文/华彩咨询 白万纲

引言、从铁交椅到契约化的体制革命

经营责任制，始终是国有企业改革的牛鼻子。

从早期的承包经营责任制到资产经营责任制，从经营目标责任制到新型经营责任制，每一次制度变迁都是国企管理逻辑的一次深刻重塑。

进入十四五收官、十五五启航的关键期，一场以契约化管理、市场化选聘、刚性化兑现为核心的新型经营责任制改革，正在国资国企系统全面铺开。

国务院国资委党委书记、主任张玉卓在人民日报署名文章中明确指出，要健全市场化经营机制，深化企业内部三项制度改革，深入实施经理层成员任期制和契约化管理，深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范各级负责人薪酬、津贴补贴等，支持科技型子企业建立更具灵活性和市场竞争力的中长期激励机制，使国有企业真正按市场化机制运行。

在2025年底的中央企业负责人会议上，张玉卓进一步要求深化三项制度改革，持续提升经理层成员任期制契约化管理水平，健全市场化用工模式，进一步加强薪酬管理。

张玉卓关于新型经营责任制的核心阐述，可概括为融合治理、精准赋责、刚性考核、高效激励四大支柱：

一、制度逻辑上，在中国特色现代企业制度框架下实现党的领导与公司治理深度融合，权责清晰、制衡有效；

二、覆盖范围上，从经理层向全体员工延伸，构建人人有责任、人人有指标、人人有激励的经营责任体系；

三、考核机制上，以功能定位、主责主业为核心，实施一业一策、一企一策差异化考核，个性化指标占比显著提高；

四、激励约束上，坚持规范、激励、倾斜一体推进，向关键岗位、科研骨干、一线人才倾斜，强化业绩与薪酬双对标，建立能增能减的刚性联动机制。

第一部分、顶层设计：张玉卓关于新型经营责任制的战略框架

张玉卓作为国务院国资委党委书记、主任，将构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制作为新一轮国企改革深化提升行动的核心抓手，强调以其为纽带，完善公司治理、健全市场化机制，推动国企真正按市场化运营，激发创新创造活力。

以下是其核心观点、实施路径及配套要求的系统梳理：

一、核心定位

1. 改革锚点：以实施新一轮国企改革深化提升行动为契机，将其作为完善中国特色国有企业现代公司治理的关键环节，与党的领导融入公司治理、董事会建设并列，共同构成现代新国企的制度基础。

2. 目标导向：核心目的是健全更加精准、灵活、规范、高效的收入分配机制，推动中长期激励在更大范围、更大力度规范实施，让国企真正按市场化机制运营，实现活力迸发。

3. 战略价值：作为落实增强核心功能、提升核心竞争力的重要支撑，通过权责利的精准匹配，强化国企作为国民经济顶梁柱、压舱石的价值创造能力与战略支撑作用。

二、核心内涵与关键特征

三、实施路径与重点任务

1.夯实治理基础：分层分类、动态优化党委（党组）前置研究讨论事项清单，加快建设专业尽责、规范高效的董事会，规范外部董事、职工董事管理，明确各治理主体权责边界，为经营责任制落地提供治理支撑。

2.深化三项制度改革：

o用人机制：全面推行经理层成员任期制和契约化管理，刚性兑现，落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，集团总部全覆盖。

o分配机制：完善薪酬总额决定机制，打破平均主义，健全岗位价值、绩效贡献、市场对标三位一体的薪酬体系，合理调节过高收入，做好低收入群体保障。

o考核机制：将考核结果与薪酬、职位调整、解聘等刚性关联，强化考核结果应用，形成闭环管理。

3.强化分类施策：针对商业类、公益类、功能类、科技类等不同类型国企，差异化设计经营责任指标与激励模式，突出主责主业，避免一刀切。例如，科技类企业强化创新价值、专利产出、成果转化指标；公益类企业侧重服务质量、保障能力指标。

