文/华彩咨询 白万纲

引言、从造富神话到制度重塑的三十年探索

1999年，党的十五届四中全会吹响了以员工持股为主要形式的股份制改革的号角。彼时的员工持股，承载着让劳动者成为所有者的理想。

然而，由于操作不规范、全员强制性持股、职工风险承受能力不足等问题，这场改革很快陷入法律纠纷和不稳定因素的泥潭。

2008年，国务院国资委印发规范文件，员工持股进入长达七年的停滞期。

2016年，随着《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（133号文）的出台，员工持股改革重新启航。

这一次，改革者的工具箱更加丰富：国有科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享、项目跟投……一项项制度创新如雨后春笋般涌现。

十年后的今天，员工持股已从少数企业的尝鲜走向广大国企的标配。

从中国平安的30倍造富神话到廊坊北方天宇30%股份分给职工，从恒顺醋业的限制性股票到浙江国创科技的泛宽带薪酬，从泰康保险的百亿级持股平台到联智科技的五五人才工程，各地的创新实践正在书写员工持股的中国方案。

第一部分、政策制度创新：从试点探索到系统集成

【突破一】河南省国资委：中长期激励授权放权清单制度

案例详述：河南省国资委接续印发《授权放权清单》（2019—2020年版、2023年版），围绕中长期激励进行系统性授权放权。

此前，省管企业实施股权激励、分红激励等方案需逐级报省国资委审批，流程长达数月。

清单出台后，将审批省管企业所属科技型子企业股权和分红激励方案、审批控股上市公司股权激励计划、审核超额利润分享方案等权限全部下放给企业集团，企业集团董事会即可自主决策。同时明确，分红激励支出虽计入工资总额，但不受当年工资总额限制、不纳入工资总额基数，彻底打通了激励的天花板。

跟投机制也同步授权，允许从事新产业、新业态的控股非上市子企业自主制定跟投方案。

这一改革使河南省属企业中长期激励方案审批周期从平均3个月缩短至2周以内，企业自主权显著提升。

核心突破：

·审批权限下放：将省管企业审批所属科技型子企业股权和分红激励方案、审批控股上市公司股权激励计划、审核所属企业超额利润分享方案等权限，全部下放给企业集团。

·工资总额突破：明确实施分红激励所需支出计入工资总额，但不受当年本单位工资总额限制、不纳入本单位工资总额基数。

·跟投机制授权：审批从事新产业新业态新商业模式（具有较高风险和不确定性业务领域）的控股非上市子企业的跟投方案。

突破意义：这是省级国资委在员工持股领域放管服改革的标杆实践，真正实现了让企业说了算。

【突破二】河南省：超额利润分享+员工跟投操作指引

案例详述：2024年，河南省政府国资委明确将研究制定《关于进一步推进省管企业实施中长期激励的操作指引》，为企业提供工具箱和说明书。

该指引系统梳理了国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、超额利润分享、员工跟投等多种工具的适用场景、操作流程和合规要点。

特别鼓励企业积极申报国家双百企业科改示范企业，且不受试点名额限制，只要符合条件即可纳入。

同步出台人才新政20条，对引进的全日制博士或副高级以上人才给予中层副职以上待遇，省财政按1:1配套奖补。这一指引使河南成为全国省级层面中长期激励政策体系最完善的省份之一。

核心突破：

·多工具组合：支持企业灵活采取国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、超额利润分享、员工跟投等多种形式。

·双百科改优先：鼓励企业积极申报国家双百企业科改示范企业，不受试点名额限制。

·人才新政20条：对引进的全日制博士或副高级以上人才给予中层副职以上待遇，省财政奖补按1:1配套。

【突破三】河南省：郑煤机、洛轴员工持股河南样本

案例详述：河南省涌现出郑煤机、洛轴等员工持股典型样本。

郑煤机通过骨干员工持股+核心技术人员激励，在2014年改制时同步实施员工持股，骨干员工持股比例达15%，并建立了岗位股+绩效股+期权的组合模式，使老国企焕发新活力，成为全国国企改革的标杆。

洛轴则在混合所有制改革中同步实施员工持股，引入民营资本和员工资本，形成国有资本+民营资本+员工资本的三元股权结构，国有股降至34%左右，员工持股约10%，实现了治理结构的根本优化。

两家企业的成功经验被国务院国资委作为典型案例在全国推广。

核心突破：

·郑煤机模式：通过骨干员工持股+核心技术人员激励，激发老国企焕发新活力，成为全国国企改革的标杆。

·洛轴模式：在混合所有制改革中同步实施员工持股，实现国有资本+民营资本+员工资本的三元结构。

【突破四】浙江省：科改企业员工持股扩围

案例详述：2025年9月，浙江省国资委公布省级科改企业扩围名单，新增16家企业纳入，浙江国创科技成功入选。

这些企业通过混改设立员工持股平台，创新泛宽带薪酬激励机制——打破传统薪酬等级界限，根据岗位价值和贡献灵活定薪。

同时推行543薪酬策略：50%为基本薪酬保障稳定性，40%为绩效薪酬与贡献挂钩，10%为中长期激励（持股分红）。

企业构建起国有控制+市场运作的敏捷型组织，决策效率提升30%以上。纳入科改企业后，这些企业可灵活运用各类中长期激励政策，不受试点名额限制，形成了科改+持股的浙江模式。

