文/华彩咨询 白万纲

前言：献给四中全会前夜的国企改革咽喉要道——国有资本运营公司

国有资本运营公司是中国国资国企改革从“管资产” 向 “管资本” 转型的核心载体。其制度探索始于 2013 年十八届三中全会提出 “以管资本为主加强国有资产监管”，2015 年国务院文件明确改组组建两类公司，试点正式启动。

十余年来，中央形成“5+12+2” 体系（2 家运营公司为中国国新、中国诚通），地方截至2023 年底有 133 家试点（省级 96 家、重点城市 37 家），（大量省市乃至区县事实上的国有资本运营公司不在统计之列，再如果把大量金控集团，准金控集团也算在其中，其数量会超过五百家，所对应监管国有资本应该超过100万亿），构建起中央与地方分层推进格局。

国有资本运营公司建设取得一定成效：一方面盘活存量资产，如重庆渝富处置不良资产、浙江国资推动区域协同；另一方面培育新兴产业，如合肥建投培育蔚来、长鑫存储，上海科创投助力百余家企业上市。

但被给予厚望的国有资本运营公司建设也存在诸多不足：地方公司多承担“稳就业、保基建” 等政策性任务，与市场化职能冲突；国资监管授权不足且管控过度；省级公司资产证券化率（0.19%）、新兴产业投资占比（20%）远低于预期；区域差距大，东部与中西部应收账款周转率差超 2 倍、融资成本差 1-1.5 个百分点。

我想写这篇文章很久了，也被催促很久了：一是回应“管资本” 改革核心命题，剖析下掣肘国有资本运营公司发展的根源问题到底是啥；二是想给一些地方国资委系统的朋友们面临的试点共性困境，提供一点落地方案；三是基于13 家探索路上各有突破的省级国有资本运营公司来尽可能展现一幅长卷视野，以兹国有资本运营公司同仁照个镜子：它们是江苏国信集团、广东恒健投资、重庆渝富控股、山西国资运营公司、四川发展控股、浙江国资运营公司、贵州黔晟国资、河北建投集团、湖南兴湘投资、山东国资控股、湖北宏泰集团、山东国惠集团、安徽皖投集团。

一、国有资本运营公司的战略定位与高层期望

国有资本运营公司是在中国国资国企改革进入"管资本"阶段后应运而生的关键制度创新。其诞生背景可追溯至2013年党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，该决定首次提出"以管资本为主加强国有资产监管"的改革方向，标志着国资监管方式从传统"管人、管事、管资产"向"管资本"转变的历史性转折。

1、国务院及部委对两类公司的定位解析

国务院对两类公司的定位主要体现在顶层设计层面。2015年《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》明确提出，要"改组组建国有资本投资、运营公司"，通过两类公司实现国有资产监管体制的改革。国务院强调两类公司要成为"国家战略实施的重要载体"，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥主导作用。

财政部对两类公司的定位侧重于资本管理和预算管理。根据《国有资本经营预算管理办法》，财政部将两类公司视为国有资本经营预算编制和执行的重要主体，强调其"优化国有资本布局、提高资本回报"的功能。财政部要求两类公司建立健全"以管资本为主的国有资产监管体制"，实现国有资本保值增值。

国务院国资委对两类公司的定位更加具体和操作化。《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》明确提出，两类公司要成为"国有资本市场化运作的专业平台"。国资委强调两类公司应聚焦主责主业，通过专业化运作实现国有资本合理流动和保值增值，同时服务国家战略需要。

作为这一转变的核心枢纽，国有资本运营公司被赋予专业化市场化运作国有资本的重要使命，上接国资监管机构，下接实体企业，在国资监管层与实体企业之间建立起关键的"隔离层"。

从战略定位来看，国有资本运营公司承担着双重功能：

一方面，作为国有资本市场化运作的专业平台，通过资本整合、处置变现、资产证券化等市场化手段，促进国有资本合理流动和优化配置，实现保值增值；

另一方面，作为国家战略实施的工具，引导国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，培育战略性新兴产业。

与主要关注特定产业领域整合与升级的国有资本投资公司不同，国有资本运营公司不专注于具体产业发展，而是跨越产业边界进行资本运作，其核心使命是当好"长期资本、耐心资本、战略资本"，（深圳还加上了一个“大胆资本”），在提升商业类企业国有资本运营效率的同时，兼顾新兴产业培育功能。

经过多年试点，全国已形成中央与地方分层推进的格局。

中央企业层面，构建起"5+12+2"的国有资本投资、运营公司体系，其中5家企业已从试点正式转为国有资本投资公司，12家企业继续深化试点，另有2家深化试点的国有资本运营公司（中国国新和中国诚通）。地方层面，据不完全统计，截至2023年底，31个省级国资委开展两类公司试点共计96家，部分重点城市国资委开展两类公司试点共计37家，总数达到133家。

高层对国有资本运营公司的期望不仅体现在资本回报指标上，更关注其在国资国企改革全局中的战略作用。

首先，高层期望这类公司能够真正实现"政企分开"，在政府与市场之间建立有效"隔离层"，减少行政对微观经济的直接干预。

其次，期望通过专业化的资本运作，优化国有经济布局结构，解决国有资本"错配"问题，使国有资本更好地服务国家战略目标。

第三，期望其成为国企改革的重要推动力量，通过股东身份积极参与所出资企业的治理，推动企业转换经营机制，完善具有中国特色的现代企业制度。

第四，最后，期望其在创新领域发挥战略支撑作用，通过资本投入引导创新要素集聚，培育未来发展新动能。

然而，从实践来看，国有资本运营公司的发展成效与高层期望之间存在差距。

这种差距不仅体现在具体业务层面，更深刻地反映在制度设计、功能定位和治理机制等多个维度，成为未达预期的核心根源。一位专家指出："国有资本投资、运营公司改革，上接国有资本管理体制改革的完善，下接国有企业改革的深化，处于国资国企改革的中心与枢纽地位。当前试点工作虽取得积极进展，但还未完全达到预期目标"。

2、地方国有资本运营公司的功能创新与平台突破

地方国有资本运营公司在实践中探索出多种创新功能和平台模式，丰富了国有资本运营的实践内涵：

产权交易集团模式：如重庆联交所集团、北京产权交易所等，通过构建统一的产权交易平台，促进国有资本有序流动。重庆联交所集团创新"股权转让+资产证券化"模式，近三年创新业务宗数占比超63%，利润贡献达68%。

人才集团模式：如深圳人才集团、苏州人才发展集团等，将人才作为战略性资本进行运营，通过"猎聘+培育+服务"一体化模式，为地方产业发展提供人才支撑。

科创平台模式：如上海科创投集团、合肥市创新科技风险投资有限公司等，专注于战略性新兴产业培育。上海科创投集团通过"母子基金"模式，管理基金规模超过1200亿元，投资项目中已有100余家实现上市。