4.配套监管保障：完善以管资本为主的国资监管体制，推动穿透式监管与智能化升级，平衡监管与企业自主权，既防止国有资产流失，又赋予企业充分的经营分配自主权。

四、实践推进要求

1.分层分类落地：根据企业规模、层级、类型特点，制定差异化实施方案，中央企业子企业动态优化前置清单比例已达66%，超80%企业建立董事会及外部董事考核评价制度，为新型经营责任制落地奠定基础。

2.与国家战略协同：将新型经营责任制与十五五规划、新质生产力培育、产业链链长建设、科技创新策源地打造等国家战略深度结合，以责任驱动战略落地。

3.长效机制建设：推动改革成果制度化、规范化、长效化，将新型经营责任制作为打造现代新国企的核心制度安排，持续迭代优化。

五、核心金句

·以实施新一轮国企改革深化提升行动为契机，提升国有企业公司治理现代化水平，构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制……推动国有企业真正按市场化运营，让创新创造活力竞相迸发。

·健全更加精准、灵活、规范、高效的收入分配机制，推动中长期激励在更大范围、更大力度规范实施。

·更大力度落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，集团总部原则上实现全覆盖。

·立足出资人职责，推动‘一业一策’考核、全面实施‘一企一策’考核，提升考核的差异化、个性化、精准化水平。

张玉卓关于新型经营责任制的阐述，系统回答了为什么改、改什么、怎么改的根本问题。

其核心要点可概括为：融合治理、精准赋责、刚性考核、高效激励。

在实施路径上，张玉卓提出了三大重点任务：

一是夯实治理基础，推动大型企业实施扁平化改造；

二是深化三项制度改革，全面推行经理层成员任期制和契约化管理；

三是配套监管保障，完善以管资本为主的国资监管体制，推动穿透式监管与智能化升级。

第二部分、中央企业标杆实践：从试点先行到全面铺开

案例一：华润集团——经理层任期制契约化管理全覆盖与六能机制

华润集团以国企改革三年行动计划为抓手，全力推进经理层成员任期制和契约化管理工作。

2021年6月15日，华润集团举行二级单位经理层任期制和契约化管理签约仪式，集团领导与所分管单位主要负责人签订聘任协议，通过契约明确了经理层任期、职责范围、考核方式、薪酬兑现、退出机制等，并颁发了岗位聘书。

王祥明董事长指出，全面推行经理层任期制和契约化管理，既是政治任务，也是顺时应势之举。

华润集团实现了四个全覆盖：董事会应建尽建100%完成，外部董事占多数100%完成，经理层成员任期制和契约化工作覆盖各级子企业和经理层成员，市场化招聘完成度100%。

在刚性兑现方面，管理人员末等调整或不胜任退出的人数占比达4.7%，因考核不合格、违法违纪等主动解除劳动合同人数占比为2.57%。

华润信托早在2017年就大力倡导集团六能用人指导思想（能上能下、能进能出、能增能减），与任期制和契约化管理高度契合。

在中长期激励方面，华润三九、华润江中、华润微电子已实施股权激励，华润生物医药率先实施职业经理人制度。

突破与亮点：

1.契约覆盖全层级：从集团总部到各级子企业，经理层成员契约签订率达100%，且明确任期（通常3年）和退出底线。

2.六能机制深度融合：将干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减与任期制契约化管理有机统一，形成闭环。

3.中长期激励先行：多家上市公司实施股权激励，科技型子企业推行职业经理人制度，实现核心人才与企业发展深度绑定。

案例二：招商局集团——全球公开招聘与跑赢大市刚性兑现

招商局集团以市场化为核心推进改革创新，对重要的二级子公司总经理实行全球公开招聘，完全按任期制契约化管理——3年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。

招聘过程中，没有笔试而是直接面试，没有固定题目，更多的是和应聘者谈而不是考，看重其经历、能力、水平和创新力。

在考核分配上，招商局实行跑赢大市、好于同行的鲜明业绩导向，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，拉开收入差距。

