文/华彩咨询 白万纲

引言

2025年是国企改革深化提升行动的收官之年。

自2023年启动以来，本轮改革以服务国家战略为导向的功能性改革为突出特征，旨在推动国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用。

截至2024年底，各地各央企已平均完成70%以上的主体改革任务。改革越向纵深推进，人力资源管理的战略价值就越凸显——人才是第一资源，组织效能是核心竞争力，而这一切的底层支撑，恰恰在于人力资源管理模式本身的变革。

然而，一个不容回避的事实是：长期以来，国企人力资源管理部门大多停留在事务型和行政化阶段，与企业战略脱节，与业务需求疏离，难以有效支撑改革发展。

传统职能条块管控模式虽然推动了管理流程的规范化，但随着市场环境日益复杂和业务规模持续扩大，其模块割裂、协作低效、响应迟缓的弊端愈发突出。

如何在国企复杂组织架构和多元业务场景下实现人力资源管理模式的跃迁，已成为人力资源管理者亟待破解的核心课题。

正是在这一背景下，戴维·尤里奇于20世纪90年代提出的HR三支柱模型（HRBP+COE+SSC）进入了国企管理者的视野。

三支柱模型将人力资源部门从职能导向转向业务导向，把人力资本当作一项业务来经营，通过能力再造让HR更好地为组织创造价值。

然而，直接照搬西方模型在国企语境下并不完全适配——国企特殊的治理结构、政治属性和文化传统，要求我们对三支柱模型进行本土化重构。

由此，以中国石化为代表的一批国企先行者探索构建了具有中国特色的新三支柱模型，形成了总部组织人事部门+事业部/企业组织人事部门+人力资源共享中心的三位一体架构。

第一部分、理论基础：老三支柱与新三支柱的内涵辨析

一、尤里奇三支柱模型的起源与核心思想

1997年，被誉为人力资源管理之父的戴维·尤里奇提出了HRBP框架体系和HR管理的三支柱模型，为HR管理的转型升级提供了全新的理论支撑。

他提出了人力资源管理者应扮演好的四大角色：战略合作伙伴、人力资源效率专家、员工支持者和变革推动者。

三支柱模型由专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC）三个核心部分组成。

具体而言，人力资源专家中心（COE）主要负责企业相关政策解读、人力资源战略规划设计、业务流程和管理体系设计及优化，为企业提供更具策略性和战略性的人力资源管理方案，是设计者、管控者和技术专家。

人力资源业务伙伴（HRBP）根据企业所属行业特点、业务特点和组织机构特点，提供针对性的全套人力资源解决方案，更好地满足业务需求，扮演战略伙伴、解决方案集成者、HR流程执行者、变革推动者和关系管理者等多重角色。

人力资源共享服务中心（SSC）则负责程序化、规范化、实操性、流程性事务的处理，通过信息化、专业化的服务手段降低企业成本，提升员工满意度。

三支柱模型本质是对企业人力资源组织和管控模式的创新，其核心思想是把人当作资本而不是资源，将人力资本当成一项业务来经营。

这一管理范式的转变推动了全球企业对人力资源职能的重新定位。三支柱模式重新定义了人力资源管理的角色和价值，通过将职能拆解为HRBP、COE和HRSSC，实现了人力资源管理的战略性、专业性与事务性的有机统一。

二、老三支柱在国企的适用性困境

三支柱模型在全球范围内得到广泛认可，但在中国企业的落地过程中面临诸多现实挑战。

有学者指出，戴维·尤里奇为成熟企业成熟业务设计的分工协同机制，在中国企业界可能变成一场标准化模仿秀。聚焦到国企语境，老三支柱的困境尤为突出。

1、思想观念落后，改革基础薄弱

有的国企缺乏现代人力资源管理理念，甚至还处于人事管理认知阶段，远未将人力资本当成一项业务来经营，人力资源管理未能有效支撑新形势下企业快速、高质量发展的需要。

2、顶层设计缺失

虽然很多国企都制定了战略规划，但人力资源业务战略作为企业战略的一部分未得到重视或实质性落地，人力资源管理及战略缺乏系统思考，无法有效支持战略实施和企业发展。

3、专业化程度低，业务支撑能力不足

事务性管理工作较多，人力资源管理从业人员专业化水平低，没有足够的人力资源专家组建专家中心；具备感知洞察能力、熟悉企业主营业务的人才很少，组建HRBP的条件还很薄弱。