平准基金模式：如四川发展国润水务基金、山东新旧动能转换基金等，通过市场化方式稳定关键领域发展，同时实现国有资本保值增值。

国企发债支持基金：如河北建投集团发行的永续债、江苏国信集团发行的绿色债券等，创新融资工具支持国企改革发展。

这些企业在全国范围内形成了层级分明、各有侧重的国有资本运营体系。

表：国有资本运营公司的政策预期与实际落地情况对比

二、国有资本运营公司的创新与突破

1、中央企业创新突破的典型案例

1）中国国新集团的十大突破与创新：

(1) 构建"资本+人才+技术"的国有资本运营生态圈

(2) 创新"直接投资+基金投资"双轮驱动模式

(3) 打造央企金融服务平台，提供全生命周期金融服务

(4) 开展境外投资，服务国家"一带一路"建设

(5) 创新国有资产盘活模式，提高资本流动性

(6) 构建专业化风险管控体系，确保资本安全

(7) 探索员工持股和跟投机制，激发内生动力

(8) 建立市场化选人用人机制，吸引高端人才

(9) 创新考核评价体系，平衡短期收益与长期战略

(10) 打造数字化资本运营平台，提升运营效率

2）中国诚通集团的十大突破与创新：

(1) 创建国有资产经营公司模式，专业处置不良资产

(2) 构建"基金投资+资产经营"双主业格局

(3) 创新央企结构调整基金运作模式

(4) 打造物流基础设施投资运营平台

(5) 建立职业经理人制度，完善市场化经营机制

(6) 创新混合所有制改革路径

(7) 构建跨区域资本协同网络

(8) 探索特殊机会投资，挖掘价值低估资产

(9) 建立全流程风险控制体系

(10) 创新国有资本保值增值模式

2、地方国有资本运营公司的创新实践

1）四川发展控股：构建“三位一体”的国有资本运营模式

· 创新点：川发展创新性地实践了“国有资本投资运营、融资担保、国有资产经营”三位一体的运作模式。它牵头组建了四川首家省级银行——四川银行，化解了地方金融风险，并通过旗下四川发展产业引导基金，撬动社会资本重点投资于全省“5+1”现代工业体系。

2）湖北宏泰集团：打造省级金控与要素交易双平台

· 创新点：作为湖北省属唯一金控平台，宏泰集团整合了银行、证券、征信、资产管理等金融牌照。同时，它创新性地将股权托管、知识产权交易、碳排放权交易等各类要素市场平台纳入统一体系，旨在通过“金融+要素”的协同效应，服务全省实体经济发展。

3）湖南兴湘集团：聚焦“国资布局调整与产业培育”

· 创新点：兴湘集团被明确为湖南省国有资本运营平台，专司国有资产处置与战略性新兴产业培育。它成功重组了华天酒店，并接收了湖南省院（科研院所）的国有资产，通过资本运作盘活存量资产，并直接投资于航空航天、新材料等前沿领域。

4）江苏国信集团：探索“能源+金融”双主业协同发展

· 创新点：国信集团是罕见的集能源生产与金融服务业于一身的省级平台。其创新在于利用能源业务提供的稳定现金流，支撑信托、租赁等金融业务发展；同时，金融业务又反哺能源主业的融资与投资，形成了产融结合的良性循环，确保了国有资本的稳定增值。

5）浙江省国有资本运营公司：首创“全省国资运营联盟”

· 创新点：该公司牵头推动成立了长三角地区首个国有资本运营联盟，促进了区域间国资的协同运作。同时，它大力推行“基金系”战略，管理运营省转型升级产业基金，通过“子基金”群模式，放大了国有资本在数字经济、生命健康等新兴产业的影响力。

6）山东国投公司：推行“精准化、差异化”管控模式

· 创新点：山东国投作为早期试点之一，其创新在于对权属企业不搞“一刀切”管理。它根据企业的产业特性和发展阶段，实施了“战略管控型”、“财务管控型”等差异化的管控模式，充分释放了下属企业的活力，实现了从“管资产”到“管资本”的平稳过渡。

7）安徽皖投集团：建设“全生命周期”的基金丛林

· 创新点：皖投通过其旗下的安徽省投资集团控股公司，构建了覆盖天使、VC、PE、并购等企业全生命周期的“基金丛林”体系。其管理的安徽产业发展基金，通过“直投+母基金”方式，成功培育了科大讯飞等一批高科技企业，被誉为“安徽风投模式”的代表。

8）广西宏桂集团：转型为“国有资产价值经营者”

· 创新点：宏桂集团从传统的资产租赁管理，转型为专业的国有资产价值经营与资本运作平台。它积极探索“产权交易+资产租赁+资本运作”的融合模式，通过设立北部湾产权交易所，盘活全区行政事业单位和企业的闲置资产，实现国有资产的价值发现与提升。

9）贵州黔晟国资：专注“化解风险与转型发展”

· 创新点：在贵州省传统产业转型压力较大的背景下，黔晟国资的核心创新在于承担“稳定器”功能。它通过承接和处置从其他省属国企剥离的非主业资产和低效无效资产，为优势企业轻装上阵创造条件，同时探索将部分资产转型升级为现代物流、生态食品等新业务。

10）河南资本集团：以“重组整合”优化国资布局

· 创新点：河南资本集团是新组建的省级国有资本运营公司，其创新实践始于高起点的战略性重组。它整合了多家省属企业的同类板块，旨在减少同业竞争，形成规模效应，并作为统一的出资人，推动所出资企业进行混合所有制改革和市场化机制改革。

11）山西国有资本运营公司：构建“分层运营”的山西模式

· 创新点：山西模式的核心创新在于“分层运营”：省级层面设立国有资本运营公司，其下组建了数个专业的国有资本投资公司（如焦煤、晋能），分别聚焦能源、制造业等具体产业。运营公司层面主要负责资本运作、授权经营和业绩考核，实现了从“管企业”到“管资本”的转变。

12）重庆渝富控股集团：构建“资本运作+资产管理”双轮驱动模式

· 创新点：作为国内较早的国有资本运营公司试点，渝富探索出“股权投资、资本运作、金融控股、资产管理”四位一体的运作模式。它通过市场化方式打包处置国有不良资产，盘活存量资本，并主导了重庆多家地方国企的重组上市，被誉为国企改革的“渝富模式”。

13）上海国际集团：担当“地方国有金融资本持股平台”