截至2021年5月，各级子企业实现任期制和契约化管理的经理层成员人数占比72.8%。

集团探索推进揭榜挂帅工作机制，不问出身，不计资历，谁有本事谁就上。

收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者倾斜，靶向解决高水平大锅饭问题。

通过刚性兑现，经理层成员收入差距显著拉大，绩优者年收入可达绩差者的数倍。

突破与亮点：

1.全球公开招聘+契约化管理：打破地域和体制壁垒，引入国际视野人才，以契约明确任期和退出条件。

2.跑赢大市业绩导向：考核以市场对标为核心，各子公司经理人薪酬与行业排名直接挂钩，实现市场化定薪。

3.揭榜挂帅+刚性退出：不问资历只问能力，完不成业绩目标即辞退或转岗，真正实现能上能下。

案例三：国家电投——分层分类推进任期制契约化管理与职业经理人

国家电投坚持示范引领，重点在市场化程度高、竞争激烈的行业领域，在二三级企业层面加快推行经理层成员任期制与契约化管理。

首先在双百企业启动，随后在二级企业层面扩大推行，并积极在具备条件的三级企业推行。

在科改示范企业氢能公司，经理层全部聘用职业经理人，完全实行市场化机制。

国际化平台企业中电国际通过团队引进方式，一次性引进7名海外职业经理人团队，公司与经营团队签订《雇佣合同》，设置年度最低项目开发规模，实行项目提成制，完成任务兑现薪酬，完不成任务团队将退出。

目前国家电投有12家二、三级企业推行职业经理人制度，现有职业经理人队伍46人。

在公开选聘方面，2020年在集团公司层面完成5个批次、17个岗位的高级管理人员公开选聘，其中6个岗位面向社会公开选聘，15名录用人选中正职平均年龄44岁，副职平均年龄42岁。

突破与亮点：

1.分层分类推进：根据不同企业市场化程度和竞争激烈程度，差异化推行任期制契约化管理或职业经理人制度。

2.科改企业彻底市场化：氢能公司经理层全部聘用职业经理人，无行政级别，完全按市场机制运作。

3.团队引进+项目提成：中电国际以团队为单位整体引进海外职业经理人，实行项目提成制，任务完成则薪酬兑现，完不成则团队退出，风险共担。

案例四：山东重工集团——三项制度改革的山东样本与干部PK机制

山东重工集团持续深化干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的常态化管理体系。

2019年，山东重工成为山东省管第一家职业经理人试点企业，采用全球公开招聘、全员英语面试、全程公开透明等选聘方式。

截至2020年底，29户企业、143位经理层成员实施任期制和契约化管理及职业经理人试点。

在干部能上能下方面，创新实施干部PK机制：潍柴集团分批次实施全体干部公开竞聘上岗，干部平均年龄降低到38岁，80后占比达73%；中国重汽改革重组以来，领导干部由1600人降到1260人，平均年龄由46岁降到42岁，80后占比由27%提升到56%。

2020年，因考评优秀提拔干部66人次，因考评不称职、不担当不作为等问题实施内退、降免职、转为专家序列等下的领导干部490人次。

在薪酬能高能低方面，实施战略解码，层层签订个人年度绩效合约，形成公司、部门、个人三大KPI指标体系，全员合约覆盖率达100%。

军令状项目单项最高奖励2000万元，揭榜挂帅项目单项最高700万元。

突破与亮点：

1.干部PK常态化：全体干部公开竞聘上岗，以竞争代替任命，打破论资排辈，干部平均年龄显著下降。

2.下的力度大：2020年因不称职或不作为下的领导干部达490人次，占比较大，刚性兑现。

3.军令状+揭榜挂帅高额激励：单项最高2000万元奖励，让科研团队上紧发条，充分激发创新活力。

案例五：上海电气环保集团——契约化对赌激励与核心员工跟投

作为双百行动试点企业，上海电气环保集团大胆引入市场化机制，推行契约化管理。

围绕新目标、新架构、新模式，建立了环保集团本部基于事业部制的契约化考核激励机制：明确事业部5年营业收入、净利润、新接订单等业务发展考核目标，实施契约化对赌激励方案，依据发展目标的综合完成率细化对赌激励奖金的提取比例，并设定了科学的触发条件；明确合同期内未达成业务发展最低目标的经营者退出机制。