核心突破：

·员工持股平台创新：通过混改设立员工持股平台，创新泛宽带薪酬激励机制。

·543薪酬策略：持续提升人效，构建国有控制+市场运作的敏捷型组织。

·不受试点名额限制：纳入科改企业后，可灵活运用各类中长期激励政策。

【突破五】镇江市国资委：恒顺醋业限制性股票激励首单落地

案例详述：2024年，江苏恒顺醋业股份有限公司完成限制性股票激励计划，成为镇江首家成功实施限制性股票激励计划的国有控股上市公司。

恒顺醋业经综合评估，认为股票期权激励力度不足，而限制性股票兼具约束力和吸引力——员工需以市场价的50%出资购买，但需满足公司业绩和个人绩效双重条件方可解除限售。

最终选择限制性股票作为核心激励工具，构建起以限制性股票为主、员工持股为辅的中长期激励机制。

市国资委在方案推进过程中做到悉心指导、扎实推进、严格把关、高效审批，从方案上报到获批仅用45天。

首期激励覆盖中高层管理人员和核心骨干82人，授予限制性股票约1000万股。

核心突破：

·限制性股票工具选择：经综合评估，选择约束力更大、激励效果更明显的限制性股票作为激励工具。

·A股上市国企实践：结合A股上市公司股权激励模式实践和恒顺醋业实际，构建起一套以限制性股票激励为主、员工持股为辅的中长期激励机制。

·全过程指导：市国资委在方案推进过程中做到悉心指导、扎实推进、严格把关、高效审批。

【突破六】新昌县：智力变资产，人才成股东县域模式

案例详述：作为浙江省缩小收入差距领域共同富裕示范区建设试点，新昌县聚焦科技人员创富，形成智力变资产，人才成股东的县域样本。

该县大力推动以技术成果入股公司获得股权激励，全县7家上市公司已实施员工股权激励计划，约2000名科技人员获益。

在新和成蛋氨酸项目中，研发团队攻克了被国外垄断的关键技术，项目成功产业化后，公司对研发人员及产业团队累计发放奖励近1500万元。

同时实行晋升双通道——管理职务和专业职级并行，待遇就高不就低。县政府和企业每年召开科技创新大会，对科技人员社会上给足地位、政治上给足荣誉、经济上给足回报，形成了县域科技人才激励的新昌经验。

核心突破：

·揭榜挂帅股权激励：大力推动以技术成果入股公司获得股权激励，全县7家上市公司已实施员工股权激励计划，约2000名科技人员获益。

·专项奖励制度：根据技术攻关与研发项目的成果转化收益，按比例给予专项奖励。新和成蛋氨酸项目成功产业化后，对研发人员及产业团队累计发放奖励近1500万元。

·晋升双通道：实行管理职务和专业职级并行，待遇就高不就低。

·社会地位激励：县政府和企业每年召开科技创新大会，对科技人员社会上给足地位、政治上给足荣誉、经济上给足回报。

【突破七】国务院国资委：133号文试点框架确立

案例详述：2016年，国务院国资委、财政部和证监会联合印发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号），标志着新一轮员工持股改革正式启动。

