文/华彩咨询 白万纲

引言：从人口红利到人效红利的国企逻辑

一、研究背景

长期以来，部分国有企业存在重资产轻人才、重规模轻效率的倾向。在经济高速增长期，人员规模的扩张往往掩盖了人效低下的问题。

随着十四五进入收官阶段，外部环境不确定性增加，内部工资总额管控趋严，国企已无法通过简单增加人员来换取增长。

国务院国资委党委书记、主任张玉卓多次强调，国有企业要坚持以一利五率为目标牵引，切实提高核心竞争力。

其中，全员劳动生产率作为核心指标，直接反映了企业劳动力要素的投入产出效率。

二、人效管理的核心痛点

在咨询实践中，我们发现国企在人效管理上普遍存在三大脱节：

1. 指标与战略脱节：HR部门统计的人均培训时长、招聘完成率等过程指标，无法回答人是否创造了价值这一战略问题。

2. 数据与业务脱节：人力资源数据（HC、薪酬）与财务数据（营收、利润）、业务数据（产量、交付）处于孤岛状态，无法进行联动分析。

3. 诊断与改善脱节：企业知道人效低（如人均利润低于行业分位值），但不知道是人多了、产出少了还是结构错了，更缺乏针对性的改善动作。

三、本文研究框架

本文旨在构建一套适合国企语境的人效评估体系，包含三个层次：

· 第一层（算清账）：建立标准化人效指标库与数据采集规范。

· 第二层（找对根）：建立人效诊断模型，定位效能短板。

· 第三层（走对路）：设计针对性的提质增效路径与配套机制。

第一部分、政策解读：一利五率下的人效考核新规

一、国资委考核指挥棒的演变

回顾十年央企考核变迁，关键词从做大转向做强做优，再转向提升核心竞争力。

·2015-2019（规模时代）：侧重利润总额、经济增加值。

·2020-2022（两利三率）：引入全员劳动生产率。

·2023至今（一利五率）：形成利润总额、净资产收益率、资产负债率、营业现金比率、全员劳动生产率、研发经费投入强度六大框架。

二、全员劳动生产率（关键指标解读）

定义：全员劳动生产率=劳动生产总值/平均从业人数（含派遣、外包等所有用工形式）。政策深意：

·分母全覆盖：国资委明确，计算分母必须包含劳务派遣、外包人员，堵住了企业通过换马甲提高人效的漏洞。

·分子重质量：劳动生产总值不同于营业收入，它扣除了中间投入，反映了企业通过劳动创造的新增价值。

·考核应用：该指标不仅用于年度考核，更与企业的工资总额清算、负责人薪酬直接挂钩。人效低于行业平均水平的企业，工资总额增长将受到严格限制。

三、工资总额决定机制与人效的强关联

根据《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，工资总额的增长取决于两挂钩：一与企业经济效益挂钩，二与劳动生产率挂钩。核心逻辑：