在差异化激励方面，对由电气集团新投资控股的各类项目公司实施核心员工跟投，共担投资风险、共享发展成果。

对超出净利润考核目标和投资收益标准的企业，采用超额收益分享机制，按照超额部分的10%—30%与核心员工尤其是经营负责人进行利益分享。

对于绩效考核为不合格的人员及时调岗调薪，满足解除劳动关系法律条件的解除劳动关系。

2018年，环保集团营业收入和净利润较2017年实现翻番。

突破与亮点：

1.对赌式契约化激励：事业部经营团队与集团签订对赌协议，完成目标则按比例提取高额奖金，未达标则退出。

2.核心员工跟投：新投资项目强制核心员工跟投，实现风险共担、利益共享，增强责任意识。

3.超额利润分享：存量业务超额利润按10%-30%比例分享，兼顾存量优化与增量拓展。

案例六：中色十五冶——以项目为核心的薪酬改革与全员经营责任

中色十五冶作为中国有色集团出资企业，自2023年底着手深化薪酬改革，通过全面调查研究、广泛征求意见，于2024年6月形成薪酬改革制度，并在3家所属单位和30个项目部开展试点，于2025年4月正式全面推行。

改革坚持项目导向、产值导向和海外导向原则，以项目工资总额、项目经理薪酬、所属单位负责人薪酬、所属单位机关工资总额为重点。

通过按项目独立核定工资总额，将项目绩效工资与项目产值完成情况挂钩，推动项目部全员关注项目进度和效益；按照市场化水平确定项目经理薪酬标准，将项目经理岗位变成金饭碗和瓷饭碗；对所属单位年度指标和薪酬标准分类分档，各单位自主选择指标和薪酬档次，选档越高奖励系数越高，但未完成风险也越大；根据所属单位产值核定机关人员工资总额，改变大锅饭现象，推动所属单位减员增效。

试点项目部在改革中率先受益，全员从等活干变成了抢活干。

突破与亮点：

1.项目独立核算工资总额：打破年度统一核定模式，项目工资与产值直接挂钩，项目部成为独立经营主体。

2.自主选档+风险对等：所属单位自主选择年度指标和薪酬档次，高目标高回报，未完成则承担相应损失。

3.机关工资与产值联动：机关人员工资总额与所属单位产值挂钩，倒逼机关服务一线、减员增效。

案例七：中航高科——制度化推进任期制和契约化管理

中航航空高科技股份有限公司于2026年1月发布修订版《经理层成员任期制和契约化管理办法》，将该项改革纳入制度化、规范化轨道。

办法明确，任期制和契约化管理是指以固定任期和契约关系为基础，根据协议约定对经理层成员开展年度和任期考核评价，并根据考核结果调整薪酬和实施聘任或解聘的管理方式。

办法确立了坚持党的领导、坚持依法治企、坚持目标导向三大基本原则，规定经理层成员每届任期3年，董事会与经理层成员签订聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），明确任期期限、岗位职责、业绩目标、薪酬待遇、续聘和解聘条件、责任追究等内容，建立了以契约为核心的业绩考核评价机制，刚性应用考核结果兑现正负激励，实现经理层成员能上能下、收入能增能减。

该办法的出台，标志着任期制和契约化管理从政策要求层面落地为系统的制度规范。

突破与亮点：

1.制度先行：以企业规章形式固化任期制和契约化管理，使改革有章可循、有据可依。

2.明确任期与解聘条件：3年任期，聘任协议中详细列明续聘和解聘的具体触发情形，避免模糊空间。

3.正负激励刚性兑现：考核结果不仅决定薪酬，更直接决定是否续聘，实现能上能下制度化。

案例八：中国中检——全层级覆盖的契约化签约体系与刚性兑现

2026年3月26日，中国检验认证（集团）有限公司召开经营工作例会暨2026年度任期制和契约化签约会议。

会上，集团公司经理层、总部部室主要负责人、直管单位主要负责人、试点产品线负责人层层签订契约责任书。

党委书记、董事长许增德强调，要坚持显绩与潜绩相统一，兼顾当下见效与长远受益；要坚持刚性兑现机制，强化契约闭环管理，确保制度执行不流于形式；要坚持一企一策定制化考核，不能上下一般粗、左右一个样。