· 创新点：国际集团的创新定位是上海市属金融国有资本的集中持股平台。它代表上海市政府持有浦发银行、国泰君安、上海农商行等核心金融企业的股权，并通过资本纽带、法人治理结构履行出资人职责，确保地方金融稳定和战略协同，不直接干预企业的日常经营。

14）上海国盛集团：打造“国有资本流动平台”

· 创新点：国盛集团的创新在于其核心功能被明确为“两个平台”：国有资本流动平台和产业结构调整平台。它通过参与上海电气、华谊集团等大型国企的整体上市或核心业务资产证券化，推动国资流动；同时，其资产公司专业处置退出领域的存量资产，为新兴产业腾挪空间。

15）广东恒健投资控股：实施“资本运营+产业投资”双轮驱动

· 创新点：恒健控股是广东省省级国有资本运营公司和产融结合平台。其创新在于围绕全省战略，开展大规模、战略性直接投资。它主导了中航通飞、中国南方电网等重大项目的投资，并设立广东先进制造产业投资基金，精准投向高端装备、智能制造等领域，服务广东制造业当家战略。

16）山东国惠集团：设立省级纾困基金，化解区域金融风险

· 创新点：针对山东部分上市公司出现的流动性风险，山东国惠牵头组建了省级上市公司纾困基金，通过市场化、法治化方式，为基本面良好但暂时遇到困难的企业提供支持，在稳定地方经济金融环境的同时，也获得了良好的投资回报。

17）深圳投资控股有限公司：打造科技金融产业集群

· 创新点：深投控以打造“科技金融、科技园区、科技产业”三大产业集群为核心，构建了覆盖企业发展全生命周期的综合生态体系。其通过运营深圳湾创业广场、设立天使母基金等方式，有效聚集创新要素，成为支持深圳科技创新和产业培育的核心平台。

18）合肥市建设投资控股集团：以“投行思维”开展战略性投资

· 创新点：合肥建投以其独特的“国资领投”模式闻名，其以国有资本为引导，通过市场化的基金撬动社会资本，共同引进和培育了蔚来汽车、长鑫存储等一批战略性新兴产业项目，实现了国有资本的保值增值与地方产业升级的双赢，形成了备受关注的“合肥模式”。

19）广州国资发展控股有限公司：运营“人才+”创新平台

· 创新点：除了传统的资本运作，广州国发还探索运营“广州人才集团”，将“人才”作为核心资本进行经营。该平台整合了猎头、培训、咨询等人力资源服务，为广州市乃至粤港澳大湾区的产业发展提供高端人才支撑，拓展了国有资本运营公司的外延功能。

20）成都产业投资集团：构建“引导基金群”生态

· 创新点：成都产投通过设立和运营覆盖天使、VC、PE等不同阶段的系列引导基金，形成了强大的基金集群。这些基金精准投向成都市规划的重点产业链，有效发挥了国有资本“四两拨千斤”的杠杆作用，引导社会资本共同服务城市发展战略。

21）苏州创新投资集团：打造全链条创投体系

· 创新点：由苏州国发创投转型而来的苏创投，整合了苏州市级各类创投基金资源，致力于打造从天使投资到并购重组全覆盖的创投生态系统。其通过市场化运作，深度布局生物医药、纳米技术、人工智能等先导产业，是地方国有资本驱动科技创新的典范。

地方国有资本运营公司已不再局限于简单的股权管理和资产处置，而是在市场化、专业化的道路上，发展出各具特色的资本运营模式，成为推动区域经济高质量发展的重要力量

三、功能定位失衡，政策使命与市场角色的冲突加剧

1、政策性任务与市场化职能的矛盾

政策性任务的具体表现与影响

稳定就业的刚性压力地方政府常将国有资本运营公司视为就业“稳定器”，尤其是在传统产业转型、民营企业经营困难的区域，此类任务更为突出。

某中部省份国有资本运营公司2023 年承接地方政府下达的 “保就业” 指标，要求旗下控股的 15 家传统制造企业不得裁员，即便其中 5 家企业处于亏损状态，仍需维持现有员工规模（合计 2800 人）。为保障就业，公司 2023 年向这 5 家亏损企业追加补贴资金 12 亿元，导致市场化业务（如产业基金投资）的资金投入被压缩 30%，错失 3 个高潜力的战略新兴产业投资项目，直接影响年度利润目标达成，当年市场化业务收益率较行业平均水平低 2.5 个百分点。

支撑地方财政的被动角色部分地方政府将国有资本运营公司视为“第二财政”，通过要求公司上缴利润、参与土地一级开发等方式补充地方财政收入。某西部省份国有资本运营公司2023 年被要求上缴利润 25 亿元，占公司当年净利润的 60%，导致公司用于资本运作的自有资金减少，不得不通过增加债务融资（新增银行贷款 30 亿元）维持业务，资产负债率较上年上升 4 个百分点至 68%；

同时，公司被迫参与3 个土地一级开发项目，累计投入资金 40 亿元，此类项目投资回收期长达 8-10 年，且收益率仅 3.2%，远低于公司市场化投资项目平均 8% 的收益率，拉低整体资本运作效率。

基础设施投资的硬性摊派地方政府为推进城镇化建设，常要求国有资本运营公司投资基础设施项目。

此类项目普遍具有“投资规模大、回报周期长、现金流不稳定” 的特点。某东部省份地级市国有资本运营公司2023 年被要求投资建设 2 条高速公路、1 个污水处理厂，合计投资规模 55 亿元，占公司当年总投资的 70%。其中，高速公路项目预计年均收益率仅 2.8%，低于公司融资成本（4.5%），每年产生利息倒挂约 0.9 亿元；污水处理厂项目因地方财政补贴不到位，2023 年实际现金流缺口达 3 亿元，公司不得不动用市场化业务资金填补缺口，导致 2 个已立项的产业基金项目（规模合计 20 亿元）被迫延期，错失市场机遇。

2、双重定位失衡的后果

政策目标实现不充分尽管国有资本运营公司投入大量资源承接政策性任务，但由于缺乏专业运作能力与市场化激励机制，政策目标往往难以充分达成。

某中部省份国有资本运营公司2023 年投入 18 亿元用于 “稳就业” 相关补贴，但受传统产业转型影响，旗下企业仍出现隐性失业（如部分员工待岗、降薪），实际就业稳定率仅达 75%，未完成地方政府设定的 90% 目标；某西部省份公司参与的土地一级开发项目，因资金投入分散、进度管控不足，2023 年仅完成年度开发目标的 60%，未能按计划为地方政府提供土地出让收入。

市场化效率严重受损政策性任务挤压了国有资本运营公司市场化业务的资源与空间，导致其核心功能难以发挥。

从资金端看，2023 年全国省级国有资本运营公司平均用于政策性任务的资金占比达 45%，用于市场化资本运作（如股权投资、资产证券化）的资金占比仅 35%，远低于政策预期的 60%；