文件明确在各省、自治区、直辖市及计划单列市分别选择5-10户企业作为首批试点，原则上各省所属一级企业暂不开展。

文件确立了激励与约束相结合风险共担、利益共享的基本原则，规定了员工持股总量不超过总股本的30%、单一员工持股不超过1%、锁定期不少于36个月等核心规则。

133号文与4号文（科技型企业激励）、国企改办发〔2022〕7号（科改示范）、双百企业政策，共同构成员工持股的四梁八柱，为后续改革提供了稳定的制度框架。

核心突破：

·试点范围明确：在各省、自治区、直辖市及计划单列市分别选择5-10户企业作为首批试点。

·一级企业暂不开展：原则上各省、自治区、直辖市所属一级企业暂不开展。

·四大政策来源：133号文与4号文（科技型企业激励）、国企改办发〔2022〕7号（科改示范）、双百企业政策，共同构成员工持股的四梁八柱。

第二部分、激励工具创新：从单一持股到工具箱时代

【突破八】廊坊北方天宇：2005年即推行30%股份全员持股

案例详述：隶属于中国兵器工业集团动力研究院的廊坊北方天宇，早在2005年企业改制时就拿出30%股份分给在职职工，开创央企子公司全员持股先河。

当时企业面临改制，管理层决定让职工成为股东，按工龄、岗位、贡献分配股份，全体136名职工均有持股。

这一持股计划已平稳运行20年，形成成熟稳定的运行机制：退休职工股份由在职职工排队购入，实现股权的代际传承。

目前企业老员工占比达70%，核心技术人才稳定，2024年产值同比增长25.34%，产能增长率39.6%，是全员持股长跑冠军的典范。

核心突破：

·20年持续实践：持股计划已运行20年，形成成熟稳定的运行机制。

·股权动态流转：已有很多职工积极排队等待购入退休职工股份，实现股权的代际传承。

·稳定人才队伍：企业老员工占比达70%，核心技术人才稳定。

·显著经营成效：2024年产值同比增长25.34%，产能增长率39.6%。

【突破九】廊坊北方天宇：一部室一考核+提成不设上限

案例详述：在员工持股基础上，廊坊北方天宇配套建立市场化薪酬考核体系。

技术与市场部门采用项目制考核，按项目进度和交付质量兑现奖励；客户服务中心侧重订单、回款、服务质量三大指标；销售部门实行工资+提成，提成不设上限。

技术员实行底薪+项目奖，项目提成采取预发形式——项目完成50%即发放部分奖金，调动了技术人员积极性。

2024年，一名业务员全年提成税前37万元，比销售部长挣得都多，充分体现了多劳多得的分配导向。

核心突破：

·分部门差异化考核：技术与市场部门采用项目制考核；客户服务中心侧重订单、回款、服务质量；销售部门实行工资+提成，提成不设上限。

·技术员预发项目奖：技术员以底薪加项目奖，项目提成采取预发形式，调动技术人员积极性。

·2024年销售冠军：一名业务员全年提成税前37万元，比销售部长挣得都多。

【突破十】浙江国创科技：泛宽带薪酬+543薪酬策略

案例详述：浙江国创科技通过混改设立员工持股平台，创新激励机制。

公司打破传统薪酬等级界限，实行泛宽带薪酬——同一岗位层级内，薪酬带宽可达1:2，根据贡献灵活定薪。同时推行543薪酬策略：50%为基本工资保障生活，40%为绩效工资与业绩挂钩，10%为中长期激励（持股分红）。