4、组织机构重构阻力大

传统人力资源部门更多关注做了什么，而三支柱模型更关注业务部门需要什么，变权力导向为服务导向对国企固有的组织惯性和权力结构构成了挑战。

此外，在实际落地中还面临HRBP难以真正成为业务伙伴、SSC容易沦为投诉中心、COE与业务脱节等普遍性问题。

有HR总监坦言：老板最常问我的是——我投了几百万建SSC，业务效率到底提升了多少？我很难给出一个可量化的ROI。

这些困境表明，三支柱模型在国企的落地绝非简单的组织架构调整，而是涉及理念、能力、制度和文化的系统性变革。

三、新三支柱的国企实践创新

面对老三支柱的水土不服问题，中国石化等国企先行者探索构建了具有中国特色的新三支柱模型。

所谓新三支柱，并不是对尤里奇模型的简单否定，而是在吸收其核心思想的基础上，结合国企特殊的治理结构和政治属性进行的本土化再造。

以中国石化为例，其构建的新三支柱模型形成了总部组织人事部门、事业部/企业组织人事部门和人力资源共享中心三位一体的集团人力资源管理架构。

其中，人力资源共享中心按照两级管理模式运行，本部负责业务管理，分中心和人才交流支持中心主要负责服务运营。

人力资源共享中心约有员工450人，服务员工数50万，人服比约1:1200。这一架构的核心创新在于：并非简单复制尤里奇三支柱，而是将其融入国企特有的集团—事业部—企业三级管控体系中，在保持传统条线管控优势的同时注入服务导向和战略协同的新基因。

中国石化的人力资源共享从零星基础业务起步，发展到多元增值服务全面开花，从事务集中处理到技术专家支持，从传统手工台账到智能流程机器人应用，从服务自身运营到牵头制定国家标准，从集团内部服务到外部咨询输出，用十年光阴走出了一条创新发展之路。

通过构建石化特色三支柱模型、搭建集约高效信息系统体系、推动业务流程优化和自动化升级、深化数据治理和价值挖潜、开展人力资源技术前沿研究等一系列举措，探索出国企特色人力资源共享服务新路径。

这一实践表明，新三支柱的关键在于：不是简单地用BP+COE+SSC替代传统职能条块，而是将其嵌入国企既有的组织架构和治理体系中，实现新与旧的有机融合，而非非此即彼的二元替代。

第二部分、国企人力资源管理跃迁的现实动因

一、宏观层面：国企改革深化提升行动的内在要求

2023—2025年的国有企业改革深化提升行动，与之前的国企改革三年行动相比，突出特点在于更加聚焦服务国家战略为导向的功能性改革，推动国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用。

同时，改革在巩固前期成效的基础上，进一步深化体制机制改革，旨在激发企业内生动力活力、提高企业核心竞争力。

2025年，国资委发布新版三项制度改革指导意见，为国企新阶段三改指明方向。

相比2016年的搭体系、建制度，现阶段更加强调问题导向下的提质量、优管理，更加强调人力资源规划的引领作用，更加聚焦改革中的关键因素和关键人群。

2026年将迎来十五五战略布局的新起点，在规划中增强核心功能、提升核心竞争力仍然是重要课题，优化人才队伍建设和管理将发挥支撑作用。

在这一宏观背景下，人力资源管理模式变革不再是可选项，而是必答题。

传统职能条块模式在早期推动了管理流程的规范化，但面对外部环境变化和内部业务创新，其响应速度明显滞后，难以根据业务需求迅速调整人力资源政策，HR部门在组织中多被定位为行政支持角色，缺乏战略参与和业务影响力。

二、微观层面：国企HR管理的结构性矛盾

从微观运行层面来看，国企HR管理面临一系列结构性矛盾：

1、管与服的矛盾

传统国企人力资源部门长期扮演管理机关角色，强调政策合规和流程管控，但服务意识和响应能力不足，业务部门和一线员工对HR的满意度普遍偏低。

2、统与放的矛盾

集团总部与子企业之间在人力资源管理权限上边界不清，集团管控力度过大则抑制子企业活力，授权过多则可能失控，如何在统一政策框架下实现灵活授权成为难题。

3、专与通的矛盾

HR从业人员的专业能力与业务认知能力之间存在显著落差，事务性工作挤占了战略思考的时间，HR难以真正融入业务、理解业务、赋能业务。

4、稳与变的矛盾

国企在人员安置、劳动关系等方面承担着较大的社会稳定责任，三项制度改革（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）的推进往往面临较大的阻力，改革需要兼顾效率与稳定。