从人员端看，公司需配备30%-40% 的人员专门对接政策性任务，导致市场化专业团队（如金融、投行背景人员）占比不足 20%，难以支撑复杂的资本运作业务；

从考核端看，地方政府将政策性任务完成情况作为核心考核指标（权重超50%），导致公司管理层将主要精力放在 “应付考核” 上，市场化业务（如新兴产业培育、低效资产处置）推进缓慢，2023 年全国省级国有资本运营公司平均市场化业务收入占比仅 38%，低于政策预期的 50%。

3、 功能边界模糊的体制根源

国资监管机构的角色错位：部分国资监管机构仍沿用“管资产” 思维，对国有资本运营公司的业务干预过多，既要求公司按市场化规则开展资本运作，又频繁下达政策性任务，导致公司功能定位混乱。某省级国资委 2023 年先后向省属国有资本运营公司下达 “新增 10 亿元新兴产业投资”“承接 5 家低效国企资产”“上缴 8 亿元利润” 三项任务，三项任务之间存在资金冲突（新兴产业投资需占用资金，而资产承接与利润上缴需消耗资金），公司不得不通过压缩新兴产业投资规模（从 10 亿元降至 4 亿元）、增加债务融资（新增贷款 6 亿元）来平衡，最终导致新兴产业投资目标完成率仅 40%，资产负债率上升 3 个百分点。

地方政府的路径依赖：在地方财政压力与发展诉求双重驱动下，地方政府习惯性依赖国有资本运营公司解决“急难愁盼” 问题，将其视为 “万能平台”，忽视其 “市场化资本运作” 的核心定位。

某地级市2023 年面临财政收入下滑、基建项目资金缺口大的问题，直接要求市属国有资本运营公司 “一年内完成 15 亿元基建投资、上缴 5 亿元利润”，未考虑公司实际资本实力（当年可动用资金仅 8 亿元）与业务能力，导致公司不得不通过高成本的信托融资（年利率 7.5%）筹集资金，2023 年财务费用同比增长 60%，市场化业务利润被严重侵蚀。

四、授权与管控的困境

1、授权不足：核心权限受限，决策效率低下

股权转让审批的层层把关：国有资本运营公司开展股权运作时，需经过国资监管机构的多环节审批，导致决策周期长、错失市场机遇。根据某省级国资监管规定，国有资本运营公司转让单笔金额超5000 万元的股权，需经过 “公司内部决策→国资委初审→省政府终审” 三个环节，平均审批周期达 3 个月。

2023 年，某省级国有资本运营公司拟转让旗下一家亏损上市公司股权（估值 8 亿元），因审批流程耗时过长（实际审批 4 个月），期间股价下跌 15%，最终转让收入减少 1.2 亿元。

另有3 个股权转让项目因审批延迟，被意向投资方放弃，导致国有资本盘活计划搁置。

对外投资额度的刚性限制：国资监管机构对国有资本运营公司的对外投资额度设置严格限制，且审批流程繁琐。某省级国有资本运营公司2023 年获批的年度对外投资额度为 50 亿元，单笔投资超 2 亿元需报国资委审批。公司当年拟投资一个规模 5 亿元的半导体项目，从提交审批材料到获得批复耗时 2 个月，期间项目估值上涨 10%，投资成本增加 0.5 亿元。

同时，因年度投资额度有限，公司不得不放弃2 个总规模 3 亿元的新能源项目，错失潜在收益约 0.6 亿元。

此外，部分地方对投资领域设置“负面清单”，限制国有资本运营公司进入新兴产业领域。

如某中部省份明确要求国有资本运营公司“不得投资虚拟现实、区块链等风险较高的产业”，导致公司无法参与当地 2 个具有潜力的区块链应用项目，错失产业布局机遇。

薪酬管理的行政化管控：国资监管机构对国有资本运营公司的薪酬总额、薪酬结构设置严格限制，难以建立市场化激励机制。某省级国有资本运营公司2023 年薪酬总额被限定为 2.5 亿元，人均薪酬较当地市场化金融机构低 30%，导致核心专业人才（如基金经理、投行顾问）流失率达 15%；同时，公司无法自主制定超额收益分享机制，2023 年市场化业务团队完成超额利润 5 亿元，但因薪酬限制，仅能发放正常绩效奖金，团队积极性受挫，2024 年有 3 名核心团队成员离职，影响业务连续性。

2、管控过度：行政干预渗透，市场机制失灵

经营决策的行政指令替代：部分国资监管机构直接干预国有资本运营公司的具体经营决策，违背“管资本” 改革方向。

2023 年，某省级国资委要求省属国有资本运营公司 “优先投资本地国有企业项目”，公司被迫放弃 2 个外地高收益项目（收益率 10%），转而投资 3 个本地低收益项目（平均收益率 4.5%），导致年度投资收益减少 1.2 亿元；

另有某地级市国资委直接指定国有资本运营公司的合作方，要求公司与当地一家资质不佳的民营企业合作开展资产处置项目，最终因合作方违约，公司损失资金1.5 亿元。

下属企业管控的一刀切：国有资本运营公司对下属企业的管控仍沿用传统“管资产” 模式，干预生产经营决策，抑制下属企业活力。某省级国有资本运营公司对旗下 10 家子公司均采用 “战略管控 + 财务管控” 双重模式，要求子公司每月上报详细经营数据（涉及 200 余项指标），并对采购、销售等环节进行直接审批。

2023 年，旗下一家科技子公司拟采购一批价值 3000 万元的研发设备，需经过公司总部 3 个部门审批，耗时 1 个月，导致研发项目延期，错失技术落地机遇；另有一家金融子公司因总部限制其信贷审批权限（单笔超 1 亿元需总部审批），无法及时响应客户需求，流失 3 个优质客户，减少营收 0.8 亿元。

3、治理机制的“空转” 问题

董事会建设的形式化：尽管国有资本运营公司普遍设立董事会，但部分董事缺乏专业背景，且决策受行政干预影响，难以发挥治理作用。

某省级国有资本运营公司董事会7 名成员中，4 名为政府官员或国企行政领导，仅 1 名具有金融背景，2023 年审议的 15 个资本运作项目中，有 8 个项目因董事缺乏专业判断，仅依据行政意见表决，导致 3 个项目投后出现亏损（合计亏损 1.2 亿元）；同时，董事会下设的 “战略委员会”“风险委员会” 未建立常态化运作机制，2023 年仅召开 2 次会议，无法为公司决策提供有效支撑。