中国中检将契约化管理从传统的经理层延伸至总部部室、直管单位和产品线负责人，实现了全层级的契约覆盖。

党委副书记、总经理李永吉提出落实周保月、月保季的工作机制，以任期制契约化为引领，层层分解任务，严格兑现奖惩。

会议还通报分析了2026年1—2月经营及财务运行情况以及任期制及契约化考核兑现情况，考核优秀的经理层成员获得奖励，考核不达标的受到相应调整。

突破与亮点：

1.全层级延伸：契约化管理从经理层延伸到总部部室、直管单位、产品线负责人，实现人手一契约。

2.周保月、月保季机制：将年度目标细化到周、月，强化过程管控，确保契约目标落地。

3.刚性兑现+调整不作为干部：明确重用实干型干部，调整不作为干部，考核结果与任用直接挂钩。

第三部分、地方国资创新实践：从区域探索到模式突破

一、东北地区：打破铁交椅，激活老工业基地

案例一：黑龙江交投集团——三能机制驱动的全面改革与刚性退出

黑龙江省交通投资集团紧紧围绕激发活力、提高效率中心目标，动真碰硬深化三项制度改革，营业收入、利润总额连年攀升，全员劳动生产率实现倍增。

在干部能上能下方面，集团总部岗位全部重置、人员全体起立，采取内部竞聘方式配齐配强总部职能部门、事业部、中心干部33人，78户权属企业开展公开竞聘，2349人次脱颖而出任职中高层管理岗位，压减管理人员职数26.61%。

全部管理人员一人一岗签订经营业绩责任书，完成从传统身份管理向市场化岗位管理的转变。在刚性退出方面，制定出台管理人员末等调整和不胜任退出制度，细化五类认定结果32种具体情形，对德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符的231人次予以降级、降职、调离、免职处理，并对1名绩效考核不合格的职业经理人实施市场化退出，调整退出人员占管理人员总数的14.45%，实施企业覆盖面达100%。

在薪酬能增能减方面，建立一适应、两挂钩联动机制，实行考核等级强制分布，最高等级占比不超过30%，最低等级不低于1%，从央企和省内大型国企市场化选聘职业经理人22人。

突破与亮点：

1.全员起立竞聘：总部岗位全部重置，人员全体起立重新竞聘，压减管理人员26.61%，力度空前。

2.细化退出情形：制定32种具体调整退出情形，可操作性强，退出比例高达14.45%。

3.强制分布+刚性兑现：考核等级强制分布，最低等级不低于1%，考核结果直接与薪酬、晋升、退出挂钩。

案例二：龙江交通哈大分公司——三项制度改革激发新动能

哈大分公司以三项制度改革为突破口，通过一系列扎实有效的举措，在干部队伍、员工队伍建设及薪酬激励体系构建上取得了显著成效。

分公司推行管理人员竞争上岗，优化岗位设置，精简管理层级，建立以业绩为导向的薪酬分配机制。

在干部管理方面，实行任期制和契约化管理，明确任期目标和退出条件；在员工管理方面，推行全员绩效考核，考核结果与薪酬、晋升、培训挂钩。

通过改革，分公司不仅激活了内部发展动力，更让企业在智慧高速建设的浪潮中具备了更强的竞争力，运营效率和服务质量显著提升。

突破与亮点：

1.基层单位改革样板：在高速公路运营基层单位全面推行任期制和契约化管理，为同类型企业提供借鉴。

2.全员绩效考核覆盖：从管理人员到一线员工，人人有指标、人人有考核，考核结果多维应用。

3.智慧高速与改革协同：将三项制度改革与智慧高速建设相结合，以改革促转型，以转型检验改革成效。

二、华东地区：精细化管理与市场化先行

案例一：山东省国资委——管理人员下的比例持续攀升

山东省属企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制基本建立。

管理人员下的比例达1.1%，2020年下的人数较2017年增长137%，下的比例最高的鲁商集团达到9.7%；省属企业管理人员占比有效控制在8%左右，优于中央企业整体水平。