这些结构性矛盾构成了国企人力资源管理跃迁的内在驱动力。

正如青岛能源集团所探索的，通过精准化改革破题、高效化融通赋能，创新实施定岗、控量、融通三措并举的优化策略，构建内部人力资源市场，实现人力资源存量盘活、增量提质的改革目标，推动人力资源要素潜能向企业发展动能转化。

三、技术层面：数字化转型对HR管理的重塑

数字化转型是推动国企人力资源管理跃迁的又一重要驱动力。

国网甘肃数字化事业部自主开发的数智人资平台，实现了流程线上化、决策数据化、服务智能化的新阶段，试点单位基于数智人资平台开展职工福利积分测算工作，较传统工作模式工作效率提升50%以上。

国药集团于2025年10月启动人力资源管理信息系统升级改造项目，旨在构建一个战略导向、全链穿透、业财一体、智能协同的现代化人力资源管理平台。

南方电网公司更是将数字化转型与三支柱建设紧密结合，坚持三性三化（战略性、系统性、专业性、市场化、规范化、数字化）的工作要求，系统构建人力资源管理体系，全面提升人力资源管理现代化水平。

公司组建了近60人的共享团队，驻点各省区有力服务支撑薪酬发放、招聘等业务开展，共统筹归集18项业务，支撑完成内部人才市场1100个岗位的公开选聘，支撑完成7700人次校园招聘。

数字化技术的介入，不仅提升了HR管理的效率和精准度，更重要的是为三支柱模式的落地提供了技术支撑——SSC的规模化运营依赖信息系统平台，COE的数据分析需要大数据能力的支撑，HRBP深入业务也需要数据工具的赋能。技术与模式的共振，加速了国企人力资源管理跃迁的进程。

第三部分、跃迁的关键路径：改革中心、业务合作伙伴与绩效创新管理中心的协同发力

一、改革中心：在政策理解中谋划改革路径

国企人力资源管理的跃迁，不能脱离国企改革的大语境。

正如用户所提供的材料中所强调的，改革中心重在改革政策理解基础上规定动作+自选动作式改革谋划，落实和深化改革，把改革中的业务重组、责任调整、组织调整、利益调节、绩效体系变革、激励再造作为核心抓手。

这意味着，HR管理的跃迁必须与国企改革的整体进程同频共振。

从实践来看，改革中心的职能体现在三个层面：

1、推动国资国企改革的深化落实，尤其是组织人资方面的改革。

2025年作为国企改革深化提升行动决战收官的关键之年，各省属企业深入落实改革部署，聚焦收入能增能减、岗位能上能下、员工能进能出的三能机制建设，有效激发企业发展内生动力。

中粮集团作为首批国有资本投资公司试点企业，以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，2020年利润总额首次突破200亿元，超同期、超历史、超预期。

2、驱动企业战略转型，设计并实施组织架构优化方案

武钢在人力资源管理重构中，首先完成了从行政人事向战略HR的跃迁，建立集团-事业部-工厂三级管控体系，集团聚焦战略与资源配置，事业部对利润与产能负责，工厂落实质量、成本与安全。