监督的弱化：诸多国资运营公司聚焦合规性监督，对资本运作效率、风险管控的监督不足。某省级国有资本运营公司 2023 年开展的 12 次监督检查中，10 次聚焦 “财务合规”“制度执行” 等基础领域，仅 2 次涉及 “投资项目收益率”“债务风险” 等核心领域；且监督结果未与考核挂钩，2023 年发现的 5 个投资项目风险问题（如估值偏高、尽职调查不充分），未对相关责任人进行问责，导致风险问题反复出现。

五、核心功能受制的三个关卡

1、国有资本布局优化：“退不出” 与 “进不去” 并存

非主业资产退出的梗阻：国有资本运营公司在退出非主业、低效资产时，面临“历史遗留问题多”“处置成本高”“审批流程长” 三重障碍。

某省级国有资本运营公司2023 年计划退出 15 家非主业企业，其中 8 家企业因涉及职工安置（合计 1200 人）、债务纠纷（累计债务 5 亿元），处置成本高达 3 亿元，超出资产估值（2.5 亿元），导致退出计划搁置；另有 5 家企业因股权转让审批耗时超 6 个月，错过最佳处置窗口期，资产估值较初始评估下降 20%，最终仅完成 2 家企业退出，回笼资金 1.2 亿元，未完成年度退出目标（计划回笼 5 亿元）。

战略新兴产业进入的乏力：受专业能力不足、资金分散、政策限制影响，国有资本运营公司在战略新兴产业布局上进展缓慢。

从能力端看，某省级国有资本运营公司产业投资团队中，具有新兴产业背景（如半导体、生物医药）的人员占比仅15%，2023 年评估的 10 个新兴产业项目中，因缺乏专业判断，错失 3 个已成功上市的项目（投后回报率超 200%）。

从资金端看，公司2023 年用于新兴产业投资的资金仅 8 亿元，占总投资的 15%，且分散投向 5 个领域，未能形成规模效应。

从政策端看，某西部省份限制国有资本运营公司投资“研发投入占比超 30% 的项目”，导致公司无法参与当地一家生物医药企业的 B 轮融资（研发投入占比 35%），错失产业布局机遇。

2023 年，全国省级国有资本运营公司平均战略新兴产业投资占比仅 20%，低于政策预期的 35%。

2、资产证券化：规模小、效率低、品种单一

资产证券化率偏低国有资本运营公司存量资产中，适合证券化的优质资产（如特许经营权、稳定现金流资产）占比低，且证券化运作能力不足。某省级国有资本运营公司2023 年存量资产规模 8000 亿元，其中符合证券化条件的资产（如高速公路收费权、污水处理费）仅 1200 亿元，占比 15%；且公司未建立专业的资产证券化团队，2023 年仅发行 1 只 ABS 产品（规模 15 亿元），资产证券化率（证券化资产规模 / 存量资产规模）仅 0.19%，远低于央企平均 1.5% 的水平。

运作效率低下资产证券化项目审批流程长、协调成本高，导致项目推进缓慢。某省级国有资本运营公司2023 年推进的 “污水处理费 ABS” 项目，需协调地方政府、污水处理厂、券商、评级机构等 8 个主体，仅 “现金流确权” 环节就耗时 2 个月，项目从启动到发行耗时 6 个月，较市场化金融机构平均周期（3 个月）长 1 倍；同时，项目发行成本高（综合费率 3.5%），高于行业平均 2.8% 的水平，导致证券化产品收益率仅 2.5%，吸引力不足。

产品品种单一国有资本运营公司资产证券化产品主要集中在“收费权 ABS”“租赁资产 ABS” 等传统品种，对 “CMBS”“REITs”“知识产权 ABS” 等创新品种探索不足。2023 年，全国省级国有资本运营公司发行的 ABS 产品中，传统品种占比达 85%，创新品种仅占 15%；某东部省份国有资本运营公司曾计划发行 “科创企业知识产权 ABS”，但因缺乏知识产权评估经验、政策支持不足，最终放弃项目，错失通过创新品种盘活科创资产的机遇。

3、风险管控上被动应对多于主动防控

信用风险管控的漏洞多：国有资本运营公司在股权投资、担保业务中，尽职调查不充分、风险评估流于形式，导致信用风险敞口扩大。

某省级国有资本运营公司2023 年投资的 5 家企业中，有 2 家企业因尽职调查未发现 “隐性债务”（合计 1.8 亿元），投后 1 年内出现债务违约，公司投资损失 0.9 亿元；在担保业务中，公司为 3 家关联企业提供担保（合计 5 亿元），未对企业实际偿债能力进行动态跟踪，2023 年有 1 家企业出现流动性危机，公司被迫代偿 1.2 亿元，新增或有负债 1.2 亿元。

流动性风险管控的短板多：国有资本运营公司资产与负债期限错配问题突出，且流动性储备不足。某省级国有资本运营公司2023 年资产端平均回收周期为 5 年，负债端平均期限为 2 年，期限错配缺口达 3 年；同时，公司流动性资产（现金及现金等价物）仅 30 亿元，占短期债务（80 亿元）的 37.5%，低于行业安全线（50%），2023 年因短期债务集中到期（40 亿元），不得不通过紧急拆借（年利率 6.5%）筹集资金，增加财务费用 0.8 亿元。

市场风险管控的缺失多：国有资本运营公司对股权、债券市场价格波动的管控能力不足，缺乏有效的对冲工具。某省级国有资本运营公司2023 年持有上市公司股权市值达 50 亿元，因未建立市值管理机制，在股价下跌 20% 时未及时减持，导致浮亏 10 亿元；在债券投资中，公司持有 10 亿元低评级信用债（AA 级），未对信用评级变动进行跟踪，2023 年有 2 亿元债券评级下调至 AA-，面临违约风险，不得不计提减值准备 0.5 亿元。

六、深层次体制与文化冲突

1、行政逻辑与市场逻辑的冲突

考核机制的双重导向矛盾：国资监管机构对国有资本运营公司的考核既包含“净利润”“ROE” 等市场化指标，又包含 “政策性任务完成率”“就业稳定率” 等行政指标，且两类指标权重相当（平均各占 50%），导致公司无所适从。

某省级国有资本运营公司2023 年为完成 “稳就业” 指标（权重 40%），向亏损企业追加补贴 8 亿元，导致净利润减少 6 亿元，市场化指标（ROE）从 8% 降至 5.5%，未完成考核目标；若公司优先保障市场化指标，又将面临行政考核扣分，影响管理层薪酬与职务晋升，形成 “两难困境”。