·若企业增人不增效（即人数增长>利润增长），则工资总额预算将被核减。

·若企业减员增效（即人数下降，但利润上升），则工资总额可相应增长。这一机制倒逼国企必须建立人效评估体系，作为用工计划与薪酬预算的看门狗。

四、十五五期间的人效趋势预判

展望十五五，人效评估将呈现三个深化趋势：

1. 分类化：不再一刀切，公益类、商业一类、商业二类国企将有不同的基准对标系。

2. 颗粒化：从集团整体人效，下沉至二级板块、三级子公司，乃至部门、岗位。

3. 实时化：借助人力资源数字化平台，实现人效指标的动态监测与预警。

第二部分、理论模型：构建三维人效评估体系（P-O-F模型）

传统的人效指标（如人均营收）过于粗放。我们基于投入产出理论，结合国企特征，提出P-O-F三维评估模型。

第一维度：投入效能（InputEfficiency）——反映用人成本值不值

核心关注点：每投入1元人工成本，能带来多少回报。

·人事费用率 =人工成本总额/营业收入。

o解读：该指标越低，说明人工成本的投入产出比越高。但需警惕过低可能意味着人才激励不足。

·劳动分配率 =人工成本总额/增加值（劳动生产总值）。

o解读：反映企业新创造价值中分配给员工的份额。在国企共享发展成果导向下，该指标需维持在一个合理区间（通常40%-50%）。

·人均人工成本 =人工成本总额/平均人数。

o解读：反映企业的用人档次。若该指标远低于行业水平，可能导致人才流失，陷入低人效-低薪酬-低素质的恶性循环。

第二维度：产出效能（OutputEfficiency）——反映人创造了多少价值

核心关注点：每个人的平均产出水平。

·全员劳动生产率 =劳动生产总值/平均人数（政策核心指标）。

·人均利润 =利润总额/平均人数。

o解读：更直接的盈利能力体现。受行业周期影响大，需结合对标分析。

·人均营收 =营业收入/平均人数。

o解读：反映市场拓展能力和运营效率。对于商贸流通类国企较为关键。

第三维度：流动效能（FlowEfficiency）——反映人的结构活不活

核心关注点：人力资源的配置速度与匹配度。

·关键人才流失率 =关键岗位主动离职人数/关键岗位平均人数。

o解读：超过10%需高度警惕，可能是薪酬、发展或管理文化出现问题。

·内部流动率 =内部轮岗/调动人数/平均人数。

o解读：反映人才活水机制是否健全。国企一岗定终身的僵化问题可通过该指标监测。

·人均培训投入增长率 =(本期人均培训投入-上期)/上期。

o解读：人效提升不能只靠减人，更要靠赋能。该指标应与人效增长呈正相关。

三维联动的诊断矩阵

单独看任何一个指标都可能产生误判。例如：

·高人均利润+低人事费用率：可能是榨取式用人，员工薪酬过低，不可持续。

·低人均利润+高人均薪酬：典型的人浮于事、大锅饭，需要立即进行组织瘦身。

第三部分、实施路径：从建指标到见成效的五步法

构建人效评估体系不是出一份报表，而是建立一套管理闭环。

步骤一：基准锚定与指标定制化

1.外部对标：选取3-5家同行业、同规模的标杆企业（包括优秀民企和国际同行），获取其人效数据（可通过年报、行业报告）。

o案例：某省属能源集团发现自身人均产煤量仅为行业P75水平的60%，从而确立了减员增效的攻坚目标。

2.内部分层：将集团级指标拆解至各业务单元。

o注意：科研类子公司应侧重人均研发经费和专利转化率；制造类子公司应侧重人均产量和劳动生产率。

步骤二：数据治理与口径统一（难点突破）

国企人效数据往往数出多门：HR有花名册，财务有工资单，运营有产量表。

·统一分母口径：明确平均人数是否包含实习生、返聘人员、劳务派遣（必须包含）。

·统一分子口径：明确利润是考核利润还是账面利润；增加值的计算公式需财务与HR共同确认。

·建立数据仓：打通ERP与HR系统，实现月度自动取数，避免手工报表的滞后与差错。

步骤三：人效热力图与健康度诊断

基于P-O-F模型，开发人效健康度仪表盘。

·设定阈值：根据历史数据与行业标准，为每个指标设置红、黄、绿三区。

o绿区：健康，保持策略。

o黄区：预警，关注趋势。

o红区：恶化，立即干预。

·归因分析：当某子公司人均利润亮红灯时，系统自动下钻：

o是收入端问题（人均营收低）？

o还是成本端问题（人事费用率高）？

o还是人员结构问题（管理层比例过高）？

步骤四：建立人效-工资总额联动预算机制

人效评估的生命力在于与资源配置挂钩。

·增量预算约束：各业务单元申请新增编制时，必须提交人效承诺书——即新增人员后，预计能带来多少边际产出？若未来人效指标未达成，则扣减下一年度工资总额。

·存量优化激励：对于通过技术升级、流程优化实现减员增效的部门，可将节省的部分人工成本转化为部门绩效奖金，实现多赢。

步骤五：改善行动与闭环复盘

根据诊断结果，实施差异化的改善策略：

第四部分、标杆案例：领先国企的人效实践

案例一：国家能源集团——减员不等于降效，更要增效

背景：作为特大型能源央企，过去存在人员多、效率低的顽疾。措施：

1.建立人效对标体系：选取国际一流能源企业作为标杆，将全员工效作为硬性考核指标下达到各煤矿、电厂。

2.智能化替代：在井下、巡检等危险繁重岗位推行机器人替代和无人值守。例如，某露天煤矿通过5G+无人驾驶矿卡，单班作业人员减少80%，但产量提升15%。

3.人员结构优化：通过建立内部人力资源市场，将富余的后勤人员转岗至新兴业务板块（如光伏运维）。成效：集团全员劳动生产率五年内翻了一番，在人员总量净减少数万人的情况下，营收和利润屡创新高。