同时推动HR三支柱落地，HRBP嵌入事业部与关键产线，COE沉淀专业能力，SSC统一提供服务。

3、推动企业文化建设与变革管理，提供前瞻性组织发展建议。

华润新能源山东分公司推行的党建+HRBP工作机制，旨在打通人资管理与业务需求的最后一公里，目标是实现业务全覆盖、流程强协同、服务全周期。

这一做法将国企特有的党建优势与HRBP模式相结合，形成了具有鲜明国企特色的文化变革路径。

二、业务合作伙伴：打通人资与业务的最后一公里

HRBP是三支柱模型中连接人力资源与业务运营的核心纽带，也是国企HR转型中最具挑战性的环节。

从国企实践来看，HRBP的有效落地需要解决三个核心问题：

1、从事务型向战略型转型

传统HRBP往往仍然在做招聘、考勤、员工关系处理等事务性工作，难以真正参与到业务决策。

国网天津市电力公司城西供电分公司的实践表明，HRBP要真正发挥作用，需要扮演好四种角色：战略合作伙伴、人力资源效率专家、员工支持者、变革推动者。

公司构建了基于HRBP的HR战略转型解决方案框架，以理解业务、识别业务痛点为切入点，深入融入业务运作，帮助业务单元解决痛点、创造价值。

2、从单兵作战向系统赋能转变

华润啤酒在全国布局三支柱后，通过SSC整合招聘与薪酬核算实现流程标准化，HRBP则深入销售体系推动市场人效指标优化，最终实现人效提升+人才培养的双赢。

华润雪花的HR团队减员40%，SSC团队仅有100人却高效服务全国3万名员工，人服比高达1:300，使得HR团队能够从繁琐事务中解脱出来，更加专注于战略性和创新性工作。

3、在国企特殊语境下创新HRBP模式

华润新能源山东分公司探索的党建+HRBP机制是一个值得关注的创新，该机制以党建引领业务、凝聚职能条线与业务条线合力，构建了人力资源动车模式，做到为一线工作排忧解难、保驾护航。

三、绩效创新管理中心：构建价值导向的激励新机制

如用户材料所示，绩效创新管理中心重在落实新时代、新环境、新产业格局下的绩效思维创新，配合集团管控，摸底子公司发展状况与对标管理，促进绩效导向与价值评价创新，绩效管理创新，评价创新，激励创新。

不仅深入研究子公司增长潜能，管理创新，改革促进的管理与评价，更要做到一司一策，个性化绩效评价，动态化绩效评价。

从实践来看，国企绩效创新管理正在从三个方面展开突破：

1、从一刀切到一司一策的差异化变革

中交路桥华东工程公司构建了差异化、动态化的考核新体系，依据项目在建、完工、新开工阶段分层设置考核指标与权重，在建项目聚焦生产、法合、物装、财务四个业务板块核心指标，引入季度考核结果反馈与动态调整机制。

2、从职能导向到价值导向的激励创新

中粮集团对党组管理的所有领导人员全面实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书，立下军令状、明确责权利，实行契约化管理，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接。

2020年以来，中粮集团对包含3名二级单位班子成员在内的100余名领导人员进行末等调整和不胜任退出。

3、市场化激励方式的积极探索

华电内蒙古公司探索实施超额利润分享机制，2023年认定新增战新项目超额利润1156万元，按照10%比例进行阶梯计提，分三年累计兑现超额利润奖励115万元，同时加大薪酬绩效向关键核心技术岗位的倾斜力度，2024年累计倾斜薪酬865万元，同比增长33%。

四、共享服务中心：从成本中心到价值中心的跃迁

人力资源共享服务中心是三支柱中最早、也是最容易在国企落地的环节。

中国石化的实践提供了一个完整的发展样本：从2015年启动实施人力资源共享，到2017年注册成立央企首家一体化共享服务公司，再到业务范围覆盖员工管理、薪酬福利、人才服务、培训开发、员工自助等8大类50项服务产品。

中心采用契约化+市场化的运营管理模式，以FTE和预算为基础建立共享服务收费模式，与服务企业签订SLA协议，明确服务内容、权责、质量与效率。

共享服务中心的价值跃迁体现在三个层面：

1、事务集中处理，将分散在各业务单元的标准化事务性工作集中处理，实现规模效益。

华润雪花通过共享服务平台实现了入职管理、离职管理、合同协议、社保管理等事务性工作的集中化、自动化和流程化处理，极大地提升了管理效率，降低了人力成本。

2、是专业能力共享，在事务集中基础上提供专家级专业支持。

中国石化共享服务中心从基础事务共享向专业能力共享跃升，推动共享服务由基础事务共享向人才共享和资源共享持续升级。

3、数据与价值创造，通过数据治理和价值挖潜，为集团决策提供数据支撑。

中国石化共享服务中心持续完善人力资源数据治理体系，推进数据标准化治理及系统集成，制定人力资源域信息系统数据指标标准。

2025年7月，中国石化共享服务公司在ALLIN2025人力资源服务展上全面展示了其在人力资源服务领域的创新实践成果，标志着共享服务中心从内部服务向外部咨询输出的新阶段。