全部25户省属企业均在权属二级企业推行了任期制、契约化管理。以山钢集团为例，对11家权属二级企业及全部三级企业的205名经理层成员实行了任期制和契约化管理，通过市场化选聘和竞聘上岗等方式晋升提拔94人、社会招聘20人，15人因竞聘失败退出原经理层职位，5人因未完成绩效目标退出岗位。

在薪酬分配方面，全部省属企业实施工资总额预算备案制管理，普遍建立工资总额增减与经济效益、劳动效率水平双效联动机制。

山东高速集团对二级单位实施经营业绩分类考核，二级单位负责人薪酬差距达到6倍。

突破与亮点：

1.下的比例逐年攀升：2020年下的人数较2017年增长137%，鲁商集团达到9.7%，刚性兑现力度大。

2.管理人员占比严控：管理人员占比控制在8%左右，优于央企和双百企业平均水平。

3.薪酬差距拉大：二级单位负责人薪酬差距达6倍，打破平均主义，体现业绩导向。

案例二：山东能源新巨龙公司——收入-支出=工资日清日结模式

山东能源新巨龙公司将工资总额与安全、质量、成本等指标挂钩，建立收入-支出=工资的日清日结模式。

把可量化工作转化为结算单价，不可量化工作实行岗位货币化，让员工清晰地看到收入与价值创造的直接关联。

每个班组、每个岗位每天都能计算出当天的工资收入，员工从领工资转变为挣工资，从生产者转变为当家人。

这一做法将新型经营责任制从经理层延伸到了每一位一线员工，极大地激发了基层活力。

改革后，生产成本显著下降，劳动效率大幅提升，员工主动找活干、算着干、省着干的氛围日益浓厚。

突破与亮点：

1.日清日结+岗位货币化：将经营责任量化到每一天、每个岗位，员工当天就知道自己挣了多少。

2.从领工资到挣工资：彻底改变被动领取的思维，员工主动控制成本、提高效率。

3.全员经营责任落地：将新型经营责任制穿透到一线班组和岗位，实现人人都是经营者。

案例三：水发集团——经理层任期制和契约化管理654户全覆盖

水发集团及各级子企业已完成经理层任期制和契约化管理的共计654户，完成比例达96.18%。

集团全面推行经理层成员任期制和契约化管理，与经理层成员签订聘任协议和业绩责任书，明确任期、职责、考核目标、薪酬兑现、退出机制等。

同时，集团设立军令状项目，单项最高奖励2000万元；揭榜挂帅项目单项最高奖励700万元，让科研团队上紧了发条。

通过高目标、高激励、强约束的机制，有效激发了经理层成员的积极性和创造性，推动集团经营业绩持续向好。

突破与亮点：

1.全覆盖+高比例：654户子企业完成任期制和契约化管理，覆盖率达96.18%，系统推进力度大。

2.军令状+揭榜挂帅高额激励：单项最高2000万元奖励，与任期制契约化管理形成目标—激励—约束闭环。

3.科研创新重点倾斜：对科技攻关项目设置专项高额奖励，体现创新驱动导向。

案例四：皖北煤电集团——四化考核激励人人参与管理

皖北煤电集团紧扣国企改革深化要求，构建并实施了以市场化、价值化、过程化、契约化为核心的四化考核经营绩效管理体系。

基层各单位以价值链、结算链为轴线，模拟市场化结算工资。每生产1吨原煤、每进1米巷道给多少工资，每项工程都明码标价，节约的材料费与电费都按一定比例计提工资奖励。

经理层采取任期制和契约化管理改革，通过协议聘任划清岗位职责边界，通过经营业绩责任书约定考核指标。

2024年经理层成员薪酬较上年增长超过20%的有10人，下降超过20%的有22人。

近两年来，全员劳动生产效率累计提高340吨/人，岩巷单进和煤巷单进累计提高37.14%、17.33%。

突破与亮点：

1.四化考核体系：市场化、价值化、过程化、契约化四位一体，覆盖全员全流程。

2.模拟市场化结算：每个生产环节明码标价，节约的材料费和电费按比例奖励，激发节约意识。

3.经理层薪酬双20%波动：既有增长超20%的，也有下降超20%的，体现能增能减。

案例五：中煤新集能源——工资总额预算方案制度化