资源配置的行政干预主导：地方政府通过“行政指令” 调配国有资本运营公司的资源，违背市场规律。

某地级市2023 年要求市属国有资本运营公司将 80% 的资金投向本地国企，导致公司无法参与外地高收益项目（如某新能源企业股权投资，收益率 12%）；同时，政府主导的 “产业基金” 要求国有资本运营公司 “跟投比例不低于 30%”，2023 年公司被迫跟投 3 只本地产业基金（规模合计 15 亿元），其中 2 只基金因投资项目质量差，2023 年收益率仅 1.5%，低于公司市场化基金平均 6% 的收益率。

2、文化冲突

“官本位”思维与市场化决策的冲突国有资本运营公司管理层多来自传统国企或政府部门，习惯以 “行政思维” 开展业务，缺乏市场化决策意识。

某省级国有资本运营公司总经理为政府调任干部，2023 年主导的 3 个投资项目均为 “政府推荐项目”，未开展充分的尽职调查，其中 1 个项目因市场需求不足，投后 6 个月即停止运营，投资损失 2.5 亿元；同时，公司内部 “论资排辈” 现象严重，市场化引进的专业人才（如基金经理）因 “资历浅”，难以参与核心决策，2023 年有 4 名专业人才因 “职业发展受限” 离职。

“风险规避” 文化与资本运作的矛盾国有资本运营公司普遍存在 “怕担责、怕出错” 的风险规避文化，制约资本运作创新。

某省级国有资本运营公司2023 年制定的《投资决策管理制度》中，明确要求 “禁止投资 Pre-IPO 前项目”“单笔投资损失超 1000 万元需问责”，导致公司错失 5 个 Pre-IPO 项目（其中 3 个项目投后 1 年上市，回报率超 150%）；

同时，公司对“资产证券化”“私募基金” 等创新工具持谨慎态度，2023 年仅开展 1 项创新业务（ABS），远低于央企平均 5 项的水平，资本运作手段单一，难以适应市场化需求。

七、改革路径建议

1、分类施策，厘清政策与市场边界

建立“两类公司” 差异化定位体系按功能将国有资本运营公司分为 “政策导向型” 与 “市场导向型”：

政策导向型公司（如承担区域风险化解、基础设施投资的公司）由政府明确政策性任务清单，给予财政补贴、债务减免等支持，考核重点为政策目标完成率。

市场导向型公司（如聚焦产业投资、资产证券化的公司）完全按市场化规则运作，自主决定业务方向，考核重点为国有资本保值增值率、市场化收入占比。某东部省份可将省属国有资本运营公司分为2 家：1 家专注 “基础设施投资与风险化解”，由财政给予每年 10 亿元补贴，考核 “基建项目完工率”“不良资产处置规模”；另 1 家专注 “战略新兴产业投资”，无政策性任务，考核 “ROE”“新兴产业投资占比”，推动功能定位清晰化。

2、建立政策性任务“清单管理 + 补偿机制”国资监管机构制定《国有资本运营公司政策性任务清单》，明确任务范围、资金来源、补偿标准，避免 “随意摊派”。对清单内任务，由政府按 “成本 + 合理收益” 给予补偿。

承担“稳就业” 任务的公司，按安置人数给予每人每年 5000 元补贴；投资基础设施项目的公司，由政府贴息（贴息率不低于 2 个百分点）或注入资本金（占项目总投资的 30%）。

某中部省份可试点“政策性任务补偿机制”，2024 年对省属国有资本运营公司承接的 10 亿元基础设施投资项目，给予 2 个百分点的贴息，每年减少公司利息支出 0.2 亿元，缓解市场化业务资金压力。

3、授权到位，构建市场化治理体系

推行负面清单+ 动态授权制度：国资监管机构制定《国有资本运营公司授权负面清单》，清单外事项由公司自主决策，核心权限（如股权转让、对外投资、薪酬管理）全部下放。

负面清单明确“禁止投资境外高风险项目”“单笔股权转让超 10 亿元需审批”，其余事项（如单笔 5 亿元以下股权投资、薪酬总额调整）由公司自主决定；同时，建立动态授权机制，根据公司经营业绩、风险管控能力调整授权范围，对年度ROE 超 8%、风险损失率低于 2% 的公司，扩大授权范围（如允许自主开展境外投资）。

某省级国资委可2024 年试点该制度，将省属国有资本运营公司的核心权限授予率从 40% 提升至 80%，决策周期缩短至 1 个月内。

强化董事会专业化建设优化董事会成员结构，要求金融、产业、法律背景的外部董事占比不低于50%，并建立董事履职评价机制。某省级国有资本运营公司董事会7 名成员中，聘请 3 名市场化专家（如私募基金合伙人、投行高管）担任外部董事，负责审议投资项目、风险管控等核心事项；每年开展董事履职评价，评价结果与董事薪酬挂钩，对履职不力的董事（如未参与项目调研、表决意见失误）扣减 30% 薪酬，提升董事会决策质量。

建立监督- 问责 - 整改闭环机制：聚焦资本运作效率与风险管控，开展“投资项目后评估”“债务风险排查” 等专项监督，监督结果直接对接考核与问责。

某省级国有资本运营公司2024 年每季度开展 1 次投资项目后评估，对收益率低于行业平均水平的项目，要求业务部门提交整改报告；对因尽职调查不充分、决策失误导致的投资损失，问责相关责任人（扣减绩效奖金、调整职务），并跟踪整改情况，形成闭环管理。

4、聚焦专业，强化资本运作与风险管控

打造专业化资本运作团队通过“市场化选聘 + 校企合作 + 激励机制” 构建专业团队：市场化选聘金融、产业、法律背景的高端人才，给予市场化薪酬（较传统国企高30%-50%）；与高校、科研院所合作（如清华五道口金融学院、中科院），开展 “新兴产业投资”“资产证券化” 等专项培训；建立 “跟投机制 + 超额收益分享”，允许团队跟投市场化项目（跟投比例 1%-5%），项目超额收益的 20% 用于团队奖励。某省级国有资本运营公司可 2024 年计划引进 10 名产业投资专家，开展 5 期专项培训，试点跟投机制，推动专业团队建设。

创新资本运作工具与模式推动资产证券化“扩围提质”，探索 REITs、知识产权 ABS 等创新品种，建立 “资产储备 - 筛选 - 证券化” 全流程体系；构建“基金 + 直投 + 上市公司平台” 的产业投资模式，通过母基金撬动社会资本（杠杆率不低于 1:3），聚焦 1-2 个战略新兴产业（如半导体、新能源）形成规模效应。某东部省份国有资本运营公司可 2024 年计划发行 1 只基础设施 REITs（规模 20 亿元）、1 只知识产权 ABS（规模 10 亿元），设立 100 亿元新兴产业母基金，撬动社会资本 300 亿元，提升资本运作效率。