第四部分、新老三支柱融合的实践路径与典型案例

一、融合的逻辑：不是替代，而是迭代

新老三支柱融合的核心逻辑在于：不是用新三支柱完全替代老三支柱，而是在国企既有的组织架构和治理体系中实现有机融合。

传统职能条块模式在流程规范化、政策合规和基础管理效率方面具有不可替代的价值，三支柱模式则在战略协同、业务响应和价值创造方面具有优势。

两者的融合，本质上是管控与服务、规范与灵活、集权与分权之间的动态平衡。

从组织架构角度看，新老三支柱融合体现为三个层次的协同：

1、职能管控+服务交付的融合

集团总部组织人事部门继续承担战略规划、政策制定、干部管理等职能管控职能，而事务性、标准化的服务交付则由共享服务中心承担。

中国石化的总部组织人事部门、事业部/企业组织人事部门和人力资源共享中心三位一体架构正是这一融合的典型体现。

2、专业指导+业务嵌入的融合

COE负责专业能力建设和政策设计，HRBP则将这些专业能力嵌入业务一线，形成从设计到交付的完整闭环。

三支柱之间的高效联动实现了从战略制定到业务执行的闭环管理，让人力资源管理不仅服务于组织运作，更成为企业战略驱动的重要引擎。

3、统一标准+差异授权的融合

在统一的人力资源政策框架和信息系统平台基础上，允许子企业根据业务特点进行差异化授权和灵活配置，实现管控不缺位、服务不越位、授权不失控。

二、中国石化：十年磨一剑的共享服务之路

中国石化是国企三支柱融合实践的标杆案例。自2015年启动人力资源共享建设，到2017年注册成立央企首家一体化共享服务公司，再到如今业务范围覆盖8大类50项服务产品，中国石化用十年光阴走出了一条独具国企特色的三支柱融合之路。

在组织架构上，中国石化构建了具有自身特色的新三支柱模型和发展方法，形成总部组织人事部门、事业部/企业组织人事部门和人力资源共享中心三位一体的集团人力资源管理架构。

共享中心按照两级管理模式运行，本部负责业务管理，分中心和人才交流支持中心负责服务运营，人员规模约450人，服务员工数50万，人服比约1:1200。

在运营模式上，共享中心采用契约化+市场化管理，以FTE和预算为基础建立共享服务收费模式，与服务企业签订SLA协议，明确服务内容、权责、质量与效率。

在信息系统建设方面，集团搭建SAP-HR系统，实现与27个集团统建系统和若干企业自建系统的数据集成，提供包括管理图表、浏览查询、灵活查询等多项数据服务。

在价值创造上，石化人力资源共享从零星基础业务起步发展到多元增值服务全面开花，从事务集中处理到技术专家支持，从传统手工台账到智能流程机器人应用，从服务自身运营到牵头制定国家标准，从集团内部服务到外部咨询输出，实现了从成本中心到价值中心的根本性转变。

2025年，中国石化HRSSC案例荣获2025智享会人力资源共享服务中心价值大奖创新变革奖，充分体现了行业对其创新实践的认可。

三、华润雪花：SSC驱动下的三支柱全面落地

华润雪花啤酒的三支柱转型是央企中较早且较为成功的案例之一。

2017年，华润雪花提出3+3+3业务战略，人力资源作为组织再造的主推部门，对其角色定位提出了由职能型管理向高质量支撑业务部门发展的新要求。

在共享服务中心建设方面，华润雪花搭建了统一的人力资源共享服务平台，实现了入职管理、离职管理、合同协议、社保管理等事务性工作的集中化、自动化和流程化处理。

HR团队因此减员40%，SSC团队仅有100人却能够高效服务全国3万名员工，人服比高达1:300。

共享服务中心重点关注效率成本规范满意度，全面推动集团人力资源管理向三支柱转型。

在HRBP建设方面，华润雪花结合2020—2021年HRBP培训产出的成长学习路径图，2022年开展人力BP雨露计划，系统性培养HRBP人才队伍。

HRBP深入销售体系，推动市场人效指标优化，实现了人效提升+人才培养的双赢。

在COE建设方面，通过建立HR专业能力体系，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，为HRBP服务业务提供技术支持。

