治理定方向、管控保效率、科创增动能”的闭环中：治理穿透确保科创与管控不偏离国家战略；管控统揽为科创提供资源协同与风险防控支撑；科创靶向则为治理与管控创新提供实践场景。

例如，“金股”治理模式保障混改科创企业战略方向，管控协同平台为跨板块科创项目调配资源，基金投资为科创企业注入资本动能。

这种协同使国投连续20年获国务院国资委经营业绩考核A级，2024年改革深化提升行动任务完成率超80%，战略新兴产业营收占比达45%，真正实现了国有资本的保值增值与战略引领双重目标。

国投集团的运作还是说明了那个颠簸不破的真理：世界平等的对待每一个努力的个体和组织，直到他们超强度超密度的努力程度可以扭曲现实力场，他们就会得到神级待遇。

【全文完】