中煤新集能源股份有限公司十届二十一次董事会审议通过《公司2025年度工资总额预算方案》。

根据公司《工资总额管理办法》等制度规定，结合2025年度生产经营计划安排，董事会同意年度工资总额预算方案。

方案明确了工资总额与经济效益、劳动生产率的联动机制，规定了预算编制、执行监控、清算考核的全流程管理。

这一做法体现了公司治理层面对薪酬总额管理的规范化和制度化，为新型经营责任制的薪酬兑现提供了制度保障。

突破与亮点：

1.董事会层面制度化决策：工资总额预算方案经董事会审议通过，提升决策层级和规范性。

2.全流程管理：从编制、执行到清算考核，形成闭环，确保薪酬总额与效益联动。

3.为新型经营责任制提供薪酬支撑：制度化的工资总额管理为契约化考核兑现奠定基础。

三、华南地区：市场化程度引领全国

案例一：广东省国资委——一企一策考核全覆盖

广东省国资委将省属国企细分为市场竞争类、公益基础类、金控投资运营类、功能类、文化类五类，分类选取薪酬总额联动指标。

对广汽集团重点考核新能源汽车销量占比、自主品牌研发投入；对广新控股重点考核战新产业投资额、并购整合成效；对粤海集团重点考核水利工程进度、供水安全保障。

通过一企一策实现了个性化考核的全覆盖。对引进紧缺急需高层次、高技能人才成效突出的国企，当年薪酬总额可适当多增。

2025年广东省属企业战新产业营收占比提升至35%，广汽埃安、粤芯半导体等明星企业快速成长。

突破与亮点：

1.五类细分+个性化指标：根据企业功能定位设置差异化考核指标，避免一刀切。

2.人才引进薪酬倾斜：对引进高层次人才成效突出的企业，当年薪酬总额可多增，体现人才导向。

3.战新产业占比考核：将战新产业营收占比纳入考核，引导企业向新兴产业转型。

案例二：广东盐业集团——深化改革激发新动能

盐业集团坚持以全面深化改革激发新动能，2025年1至11月营业收入、利润总额和净利润均实现同比增长。

集团坚持以人为本深化机制变革，严格落实工资效益联动机制，实现了效益增长与薪酬增长的协调统一。

在新型经营责任制框架下，盐业集团全面推行经理层成员任期制和契约化管理，层层签订经营业绩责任书，明确考核目标和退出条件。

同时，优化薪酬分配结构，提高绩效工资占比，拉开收入差距，有效激发了员工积极性。

突破与亮点：

1.效益与薪酬同步增长：严格落实工资效益联动机制，实现效益增、薪酬增的良性循环。

2.经理层契约化管理全覆盖：从集团到子企业，经理层成员全部签订契约，明确退出底线。

3.绩效工资占比提升：优化薪酬结构，提高浮动部分比例，增强激励弹性。

案例三：南方电网供应链集团——收入分配机制优化研究

南方电网供应链集团开展了基于供应链管理改革的收入分配机制优化研究，通过制度创新驱动分配机制升级。

研究围绕岗位价值、绩效贡献、市场对标三位一体，健全工资总额动态调整机制，强化按业绩贡献决定薪酬的导向。

研究提出了适应供应链业务特点的差异化考核指标和薪酬分配方案，形成薪酬水平适当、结构合理、管理规范的收入分配格局。

该研究为新型经营责任制在专业化子公司的落地提供了方法论支撑。

突破与亮点：

1.理论研究先行：通过专项研究为收入分配机制优化提供科学依据，避免盲目改革。

2.三位一体框架：岗位价值、绩效贡献、市场对标相结合，确保薪酬的内部公平和外部竞争。

3.供应链特色指标：针对供应链业务特点设计差异化考核指标，体现专业化管理。

案例四：广州轻工集团——职业经理人制度试点

广州轻工集团审慎选择鹰金钱公司为集团内首个职业经理人建设试点，在移动电源核心业务主体企业虎头电池公司通过公开竞聘+聘任制方式推行职业经理人制度。

试点企业按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，面向社会公开选聘职业经理人，签订聘任协议和业绩责任书，明确任期目标和退出条件。