华润雪花的三支柱转型不仅实现了事务效率的大幅提升，更重要的是让人力资源管理真正成为了战略支撑和业务伙伴。

四、南方电网：三支柱与数字化深度融合

南方电网公司在三支柱建设方面的突出特点是坚持三性三化的工作要求，将三支柱与数字化转型深度融合。

公司借鉴先进实践并结合公司现状，提出了构建人力资源管理三支柱结构（专家中心+业务伙伴+共享服务中心），形成了三位一体、专业分工、高效协同的人力资源组织模式。

在推动三支柱落地的过程中，南方电网率先在总部部门组建了人力资源业务合作伙伴团队，有力推动了总部人事改革的落地。

同时，公司建立了关键岗位轮岗机制、以绩效为牵引的流动机制以及全员聘期制契约化管理等制度，进一步激发了员工的积极性和创造力。

在共享服务中心运作方面，公司组建了近60人的共享团队，驻点各省区有力服务支撑薪酬发放、招聘等业务开展，共统筹归集18项业务，支撑完成内部人才市场1100个岗位的公开选聘，支撑完成7700人次校园招聘，切实提升整体效率，有效降低管理成本。

在顶层设计层面，南方电网公司明确了落实战略、贴近业务、服务员工的价值导向与三性三化总体建设要求，围绕选育管用构建组织、招聘等六大管理模块，形成以岗位管理为核心的基础架构。

这一系统化的人力资源管理框架为三支柱的落地提供了坚实的制度基础。

五、中粮集团：三项制度改革与三支柱的协同推进

中粮集团的案例显示，三项制度改革与三支柱建设可以形成相互促进的协同效应。

中粮集团以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，制定出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制等选人用人7+1制度。

在干部能上能下方面，中粮集团对党组管理的所有领导人员全面实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书，实行契约化管理。

建立以平时考核为基础、年度考核和任期考核为重点的综合考核体系，2020年以来对包含3名二级单位班子成员在内的100余名领导人员进行末等调整和不胜任退出。

在员工能进能出方面，中粮集团实施全员劳动合同制，打破铁饭碗，实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度，各级子企业公开招聘比例达到98%以上。

集团总部一级职能部门由12个压缩到10个，二级部门由59个压缩到43个，总部人员由610人减少到212人，减幅达65%。

在收入能增能减方面，中粮集团坚持契约化管理与市场化激励相结合，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、长城酒事业部等单位总经理岗位开展市场化选聘。

三项制度改革的深化为三支柱中COE和HRBP的角色发挥创造了制度空间——契约化管理和市场化激励让HRBP能够更有效地参与业务决策，也让COE的专业设计方案有了落地的制度保障。

六、国家电网：数字化赋能下的三支柱创新

国家电网系统在三支柱建设方面的一大特色是数字化技术的深度赋能。

国网甘肃省电力公司自主研发的数智人资平台，构建了数据资源、业务管理、决策分析和共享服务四大核心模块，实现源头数据集中化管理、业务流程线上化执行、分析结果可视化展示、灵活报表便捷化生成。

该平台覆盖100余家单位，试点单位基于平台开展职工福利积分测算工作，较传统工作模式工作效率提升50%以上。

国网威海市文登区供电公司构建的4+2六级人才储备库，将人才选拔标准细化为基本素质、创新成果、论文专著、专利成果等8个维度和23项指标，通过人才智慧管理平台为每位员工绘制成长导航图。

公司启动青年托举计划，将23项成长指标细化为1年筑基—3年成才—5年领军的阶梯目标。

国网辽宁锦州供电公司则通过构建并深化实施师带徒传承机制、岗位助理制锻炼平台以及技能岗位晋级管理体系激励通道，形成了三位一体、环环相扣的人才培养、使用与发展新格局。

这些实践表明，数字化平台为三支柱中的共享服务提供了技术支撑，为HRBP的人才管理决策提供了数据依据，为COE的专业分析提供了能力基础。

七、宝武钢铁：重组整合中的人力资源管理跃迁

宝武钢铁作为多次大规模重组整合的央企巨轮，其人力资源管理跃迁经验具有特殊参考价值。

面对行业长周期减量调整，宝武通过内部资源整合、AI数智赋能、组织架构优化实现高效化。

2025年上半年，宝武利润同比增幅高于央企整体水平，位居央企前列，利润结构持续优化。

在组织变革层面，宝武以新阶段、新战略、新模式战略部署重塑管控逻辑，推动生产型组织向经营型组织蜕变。

太钢集团矿山事业部2025年8月正式揭牌成立，将原有十余个部门优化为9个，机构精简超三成，定岗定员规模大幅压缩，用不到100天完成搬迁上山与深度融合，实现了经营质效、职工风貌、干部状态的全方位跃升。

在整合协同层面，宝武智维、宝武重工实行一体化运作一年以来，紧扣全面深化整合协同，提升价值创造能力主线，建立跨单元、跨区域、跨基地的资源拉动和协同作战体系，累计减少故障损失超2200万元，实现协同效益1900余万元。