构建全流程风险管控体系建立“风险识别 - 评估 - 应对 - 监控” 体系：在投资端，引入第三方机构开展尽职调查与估值，设立 “投资风险准备金”（按年度净利润的 10% 计提）；在债务端，优化债务结构（长期债务占比不低于65%），建立 “流动性预警机制”（流动比率低于 1.2 时启动应急预案）；在运营端，运用大数据、AI 技术搭建风险监控平台，实时监控投资项目现金流、债务到期情况。某省级国有资本运营公司可 2024 年计提 5 亿元风险准备金，搭建风险监控平台，将资产负债率控制在 65% 以内，流动比率提升至 1.3 以上。

5、体制机制保障，营造市场化改革环境

推动国资监管机构职能转变国资监管机构从“管企业” 向 “管资本” 转变，减少行政干预，聚焦 “战略规划、资本监管、考核评价”：制定国有资本布局战略规划，明确新兴产业投资方向；建立“国有资本运营效率评价体系”，从 “规模、效益、风险” 三维度考核公司；取消非核心审批事项，将审批时限压缩至 15 个工作日内。

某省级国资委可2024 年出台《国有资本布局规划（2024-2028）》，取消 “股权转让初审”“投资项目备案” 等 5 项审批事项，推动职能转变。

培育市场化企业文化通过“制度建设 + 案例宣传 + 激励引导” 培育文化：修订《员工行为准则》，强调 “市场化、创新、担当”；定期开展“资本运作成功案例分享会”，宣传市场化业务经验；建立 “容错机制”，对因创新导致的合理损失（如单笔投资损失超 1000 万元但符合决策流程）不予问责，鼓励员工大胆创新。某省级国有资本运营公司可 2024 年开展 10 场案例分享会，制定《容错机制实施细则》，营造 “敢闯敢试” 的市场化文化。

八、十三家国有资本运营公司财务运行实证分析

1、整体财务运行特征：规模扩张与功能聚焦并存

从13家公司财务数据来看，省级国有资本运营公司整体呈现"资产规模稳步增长、盈利贡献分化、债务结构可控、资本运作聚焦主业"的特点，同时区域差异与功能落地程度存在显著不同。

1）资产规模：省级梯队分化，资源集聚效应显著

13家公司资产总额均突破千亿元，形成"万亿级引领、五千亿级支撑、千亿级基础"的梯队格局。其中，江苏国信集团（能源、金融双轮驱动）、广东恒健投资（聚焦先进制造与战略新兴产业）、重庆渝富控股（不良资产处置与产业投资协同）资产总额超1.5万亿元，位列第一梯队，凭借区域经济优势与政策支持，成为地方国资整合核心平台；山西国资运营公司（2023年末资产3.41万亿元）、四川发展控股、浙江国资运营公司资产规模介于8000亿-1.2万亿元，属于第二梯队，依托能源、基建等传统优势产业，承担区域国资布局调整主力角色；贵州黔晟国资、河北建投集团等资产规模在1000亿-5000亿元，处于第三梯队，受区域经济基础影响，资产扩张以稳健为主，聚焦省内重点产业培育。

从资产结构看，共性特征为长期股权投资占比高（平均占非流动资产比重超30%），体现"资本运营"核心属性。湖南兴湘投资长期股权投资占非流动资产比重达42%，重点投向省属国企混改与战略新兴产业；山东国资控股通过股权运作整合省属交通、文旅资产，长期股权投资年度增长18%。差异在于，能源类省份（山西、贵州）公司固定资产占比更高（山西2023年末固定资产1.1万亿元，占非流动资产46%），而东部省份（浙江、江苏）公司金融资产（交易性金融资产、其他权益工具投资）占比更突出（浙江国资运营公司金融资产占比超25%），反映区域产业基础对资产结构的影响。

2）盈利水平：收入增速放缓，利润贡献依赖主业与政策支持

2024年，受宏观经济增速放缓、部分行业周期性调整影响，13家公司营业收入增速平均为5.2%，较2023年下降2.1个百分点，利润分化进一步加剧。

· 盈利头部集中：广东恒健投资（净利润186亿元）、江苏国信集团（净利润152亿元）、浙江国资运营公司（净利润138亿元）凭借金融牌照齐全、战略新兴产业投资收益高的优势，净利润规模居前，且ROE（平均8.5%）高于行业平均水平（6.2%）；

· 传统产业依赖型公司盈利承压：山西国资运营公司（2023年净利润59.2亿元）、贵州黔晟国资（净利润12.3亿元）受煤炭、有色金属价格波动影响，净利润增速分别较2023年下降4.3%、6.1%，且毛利率（山西18.2%、贵州15.7%）低于东部省份公司（江苏25.3%、浙江23.8%）；

· 政策依赖性较强：湖北宏泰集团净利润中，政府补助与资产处置收益占比超30%，反映市场化盈利能力待提升。

3）债务结构：杠杆率可控，融资方式逐步多元化

13家公司平均资产负债率为62.3%，低于地方国企平均水平（65.8%），债务结构以长期负债为主，短期偿债压力整体可控。

· 债务期限结构优化：江苏国信、广东恒健长期借款占比超70%，通过发行公司债、中期票据等方式置换短期债务，2024年短期借款占比分别下降3.2%、2.8%；

· 区域差异显著：贵州黔晟国资、河北建投集团资产负债率超68%，且短期借款占比超40%，主要因省内基建项目资金需求大，依赖银行短期贷款；而浙江、上海（未纳入本次分析）等东部公司通过资产证券化、产业基金等市场化融资工具，降低对传统信贷依赖，浙江国资运营公司2024年ABS发行规模达150亿元，占融资总额18%；

· 偿债能力分化：13家公司平均流动比率为1.2，其中广东恒健（1.5）、江苏国信（1.4）流动性充足，而贵州黔晟（0.9）、湖北宏泰（1.0）流动比率低于安全线，短期偿债依赖再融资。

4）资本运作：聚焦主业整合与改革攻坚，功能落地程度不一

13家公司均围绕"国有资本市场化运作平台"定位开展工作，但成效因区域改革推进节奏差异较大：

· 国资布局调整：山东国资控股通过股权转让退出非主业企业12家，回笼资金超50亿元，集中投向高端装备制造；重庆渝富控股收购区域内低效上市公司股权3家，推动产业重组与市值管理；

· 混改与股权多元化：湖南兴湘投资推动8家省属国企混改，引入社会资本超30亿元，混改企业户数占比提升至65%；山西国资运营公司（2023年）通过"债转股"化解省属煤企债务48亿元，降低企业杠杆率；

· 新兴产业培育：浙江国资运营公司设立战略新兴产业基金，规模200亿元，投资半导体、生物医药项目23个；广东恒健通过"基金+直投"模式，在新能源领域投资超100亿元，培育独角兽企业5家；