这一策略使员工收入与公司效益强关联，改革后员工积极性大幅提升，2022年营收首破亿元大关，2024年继续保持20%以上增长。

核心突破：

·泛宽带薪酬：打破传统薪酬等级界限，实现更灵活的薪酬结构。

·543薪酬策略：围绕薪酬策略持续提升人效。

·改革成效显著：2022年营收首破亿元大关。

【突破十一】湖南联智科技：三个员工持股平台覆盖百余名骨干

案例详述：联智科技设立3个员工持股平台，覆盖中层以上管理干部及骨干100余名，占总人数比例约10%。

持股平台采用有限合伙企业形式，普通合伙人由公司管理层担任，有限合伙人由持股员工组成。由于持股收益稳定、退出机制清晰，持股平台离职率不到3%。

公司创新实施五五人才工程——5年内每年投入人才培养经费不低于500万元，形成持股+送读+职称+基金四大举措，系统培养人才。

已有9项核心技术达国际领先水平，取得专利401件。

核心突破：

·持股平台稳定性高：持股平台离职率不到3%。

·五五人才工程：5年内每年投入人才培养经费不低于500万元。

·持股+送读+职称+基金：四大举措形成人才选、育、用、留系统培养模式。

【突破十二】泰康保险：1.28亿股库存股用于新一轮持股计划

案例详述：2025年9月，泰康保险集团披露新一轮员工持股方案，将约1.28亿股库存股（占总股本4.69%）用于核心骨干员工持股计划。

这些库存股来源于2016年首次员工持股计划到期处置后公司回购形成的股份。

本轮持股计划参与人员需满足司龄2年以上、一定层级管理或核心技术职位、绩效考核良好等级及以上三个条件，体现精准激励导向。

公司明确三大目的：建立利益共享和风险共担机制、调动员工积极性、防范中长期风险，使核心骨干与公司长期利益深度绑定。

核心突破：

·库存股运用：股份来源为此前员工持股计划到期处置形成的库存股。

·三大目的明确：建立利益共享和风险共担机制、调动员工积极性、防范中长期风险。

·分层参与条件：需满足司龄2年以上、一定层级管理或核心技术职位、绩效考核良好等级及以上。

【突破十三】阳光保险：基业长青员工持股计划

案例详述：2025年9月，阳光保险集团公告拟推出基业长青员工持股计划。

该计划设计了精细化的分层锁定期：普通员工锁定3年，中层管理者4年，班子成员5年，体现职级越高、责任越大、锁定期越长的原则。

计划存续期为10年，可自动延长，体现长期激励导向。股份来源多元化——股东转让、公开市场购买、公司回购均可，通过信托计划集中持有，实现专业化管理。

锁定期满后，每年处置股份比例不超过25%，避免集中抛售冲击股价。

核心突破：

·分层锁定期设计：普通员工锁定期3年，中层管理者4年，班子成员5年。

·10年存续期：可自动延长，体现长期激励导向。

·股份来源多元化：股东转让、公开市场购买、公司回购，通过信托计划持有。

【突破十四】四川英创力：近20%股份由员工通过持股平台持有

案例详述：四川英创力电子科技股份有限公司近20%的股份由员工通过持股平台持有，覆盖核心技术人员、资深技工与多年服务的行政人员。

持股数量从1万股到10万股不等，根据岗位价值、工龄、绩效差异化分配，体现贡献越大、持股越多的原则。

这一安排让传统的老板—员工雇佣关系，转向为自己打工的合伙人关系。

公司年销售额的15%-20%用于投资于人——包括薪酬、培训、福利等，累计投入约2亿元。员工流失率低于5%，在劳动密集型行业极为罕见。

核心突破：

·持股数量差异化：从1万股到10万股不等，体现岗位价值差异。

·雇佣关系重塑：让传统的老板—员工雇佣关系，转向为自己打工的合伙人。

·年销售额15%-20%投资于人：累计投入约2亿元。

【突破十五】中国平安：两轮持股计划覆盖超8.5万人

案例详述：中国平安分别于2014年和2018年推出核心人员持股计划、长期服务计划。

核心人员持股计划主要针对公司及其下属子公司核心关键人员，2025年6月参与人数2263人，以高管和业务骨干为主。

长期服务计划覆盖范围更广，面向核心人才，2025年9月参与人数达83024人。

两轮计划形成核心持股+广泛服务的双层结构。

更早的2000年前后，中国平安曾进行大规模持股安排，员工以约1.76元/份入股，十余年间账面回报超过30倍，成为金融行业员工持股的造富神话。

核心突破：

·核心人员持股计划：主要针对公司及其下属子公司核心关键人员，2025年6月参与人数2263人。

·长期服务计划：覆盖核心人才，2025年9月参与人数83024人。

·30倍造富神话：2000年前后大规模持股安排，员工以约1.76元/份入股，十余年间账面回报超过30倍。

第三部分、实施路径创新：从标准方案到一企一策

【突破十六】廊坊北方天宇：央企子公司改制即持股路径

案例详述：2005年企业改制时，廊坊北方天宇同步实施员工持股，走出了一条改制+持股一步到位的路径。

当时企业抓住改制的政策窗口期，将员工持股方案纳入整体改制方案一并报批，避免了先改制后持股的二次审批。

一次性拿出近三分之一股份分给职工，力度罕见。20年来，历经多轮市场周期考验，制度日趋成熟，形成了改制时奠基、运行中优化的独特路径。

核心突破：

·改制窗口期把握：利用企业改制契机，同步设计员工持股方案。

·30%股权比例：一次性拿出近三分之一股份分给职工，力度罕见。

·20年持续优化：历经多轮市场周期考验，制度日趋成熟。

【突破十七】浙江国创科技：混改+持股同步推进

案例详述：浙江国创科技通过混合所有制改革设立员工持股平台，实现混改与持股双轮驱动。

公司在引入战略投资者的同时，同步设计员工持股方案，使国有资本、民营资本、员工资本在同一时间点进入，避免了先混改后持股可能导致的原股东反对。

混改搭台、持股唱戏，形成了国有控制+市场运作的敏捷型组织，决策效率提升30%以上。

核心突破：

·混改搭台，持股唱戏：以混改为契机引入员工持股。

·敏捷型组织构建：形成国有控制+市场运作的组织模式。

【突破十八】恒顺醋业：A股上市国企限制性股票激励路径

案例详述：作为A股上市公司，恒顺醋业选择限制性股票作为激励工具，走出一条上市公司+限制性股票的规范路径。

公司经综合比较，认为股票期权在股价下跌时可能失效，而限制性股票即使股价下跌仍有内在价值，约束力和激励效果更明显。

最终在法律法规框架内设计出符合自身特点的方案，赢得中高层管理人员和核心骨干认可。

首期授予价格为公司股价的50%，锁定期24个月，分三期解除限售。

核心突破：

·法规框架内创新：在法律法规范围内最大限度对股权激励政策及工具进行探索。