在AI+钢铁方面，宝武引入2526工程，加快研究推进AI技术在智能运维方面的实践应用，构建AI+设备综合保障服务专业语料库和智能体。

这些实践显示，宝武的人力资源管理跃迁并非孤立的人资部门转型，而是与业务流程再造、组织架构优化、技术赋能深度融合的整体性变革，这正是新老三支柱融合的核心要义所在。

八、青岛能源集团：地方国企的六维改革样本

青岛能源集团作为地方国企的代表，其六维改革模型为市属国企提供了可复制、可推广的实践样本。

集团创新实施定岗、控量、融通三措并举的优化策略，构建内部人力资源市场，实现人力资源存量盘活、增量提质的改革目标。

在组织架构优化方面，集团遵循业务协同、职能归口原则，将原15个部门优化整合为10个，精简幅度达33.33%，总部部室人员数量缩减14.78%。

这一从规模管控型向赋能提升型总部的转变，体现了传统职能条块与新型服务导向的融合。

在职业发展通道方面，集团创新性构建职务管理（M）、专业技术（T）、技能操作（S）三维职业发展体系，打通人才成长路径，三条通道互为补充、相互贯通，实现待遇对等，可动态转序晋级。

这一做法打破了传统国企重管理、轻专业的人力资源壁垒，形成了纵向贯通、横向互联、待遇对标的新格局。

在薪酬激励方面，集团建立集团统一的纵向10级、横向11档的一体化宽带薪酬体系，绩效优秀者可跨档晋升，打破论资排辈壁垒。

青岛能源集团的实践表明，新老三支柱融合不仅适用于大型央企，同样可以在地方国企中实现有效落地，关键在于找到适合企业自身特点的融合路径。

九、中煤张煤机：三能机制激活百年老企

中煤张煤机公司的案例展示了传统制造型国企通过改革焕发新生的典型路径。

公司以改革之笔绘就国企转型新蓝图，重构激励机制，通过岗位+价值评估、薪酬改革专项调研、员工市场化竞聘等手段切实推动薪酬改革，优化分配模式，将收入与价值创造直接挂钩。

同时，公司以三能机制激活百年老企内生动力，推动干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制落地。