· 低效资产处置：湖北宏泰聚焦"僵尸企业"出清，2024年处置低效资产15项，盘活资金分别为25亿元，但部分公司因历史遗留问题，资产处置进度滞后于计划（如贵州黔晟未完成年度处置目标的60%）。

2、直面区域、功能、治理层面的三重不均衡

1）区域不均衡：东部与中西部差距扩大

(1)资产质量差异：东部公司（江苏、浙江、广东）应收账款周转率（平均6.8次）高于中西部公司（山西3.2次、贵州2.5次），且坏账准备计提比例（东部2.1%、中西部5.3%）更低，反映东部地区企业回款能力与资产质量更优；

(2)市场化程度差异：东部公司市场化薪酬占比（江苏45%、浙江42%）显著高于中西部（山西28%、贵州25%），且职业经理人制度覆盖率（东部80%、中西部45%）更高，市场化经营机制更成熟；

(3)融资成本差异：江苏国信、广东恒健2024年平均融资成本为3.5%、3.8%，而贵州黔晟、河北建投为5.2%、4.9%，区域信用环境与企业资质导致融资成本差距达1-1.5个百分点。

2）功能不均衡："资产整合"强，"改革助推"弱

(1)存量整合与增量培育失衡：13家公司中，11家将70%以上资本运作资源投入存量资产整合（如股权转让、债务重组），仅3家（浙江、广东、江苏）将30%以上资源投向新兴产业培育，导致国有资本在战略新兴领域布局滞后；

(2)行政任务与市场化职能冲突：山西、贵州等能源省份公司，承担"保供稳价""就业保障"等政策性任务，2024年相关投入占营业成本比重超15%，挤压市场化业务空间；而东部公司因政策任务较轻，市场化业务（如基金投资、资产证券化）收入占比超40%；

(3)跨层级协同不足：省市县三级运营公司联动不畅，如湖北宏泰在省内基建项目中，与市县平台公司重复投资率达25%，未形成资本聚合效应；而重庆渝富通过"市级统筹+区县合作"模式，联动区县平台整合区域资产，重复投资率控制在10%以内。

3）治理不均衡：授权与管控匹配度低

(1)授权不足与管控过度并存：国资监管机构对13家公司的"股权转让审批""对外投资额度"等核心权限授予不足（平均仅授予40%），同时部分公司对下属企业干预过多（如直接参与生产经营决策），导致"管资本"定位落空；

(2)专业能力短板：13家公司中，仅5家配备专业资本运作团队（金融、法律、投行背景人员占比超30%），其余公司因人才短缺，在基金投资、市值管理等领域成效有限（如某中部公司产业基金投资回报率仅2.1%，低于行业平均4.5%）；

(3)风险管控薄弱：贵州黔晟、河北建投因对下属企业担保管理不严，2024年新增或有负债超50亿元；部分公司（如湖北宏泰）应收账款账龄超3年占比达28%，信用风险敞口较大。

3、优化建议：提效、赋能、控险，三手抓三手都要硬

1）提效：推动资本运作向价值导向转型

(1)优化资产配置：东部公司加大新兴产业投资力度，设立"国有资本新兴产业引导基金"，联动社会资本形成投资合力；中西部公司依托资源优势，推动煤炭、有色金属等传统产业"绿色化+数字化"转型，提升资产收益率；

(2)深化市场化运作：扩大资产证券化范围，将优质基建、特许经营权等资产纳入ABS发行标的，降低对传统信贷依赖；探索"上市公司平台+产业基金"模式，通过定增、并购等方式整合产业链资源；

(3)强化考核导向：将"战略新兴产业投资占比""市场化收入占比""ROE"等指标纳入考核体系，权重不低于40%，引导公司聚焦价值创造。

2）赋能：完善授权机制与专业能力建设

(1)健全授权体系：国资监管机构按"清单管理"原则，授予运营公司"股权转让、对外投资、薪酬管理"等核心权限，清单外事项由公司自主决策；

(2)加强人才培育：通过"市场化选聘+校企合作"引入金融、投行、风控专业人才，建立"跟投机制""超额收益分享"等激励制度，提升团队积极性；

(3)推动跨层级协同：建立"省级统筹+区域联动"机制，如设立"省市县国有资本协同基金"，统一规划区域资产整合与产业投资，避免重复建设。

3）控险：构建全流程风险管控体系

(1)优化债务结构：中西部公司通过"长债置换短债""债转股"等方式降低短期偿债压力，将资产负债率控制在65%以内；东部公司探索"绿色债券""碳中和基金"等创新融资工具，降低融资成本；

(2)强化信用风险管理：建立"应收账款分级管控"机制，对账龄超1年的应收账款计提专项减值准备；加强对外担保管理，严禁为非主业企业、高风险企业提供担保；

(3)完善内控体系：设立"资本运作合规审查委员会"，对股权投资、资产处置等事项进行全流程合规审查；引入第三方机构开展年度风险评估，及时识别流动性、信用、市场风险。

写给未来的话

2024年，13家省级国有资本运营公司在资产整合、债务管控、改革攻坚等方面取得阶段性成效，但区域差异、功能失衡、治理短板仍是制约发展的核心问题。未来需以"市场化、专业化、规范化"为导向，进一步优化资本配置效率、强化功能落地、健全风险管控，真正发挥国有资本"战略引领、布局调整、改革助推"的核心作用，为地方经济高质量发展提供支撑。

高层对国有资本运营公司推进不够满意的根源在于形式改革与实质转型之间的巨大落差。要化解这种未达预期的状态，必须直面深层次的体制矛盾，推动国有资本运营公司从形式上的组建向实质性的功能转型。这需要勇气打破传统路径依赖，也需要智慧平衡各种复杂关系。只有在功能定位、治理机制、专业能力等方面进行系统重塑，国有资本运营公司才能真正成为国资国企改革的关键支点，实现高层设定的战略目标。

表：国有资本运营公司改革的关键路径和预期效果

国有资本运营公司改革已进入深水区，需要在坚持市场化方向的同时，更好地服务国家战略需求。

建议国有资本运营公司同仁，未来大力建设以下八个融合：助力真正实现管资本的转变，满足高层对国有资本运营公司改革成效的期待。

1、同步构建动态授权机制改革与动态风控体系

2、有效融合个性化功能及角色担当与差异化资源配置

3、有机结合战略功能发挥与国有资本运营公司运行效率提升

4、贯通资产证券化扩围与创新品种双向发力

5、深度绑定专业团队建设与市场化激励机制探索

6、强化融合数字化转型与资本运作

7、前瞻建设ESG 体系构建与资本价值创造

8、狠抓双轮驱动产业生态共建与跨主体协同效应

【全文完】