·约束与激励平衡：限制性股票兼具约束力和吸引力，赢得中高层管理人员和核心骨干认可。

【突破十九】泰康保险：库存股回购—持有—再授信闭环

案例详述：泰康保险形成了持股计划到期—公司回购形成库存股—新一轮持股计划使用的完整闭环。

2016年首次实施员工持股计划，1.28亿股用于激励。2022年计划到期后，公司回购员工持股计划持有的1.28亿股股份，形成库存股。

2025年，将库存股再次用于新一轮核心骨干员工持股计划。

这一闭环设计实现了员工持股的可持续运行，避免了一次性持股、到期后无以为继的问题，为行业提供了可复制的泰康模板。

核心突破：

·2016年首次实施：1.28亿股用于员工持股计划。

·2022年回购形成库存股：员工持股计划到期后，公司回购股份形成库存股。

·2025年再次授信：将库存股用于新一轮核心骨干员工持股计划。

·制度化的代际传承：为员工持股的可持续运行提供了样板。

【突破二十】阳光保险：上市后首推员工持股

案例详述：阳光保险2022年在港交所上市后，于2025年首次推出面向核心员工的系统性股权激励方案。

公司利用上市公司平台优势，设计出符合港股监管规则的员工持股计划。

通过信托计划集中持有股份，实现专业化管理。

这一路径表明，上市不是员工持股的终点，而是新的起点——上市公司可以利用二级市场流动性，设计更加灵活的激励方案。

核心突破：

·上市后窗口期把握：利用上市公司平台优势，推出系统性激励方案。

·信托计划持股：通过信托计划集中持有，实现专业化管理。

第四部分、覆盖范围创新：从高管激励到全员合伙人

【突破二十一】廊坊北方天宇：覆盖136名职工的全员持股

案例详述：廊坊北方天宇2005年推行在职员工持股，覆盖全体136名职工，不仅是高管和核心骨干，而是面向所有在职员工。

持股比例高达30%，按工龄、岗位、贡献综合分配。

改革后，职工人均年收入从不足5万元增长至15万元以上，翻了三倍，真正实现了企业发展、员工受益。

核心突破：

·全员覆盖：不仅是高管和核心骨干，而是面向全体在职职工。

·30%高比例：股份占比高，激励力度大。

·职工收入翻三倍：人均年收入从不足5万元增长至15万元以上。

【突破二十二】四川英创力：近20%员工持股覆盖各层级

案例详述：四川英创力近20%股份由员工持有，覆盖核心技术人员、资深技工与多年服务的行政人员，不仅是研发人员，技术工人和行政人员同样可持股。

持股数量从1万股到10万股不等，体现岗位贡献差异。

员工流失率低于5%，在劳动密集型行业极为罕见，充分说明人人都是合伙人的文化已深入人心。

核心突破：

·多层级覆盖：不仅是研发人员，技术工人和行政人员同样可持股。

·差异化持股数量：1万股到10万股不等，体现岗位贡献差异。

·员工流失率低于5%：在劳动密集型行业极为罕见。

【突破二十三】湖南联智科技：持股平台覆盖100余名骨干

案例详述：联智科技3个员工持股平台，覆盖中层以上管理干部及骨干100余名，占总人数比例约10%。

公司聚焦中层以上管理干部和骨干，避免撒胡椒面——持股人数不是越多越好，而是要精准覆盖价值创造的核心人群。

10%的覆盖比例在科技型企业中具有典型代表性，持股平台离职率低于3%，稳定性极高。

核心突破：

·精准覆盖：聚焦中层以上管理干部和骨干，避免撒胡椒面。

·10%覆盖比例：在科技型企业中具有典型代表性。

·离职率低于3%：持股平台稳定性极高。

【突破二十四】中国平安：长期服务计划覆盖83024人

案例详述：2025年度长期服务计划参与核心人才共83024人，单次激励计划覆盖超8万人，创行业之最。

与核心人员持股计划（覆盖2263人）形成核心+广泛的双层结构——核心人员持股计划聚焦高管和关键岗位，长期服务计划覆盖更广泛的骨干人才。

这种分层设计既保证了核心团队的激励强度，又扩大了激励的覆盖面。

核心突破：

·大规模覆盖：单次激励计划覆盖超8万人，创行业之最。

·与核心人员持股计划分层：核心人员持股计划覆盖2263人，形成核心+广泛的双层结构。

【突破二十五】新昌县：7家上市公司约2000名科技人员持股

案例详述：全县7家上市公司已实施员工股权激励计划，约2000名科技人员获益。

新昌县推动县域内所有上市公司实施股权激励，实现了县域全覆盖。激励对象重点聚焦科技研发人员，体现智力变资产导向。

县政府通过政策引导、资金配套、荣誉表彰等方式，为科技人员持股营造了良好环境。

核心突破：

·县域全覆盖：推动县域内所有上市公司实施股权激励。

·科技人员聚焦：重点覆盖科技研发人员，体现智力变资产导向。

第五部分、退出机制创新：从退出无门到闭环管理

【突破二十六】廊坊北方天宇：职工排队等待购入退休股份

案例详述：廊坊北方天宇形成成熟的股权流转机制，退休职工股份由在职职工有序承接。公司建立了排队登记制度——有意购入股份的职工按工龄、岗位、绩效综合打分排队，退休职工退出时，按排队顺序转让。

股份价值随公司发展增长，形成正向激励。

目前已有很多职工积极排队等待购入退休职工股份，说明持股价值获得广泛认可。

这一机制实现了股权的代际传承，避免了人走股退的纠纷。

核心突破：

·自然流转机制：退休职工退出，在职职工排队购入，实现股权代际传承。

·市场化定价：股份价值随公司发展增长，形成正向激励。

·排队等待现象：已有很多职工积极排队等待购入退休职工股份，说明持股价值获得广泛认可。

【突破二十七】泰康保险：库存股回购+再授信的闭环设计

案例详述：泰康保险首次持股计划（2016-2022）使用1.28亿股，到期后进入处置期。

2022年，公司回购员工持股计划持有的1.28亿股股份，形成库存股。

2025年，将库存股再次用于新一轮核心骨干员工持股计划。

这一回购—持有—再授信的闭环设计，为员工持股的可持续运行提供了可复制的泰康模板，使员工持股不再是一次性安排，而是可以代际传承的制度化机制。

核心突破：

·首次持股计划（2016-2022）：1.28亿股用于员工持股，到期后进入处置期。

·公司回购（2022）：回购员工持股计划持有的1.28亿股股份，形成库存股。

·再次授信（2025）：将库存股用于新一轮核心骨干员工持股计划。

·制度化的代际传承：为员工持股的可持续运行提供了可复制的泰康模板。

【突破二十八】阳光保险：分层锁定期+25%年度减持上限

案例详述：阳光保险员工持股计划设计了精细化的退出机制。

分层锁定期：普通员工锁定3年，中层管理者4年，高管成员5年，体现职级越高、责任越大、锁定期越长。锁定期满后，每年处置股份比例原则上不超过25%，避免集中抛售冲击股价。