这一案例表明，即便是历史悠久的传统国企，只要找准改革突破口，同样可以实现人力资源管理的跃迁。

第五部分、融合路径与实施保障

新老三支柱融合必须从顶层设计入手。企业需要根据自身规模、业务特点和组织结构，设计适合自身的三支柱融合架构。

具体而言，需要明确三个层面的权责边界：

集团总部层面，保留战略规划、政策制定、干部管理、关键人才管理等核心职能，同时负责三支柱融合的整体设计和推进督导。

事业部/业务单元层面，设立HRBP团队，深入业务一线，提供针对性的人力资源解决方案。

共享服务中心层面，集中处理标准化事务性工作，提供专业共享服务，同时承担数据治理和分析职能。

南方电网公司的三性三化工作要求和两支队伍支撑、六个基础模块、一头一尾闭环的人力资源管理框架，为顶层设计提供了系统性参考。

中国石化的总部组织人事部门+事业部/企业组织人事部门+人力资源共享中心三位一体架构，则是一个可操作性强的具体方案。

二、能力建设：培养融合型HR人才队伍

三支柱融合的关键在人。

HRBP需要既懂HR专业又懂业务运营，COE需要具备顶尖的专业能力和战略思维，SSC需要具备流程优化和服务运营的能力。

然而，当前国企普遍面临HR专业人才短缺的问题，需要系统性地推进HR人才队伍建设。

华润啤酒的雨露计划提供了一个能力建设样本：通过系统的HRBP培训，结合成长学习路径图，培养具备业务洞察力和解决方案能力的HRBP人才。

国网锦州供电公司的师带徒传承机制和岗位助理制锻炼平台，则为HR人才的梯队培养提供了有效路径。

此外，还可以通过内外部结合的方式加速能力建设：引入外部专业咨询机构进行培训赋能，同时选拔内部优秀人才参与轮岗锻炼，在实践中提升能力。

正如有专家所指出的，通过聘请外部专家的方式可以在一定程度上缓解专业能力不足的问题，但关键在于建立企业内部的知识沉淀和人才培养体系。

三、技术赋能：以数字化支撑融合落地

数字化技术是三支柱融合的重要支撑。

从实践来看，数字化平台的建设需要关注以下几个方面：

1、建立统一的人力资源数据标准体系，实现数据的集中管理和共享

中国石化SAP-HR系统实现与27个集团统建系统的数据集成，为数据分析和智能决策夯实了基础。

国药集团人力资源管理信息系统升级项目也明确将建立统一的人力资源数据标准体系作为核心目标之一。

2、推动业务流程的线上化和自动化

华润雪花的共享服务平台实现了事务性工作的集中化、自动化和流程化处理，大幅提升了效率。

国网甘肃数智人资平台实现流程线上化、决策数据化、服务智能化，较传统工作模式工作效率提升50%以上。

3、构建数据驱动的决策支持能力

通过人才画像、组织画像、人力数智分析等数据服务，为COE的专业决策和HRBP的业务决策提供数据支撑。

国网威海市文登区供电公司的人才智慧管理平台为每位员工绘制成长导航图，实现了人才管理的精准化和数据化。

四、文化再造：培育融合的组织土壤

新老三支柱融合不仅涉及组织架构和流程的调整，更触及企业文化和管理理念的深层变革。

传统国企中权力导向的管理文化需要向服务导向和价值导向转型。

1、推动HR部门从管控机关向业务伙伴的角色转变

这要求HR管理者主动走出办公室，深入业务一线，了解业务痛点，提供有价值的解决方案。华润新能源山东分公司的党建+HRBP机制正是通过党建与业务的深度融合，推动HR从后台走向一线。

2、倡导以客户为中心的服务理念

这里的客户既包括外部市场客户，也包括内部业务单元和员工。共享服务中心的建立本身就是在企业内部引入市场化服务理念的体现，通过SLA协议明确服务标准和质量要求，倒逼服务水平的持续提升。

3、鼓励创新和试错的文化氛围

三支柱融合没有标准答案，需要在实践中不断探索和调整。企业需要建立容错机制，允许在改革过程中出现偏差并从中学习，而不是追求一步到位的完美方案。

写在未来的话

国企人力资源管理的跃迁，本质上是人力资源管理从事务型到战略价值型的范式转变。

这一跃迁不是简单地引进三支柱模型并贴上国企的标签，而是需要在深刻理解国企特殊性的基础上，实现新老三支柱的有机融合。

从理论层面看，新老三支柱融合的核心逻辑在于：不是用新三支柱完全替代老三支柱，而是在国企既有的组织架构和治理体系中实现管控与服务、规范与灵活、集权与分权的动态平衡。

职能条块模式在流程规范化、政策合规方面具有不可替代的价值，三支柱模式则在战略协同、业务响应和价值创造方面具有优势，两者的融合能够实现优势互补、协同增效。

从实践层面看，中国石化、华润雪花、南方电网、中粮集团、国家电网、宝武钢铁等典型案例表明，新老三支柱融合是一条可行且有效的路径。

这些企业通过构建总部组织人事部门+事业部/企业组织人事部门+共享服务中心的三位一体架构、推动HRBP深入业务一线、以数字化技术赋能共享服务、将三项制度改革与三支柱建设协同推进等举措，成功实现了人力资源管理模式的跃迁，为企业战略转型和改革发展提供了有力的人才支撑和组织保障。

展望未来，随着国企改革深化提升行动的圆满收官和十五五战略规划的全面启动，人力资源管理在国企高质量发展中的战略价值将更加凸显。

新一轮国资国企改革方案正在研究制定，面向新时代新征程推进中国式现代化，进一步解决制约国企高质量发展的深层次体制机制难题。

在此背景下，新老三支柱融合需要在以下方向持续深化：

一、进一步推动HRBP从事务参与向战略嵌入升级，让HRBP真正成为业务领导者的战略伙伴和变革推动者。

二、进一步推动共享服务中心从事务处理向价值创造跃升，通过数据治理和智能分析为企业决策提供更有价值的洞察。

三、进一步推动绩效创新从机制构建向文化内化深化，让价值导向的绩效文化真正融入企业的日常运营和管理行为中。

国企人力资源管理的跃迁是一场深刻的变革，没有捷径可走，也没有标准答案可抄。

唯有在改革实践中不断探索、总结和迭代，才能真正走出一条具有中国特色的国企人力资源管理跃迁之路。

【全文完】