案例二：华润集团——6S体系下的人效管理

背景：华润作为多元化控股集团，如何管理不同业态（地产、电力、医药、燃气）的人效？措施：

1.分类施策：在集团统一的6S战略管理体系中，嵌入人效模块。对于地产板块侧重人均销售额，对于燃气板块侧重人均服务用户数。

2.人效雷达图：每个季度，集团向各利润中心发布人效雷达图，从人均利润、人事费用率、劳动分配率、人均薪酬增幅等多个维度进行横向排名。

3.红黄牌机制：连续两个季度人效排名末位的利润中心负责人，需向集团提交专题整改报告；连续一年末位的，调整其年度奖金系数。成效：通过持续的赛马机制，各业务单元自发进行组织优化，形成了比学赶超的人效文化。

案例三：深圳市投资控股有限公司（深投控）——分类核算与功能评价

背景：深投控作为国有资本投资公司，旗下既有市场化金融企业，也有公益类公共服务企业。措施：

1.差异化考核：对竞争类企业，重点考核人均利润、ROE；对公益类企业，重点考核人均服务量、成本控制率。

2.建立人效特区：对于旗下高科技、初创型子公司，不强行要求短期人效达标，而是考核人均研发强度和人才密度，允许其以亏损换市场、以投入换技术。成效：既保证了集团整体人效指标的稳健，又为创新业务保留了发展空间，避免了一刀切扼杀创新。

第五部分、机制保障：构建人效导向的组织文化

人效评估体系的落地，不仅需要技术和方法，更需要文化和机制的支撑。

一、破除增人增资的惯性思维

国企长期存在增人要增资，减人要减资的财务逻辑，导致业务部门宁愿人浮于事也不愿优化人员。

·对策：推行减人不减资或减人缓减资政策。例如，某部门优化掉10%的人员，其工资总额在两年内保持不变，节省的部分用于奖励留下的人员。

二、建立人效管理者的责任体系

·一把手工程：人效是一把手责任，不能仅压给HR。应建立业务单元负责人是本单位人效第一责任人的机制。

·HRBP转型：人力资源人员必须懂业务、懂财务。能看懂利润表，能算出人效账，能从业务角度提出人力资源配置建议。

三、避免人效焦虑导致的短期行为

强调人效，不是鼓励企业压榨员工或停止招聘。

·平衡短期与长期：在考核框架中，引入人才梯队健康度、关键岗位在岗率等长期指标，防止因过度减员导致业务断层。

·关注员工体验：高绩效的企业往往也是员工敬业度高的企业。人效提升应建立在流程优化和科技赋能基础上，而非单纯的劳动强度增加。

写给未来的话：迈向人效驱动的高质量发展

十五五期间，国企之间的竞争，本质上是效率的竞争。

人力资源效能评估体系，正是将模糊的人才优势转化为精确的经营胜势的关键桥梁。

对于国有企业而言，构建人效评估体系绝非HR部门闭门造车的报表游戏，而是一场涉及战略、组织、流程、文化的深刻变革。它要求企业：

1. 眼睛向外：看齐行业标杆，找准差距；

2. 刀刃向内：勇于打破编制刚性，优化人员结构；

3. 重心向下：赋能一线员工，通过技术提升单兵作战能力。

通过建立科学的P-O-F评估模型，实施数据诊断-预算联动-改善落地的闭环管理，国企完全能够摆脱对人员规模扩张的依赖，走出一条人员精干、结构优化、效能卓越的内涵式增长道路。

人效提升，没有终点。只有将人效二字刻入企业的基因，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，真正扛起国企大国重器的责任与担当。

【全文完】