计划存续期10年，可自动延长，计划终止后由持有人会议授权管理委员会与信托机构清算。这一设计兼顾了员工流动性和股价稳定。

核心突破：

·分层锁定期：普通员工锁定3年，中层管理者4年，高管成员5年。

·25%年度减持上限：锁定期满后，每年处置股份比例原则上不超过25%。

·10年存续期+自动延长：计划终止后由持有人会议授权管理委员会与信托机构清算。

【突破二十九】新昌县：技术成果入股+产业化退出

案例详述：新昌县科技人员以技术成果入股公司，项目产业化后通过分红和股权增值实现退出。

技术入股前置——在项目研发阶段即以技术成果评估作价入股，而非等到产业化后。

项目成功产业化后，通过成果转化收益分配实现回报。

新和成蛋氨酸项目成功产业化后，累计发放奖励近1500万元，研发团队人均获益数十万元。

这一模式使科技人员早入股、早受益，极大激发了创新热情。

核心突破：

·技术入股前置：在项目研发阶段即以技术成果入股。

·产业化兑现：项目成功产业化后，通过成果转化收益分配实现回报。

·新和成案例：蛋氨酸项目成功产业化后，累计发放奖励近1500万元。

【突破三十】百年人寿警示案例：退出机制缺失的教训

案例详述：百年人寿因员工持股计划退出机制不完善引发法律纠纷，53名离职员工集体起诉，要求兑付十二年前承诺的股权激励款项，总金额达8000万元。

该持股计划于2012年实施，协议约定员工离职时可要求公司回购，但未明确回购价格计算方式和支付时限。

十三年来，公司既未向金融监管部门报备，也未建立清晰的退出流程，导致离职员工无法顺利退出。

这一案例警示：缺乏合法合规、退出可预期、信息透明三大支柱的员工持股，可能从激励工具变为矛盾源头。

核心教训：

·退出条款模糊：协议约定模糊，导致员工离职时无法顺利退出。

·未向监管部门报备：持股计划长达十三年未向金融监管部门报备。

·三大支柱缺失：缺乏合法合规、退出可预期和信息透明的制度保障。

第六部分、特殊场景创新——从常规激励到精准赋能

【突破三十一】中国平安：2014年核心人员持股计划2263人参与

案例详述：中国平安2014年推出核心人员持股计划，主要针对公司及其下属子公司核心关键人员。

该计划已持续运行超10年，形成稳定的年度机制——每年根据绩效考核结果，确定当期参与人员和授予额度。

2025年数据：2263名核心关键人员参与，人均持股额度根据职级和绩效差异化确定。

长期稳定的运行机制使员工对未来预期明确，增强了归属感。

核心突破：

·长期运行机制：已持续运行超10年，形成稳定的年度机制。

·2025年数据：2263名核心关键人员参与。

【突破三十二】中国平安：2018年长期服务计划覆盖超8万人

案例详述：2018年推出长期服务计划，覆盖范围远超核心人员持股计划，面向核心人才而非仅高管。

2025年参与人数达83024人，与核心人员持股计划形成核心持股+广泛服务的双层激励结构。

核心持股计划重质（高额度、长锁定期），长期服务计划重量（广覆盖、稳队伍），两者互补。

核心突破：

·广覆盖：覆盖核心人才，2025年参与人数达83024人。

·与持股计划分层：形成核心持股+广泛服务的双层激励结构。

【突破三十三】友邦保险：购股权计划授出12.66万份

案例详述：友邦保险2011年推出首期员工股份购买计划，向公司及其附属公司雇员、董事及职员授出购股权约2043万份。

购股权（股票期权）与限制性股票不同，员工无需先出资，而是在未来以约定价格购买股票，股价上涨时获益。

2025年，公司继续向附属公司一名雇员授出12.66万份购股权，表明购股权工具在保险行业的持续适用性。

核心突破：

·购股权工具：采用购股权（股票期权）而非限制性股票。

·2025年持续授出：向附属公司一名雇员授出12.66万份购股权。

【突破三十四】众安保险：6000万股员工持股计划

案例详述：众安保险2016年员工持股计划参与对象涵盖公司管理人员、核心员工及业务骨干、专业技术人才等。

股份来源创新——不是增发新股，而是来源于公司股东优孚控股有限公司的6000万股股份，避免了稀释原有股东权益。

明确5年持股期限，到期后根据公司业绩和个人绩效决定是否延长。这一安排既保证了激励力度，又控制了股本扩张。

核心突破：

·股份来源创新：股权来源于公司股东优孚控股有限公司的6000万股股份。

·5年持股期限：明确持股期限。

【突破三十五】国元保险：合伙企业增发持股

案例详述：国元保险2019年员工持股计划参加对象为公司管理层、业务骨干和专业技术人才。

持股股份来源于向参加对象出资设立的合伙企业增发的全部股份。

通过有限合伙企业作为持股载体，实现股权集中管理——普通合伙人由公司管理层担任，有限合伙人由持股员工组成，既保证了决策效率，又实现了风险隔离。

核心突破：

·合伙企业载体：持股股份来源于向参加对象出资设立的合伙企业增发的全部股份。

·合伙制持股平台：通过有限合伙企业实现股权集中管理。

【突破三十六】浙江国创科技：揭榜挂帅+员工持股联动

案例详述：国创科技围绕研发效能提升50%软硬一体化产品升级等目标，重点推行揭榜挂帅机制。

公司将关键技术攻关项目公开发榜，员工可跨部门组队揭榜。成功完成攻关的团队，除获得项目奖金外，还可获得额外持股额度。

将揭榜挂帅与员工持股、泛宽带薪酬等工具联动，形成了短期项目奖+中期绩效薪+长期股权的组合激励。

核心突破：

·激励工具组合：将揭榜挂帅与员工持股、泛宽带薪酬等工具联动。

·目标导向明确：围绕具体研发目标设计激励机制。

【突破三十七】四川英创力：职工之家+持股计划的软硬结合

案例详述：英创力在员工持股之外，斥资2000多万元打造近5000平方米的职工之家，健身房、电影院、图书室、咖啡厅等一应俱全。

管理层出资、利润提取与外部捐赠组成爱心基金，用于员工家庭突发困难托底救助。

为全体员工购买商业补充医疗保险，解决员工后顾之忧。

持股解决钱袋子，硬件和福利解决归属感，两者结合使员工流失率低于5%。

核心突破：

·硬件投入配套：持股之外，通过改善生活条件增强归属感。

·爱心基金托底：管理层出资、利润提取与外部捐赠组成爱心基金，用于员工家庭突发困难托底救助。

·商业补充医疗保险：为全体员工购买。

【突破三十八】湖南联智科技：五五人才工程+持股计划

案例详述：联智科技创新实施五五人才工程，5年内每年投入人才培养经费不低于500万元。

具体措施包括：持股+送读——优秀员工送读计划，学费公司承担60%-70%，差旅费全部报销；持股+职称——形成系统的职称评定及执业资格考证体系，专人指导从资料编写到提交；持股+基金——设立人才培养专项资金。

已有9项核心技术达国际领先水平，取得专利401件，实现了持股促成长、成长促持股的良性循环。

核心突破：

·持股+送读：优秀员工送读计划，学费公司承担60%-70%，差旅费全部报销。

·持股+职称：形成系统的职称评定及执业资格考证体系。

·持股+基金：设立人才培养专项资金。

·成效显著：已有9项核心技术达国际领先水平，取得专利401件。

【突破三十九】廊坊北方天宇：梧桐树计划人才公寓配套

案例详述：廊坊北方天宇实行梧桐树计划，按照宾馆标准改善职工住宿条件：博士一人一套、硕士一人一间、本科生两人一间。

通过工会组织的单身职工联谊活动帮助职工成家，已有七八对职工通过此渠道在廊坊成家。

持股让员工有钱，公寓让员工有家，联谊让员工有伴，形成了完整的人才留存生态。

核心突破：

·住房保障配套：持股之外，通过改善住宿条件吸引和留住人才。

·工会联谊活动：通过工会组织的单身职工联谊活动帮助职工成家，已有七八对职工通过此渠道在廊坊成家。

【突破四十】新昌县：三给人才激励体系

案例详述：新昌县形成社会上给足地位、政治上给足荣誉、经济上给足回报的三给激励体系。

每年召开科技创新大会，表彰优秀科技人才，县四套班子主要领导出席颁奖；推荐优秀科技人才担任各级人大代表、政协委员，全县科技人才中人大代表、政协委员占比超过15%；经济上采取股权激励、专项奖励、成果转化分成等多层次激励。

三给体系使科技人才既有面子又有里子，形成了近者悦、远者来的人才生态。

核心突破：

·社会地位激励：每年召开科技创新大会，表彰优秀科技人才。

·政治荣誉激励：推荐优秀科技人才担任各级人大代表、政协委员。

·经济回报激励：股权激励、专项奖励、成果转化分成等多层次经济激励。

第七部分、运行机制创新——从一次分配到动态管理

【突破四十一】廊坊北方天宇：持股平台离职率低于3%

案例详述：通过20年的持续优化，廊坊北方天宇持股平台运行稳定，离职率控制在3%以下。

股权动态流转——退休职工退出，在职职工排队承接，形成了有序的股权承接秩序。

排队等待机制使员工看到未来可期。持股之外，配套住房、薪酬、文化等多维留人措施，实现了文化留人+待遇留人的叠加效应。

核心突破：

·股权动态流转：退休职工退出，在职职工承接。

·排队等待机制：形成有序的股权承接秩序。

·文化留人+待遇留人：持股之外，配套住房、薪酬、文化等多维留人措施。

【突破四十二】泰康保险：持股计划与绩效考核联动

案例详述：泰康保险员工持股计划明确规定，参加持股计划的员工需满足年度综合绩效考核为良好等级及以上。

只有绩效考核良好及以上者才有资格参与，未达绩效标准的员工可能被调整出持股计划。

持股既是权利，也是基于绩效的荣誉，实现了激励与约束的平衡。

核心突破：

·绩效门槛：只有绩效考核良好及以上者才有资格参与。

·动态调整：未达绩效标准的员工可能被调整出持股计划。

·激励与约束平衡：持股既是权利，也是基于绩效的荣誉。

【突破四十三】阳光保险：司龄门槛与老员工优待

案例详述：阳光保险员工持股计划参与人员司龄原则上不少于两年，确保员工对公司有基本认同和贡献。

对于司龄超过十年的老员工，条件可适度放宽，体现对长期服务的认可。

这一设计既防止了短期套利者，又优待了长期贡献者，使老员工感受到尊重。

核心突破：

·司龄门槛：2年司龄要求，确保员工对公司的认同和贡献。

·老员工优待：10年以上老员工条件放宽，体现对长期服务的认可。

【突破四十四】恒顺醋业：限制性股票与绩效考核联动

案例详述：恒顺醋业限制性股票的授予和解除限售与公司业绩和个人绩效考核双重挂钩。

公司层面需达到年度利润增长目标，个人层面绩效考核需达到B级及以上。

双重约束确保激励与贡献匹配，避免了业绩下滑、照样解禁的问题。

核心突破：

·公司业绩条件：达到公司层面业绩考核目标方可解除限售。

·个人绩效条件：个人绩效考核需达到规定等级。

·双重约束：确保激励与贡献匹配。

【突破四十五】湖南联智科技：持股与职称晋升联动

案例详述：联智科技形成了一套较为成熟、系统的职称评定及执业资格考证体系。

公司设专人指导，从资料编写、审核修改到资料装订提交，为员工提供一站式服务。

持股员工在职称评定中可获得加分，职称晋升后持股额度也可相应增加。

集全公司之力为人才打造最优的提升途径，持股与成长形成正反馈。

核心突破：

·一站式服务：专人指导，从资料编写、审核修改到资料装订提交，为员工提供一站式服务。

·集全公司之力：为人才打造最优的提升途径。

【突破四十六】四川英创力：持股与校企合作培养联动

案例详述：四川英创力2014年联合创办专注PCB细分领域的中等职业学校——遂宁鸿图电子电路技术职业学校。

学生入学即上岗，入学便签订就业协议，毕业后直接输送至企业。工程部过半人员与产线核心技工来自校企合办的学校。

优秀毕业生进入企业后，通过努力可获得持股资格，实现了从校门到股东的全链条培养。

核心突破：

·入学即上岗：学生入学便签订就业协议，毕业后直接输送至企业。

·内生人才培养：工程部过半人员与产线核心技工来自校企合办的学校。

·持股与培养衔接：优秀毕业生进入企业后，通过努力可获得持股资格。

【突破四十七】新昌县：揭榜挂帅与股权激励联动

案例详述：新昌县通过揭榜挂帅充分激发科技人员积极性，大力推动以技术成果入股公司获得股权激励。

技术攻关与股权激励挂钩——成功攻克关键技术的人员可获得股权激励；成果转化与专项奖励联动——项目产业化后，研发团队获得成果转化奖励。

新和成蛋氨酸项目成功产业化后，研发团队获得股权和现金双重奖励，累计近1500万元。

核心突破：

·技术攻关与股权激励挂钩：成功攻克关键技术的人员可获得股权激励。

·成果转化与专项奖励联动：项目产业化后，研发团队获得成果转化奖励。

【突破四十八】浙江国创科技：研发投入与激励强度联动

案例详述：浙江国创科技近三年R&D经费投入累计超2600万元，拥有国家发明专利6项、软件著作权80余项。

公司建立研发投入与激励强度联动机制：研发投入强度每提高1个百分点，激励总额相应上浮5%。

高研发投入支撑高激励，高激励又反哺高研发，形成了正向循环。专利、软著等产出作为激励的重要依据，使研发人员看得见、摸得着自己的贡献。

核心突破：

·高研发投入支撑高激励：研发投入强度与激励力度正相关。

·知识产权与激励挂钩：专利、软著等产出作为激励的重要依据。

【突破四十九】廊坊北方天宇：每两到三年一次部室改革

案例详述：随着市场客户需求的变化，廊坊北方天宇每两到三年进行一次部室改革，保持组织活力。

部室改革与持股计划联动——改革后岗位调整的，持股额度相应调整，确保股权结构与业务发展匹配。

一部室一套考核方案，与持股分红联动，实现了改革—考核—持股的闭环管理。

核心突破：

·动态组织调整：部室改革与持股计划联动，确保股权结构与业务发展匹配。

·薪酬考核同步优化：一部室一套考核方案，与持股分红联动。

【突破五十】河南国资：授权放权清单动态更新

案例详述：河南省政府国资委接续印发2019—2020年版、2023年版授权放权清单，每3-4年更新一次，与时俱进。

政策工具箱从最初的股权激励、分红激励，逐步扩展到超额利润分享、跟投机制，不断丰富。

动态迭代机制使政策始终贴合企业实际需求，避免了一发了之的僵化。

核心突破：

·动态迭代机制：每3-4年更新一次授权放权清单，与时俱进。

·政策工具箱持续扩充：从股权激励、分红激励到超额利润分享、跟投机制，不断丰富。

写给未来的话、员工持股的下半场：从造富工具到制度文明

回顾三十年员工持股改革的曲折历程，一条清晰的演进主线贯穿始终：从全民持股的狂热到精准激励的理性，从造富神话的追捧到制度文明的建设。

二十世纪九十年代末的第一次员工持股浪潮，由于缺乏规范操作和风险意识，最终以清理整顿告终。2016年重启的第二轮改革，吸取了历史教训，确立了激励与约束相结合风险共担、利益共享的基本原则，走出了一条更加稳健的道路。

从五十项突破与创新中，我们可以提炼出几条核心经验：

一、制度设计是成败的关键

员工持股不是简单的分股份，而是需要系统设计参与条件、持股比例、锁定期、退出机制、绩效考核等要素。泰康保险的库存股闭环、阳光保险的分层锁定期、廊坊北方天宇的股权动态流转，都体现了精细化制度设计的价值。

二、退出机制是可持续的保障

百年人寿的教训警示我们，没有清晰退出机制的员工持股，可能从激励工具变为矛盾源头。员工持股计划要实现可持续发展，必须建立合法合规、退出可预期、信息透明三大支柱。

三、持股+的生态建设不可或缺

单纯给股份不足以留住人才，还需要配套的薪酬体系、培养机制、生活保障。湖南联智科技的五五人才工程、四川英创力的职工之家、廊坊北方天宇的梧桐树计划，都是持股+生态建设的典范。

四、从试点探索走向系统集成

河南的授权放权清单、浙江的科改企业扩围、新昌的县域全覆盖，都体现了从点上突破到面上推开的演进逻辑。

展望未来，员工持股改革仍需在以下方向持续深化：

一、科技型企业的智力资本化有待加强

如何让核心技术人员的智力更顺畅地转化为股权，是科技型企业员工持股的核心命题。新昌的智力变资产，人才成股东提供了有益探索。

二、持股与绩效考核的联动需要更紧密

员工持股不应是一持了之，而应与个人绩效、团队绩效、公司业绩形成更紧密的联动。

三、退出机制的多元化有待拓展

除IPO、并购、回购等传统退出方式外，S基金、份额转让等新型退出渠道值得探索。

四、员工持股的文化建设任重道远

从雇佣关系到合伙人文化的转变，需要长期的文化浸润和制度保障。

员工持股，本质上是企业治理结构的一次深刻变革。

它让员工从打工者变为合伙人，让企业从老板的企业变为大家的企业。五十项突破与创新，是中国企业在这条道路上迈出的坚实步伐，更是未来深化改革的宝贵财富。

【全文完】