职业经理人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励三部分构成，绩效年薪占比超过60%。通过试点，逐步探索形成具有广州特色的职业经理人管理模式。

突破与亮点：

1.试点先行+逐步推广：选择两家典型子企业试点，成熟后再推广，稳健推进。

2.绩效年薪占比超60%：高浮动比例，强化业绩导向，体现能增能减。

3.公开竞聘+聘任制结合：既保证选聘的公开公平，又通过契约明确权责利。

四、其他区域特色探索

案例一：安徽省国资委——省属企业工资分配信息披露制度化

安徽省农垦集团等省属企业通过工资分配信息披露表，向社会公开职工工资总额、职工人数、职工年平均工资等关键数据。

信息披露内容包括：本企业工资总额清算数、职工年平均工资、与全国城镇单位就业人员平均工资的对比等。

通过制度化的信息披露，增强了薪酬分配的透明度和公信力，也倒逼企业在薪酬总额管理上更加规范、科学，自觉接受社会监督。

突破与亮点：

1.信息披露制度化：定期向社会公开工资分配关键数据，增强透明度，接受公众监督。

2.倒逼规范管理：公开数据促使企业自我约束，避免违规发放薪酬。

3.与全国水平对标：公布与全国平均工资的对比，引导企业合理确定薪酬水平。

案例二：大唐安徽公司——三项制度改革纵深推进

大唐安徽公司深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，聚焦劳动、人事、分配三大核心领域，纵深推进三项制度改革。

在劳动用工方面，推行公开招聘、竞争上岗，实现员工能进能出；在人事管理方面，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现管理人员能上能下；在分配制度方面，建立工资效益联动机制，实现收入能增能减。

通过改革，构建了市场化机制，为区域能源企业转型发展探索了新路径，经营效益和员工积极性同步提升。

突破与亮点：

1.三项制度改革系统推进：劳动、人事、分配三大领域协同发力，形成改革合力。

2.经理层契约化管理全覆盖：从集团到基层单位，经理层成员全部签订契约，明确退出底线。

3.区域能源企业转型样板：为同类型传统能源企业改革提供可复制经验。

案例三：芜湖经开区凤鸣集团——组织架构与薪酬绩效体系重构

方达咨询协助芜湖经开区凤鸣集团完成了组织架构重组与薪酬绩效体系重构。

历经一年多的改革实践，凤鸣集团在薪酬总额管控、绩效考核机制设计、岗位职级体系建设等方面实现了系统性优化。

集团重新设计了岗位序列和职级体系，建立了管理、技术、技能等多通道晋升路径；优化了薪酬结构，提高绩效工资占比；完善了绩效考核机制，将战略目标层层分解到部门和岗位。

形成了适应市场化经营要求的薪酬管理体系，为开发区平台类企业转型提供了有益借鉴。

突破与亮点：

1.组织架构与薪酬绩效联动重构：先优化组织架构，再设计薪酬绩效，确保体系适配。

2.多通道晋升路径：管理、技术、技能三通道并行，拓宽员工职业发展空间。

3.开发区平台企业转型样板：为同类平台公司市场化转型提供可复制经验。

案例四：永嘉水务——薪酬制度民主审议与职代会表决

永嘉水务公司召开职工代表大会，会议审议通过了《永嘉水务薪酬管理办法》《永嘉水务绩效管理制度》《永嘉水务职级管理办法》等3项内部薪酬管理办法。

会前，相关制度草案广泛征求了职工意见，并多次修改完善。

会上，职工代表进行了充分讨论和质询，最后以无记名投票方式表决通过。

通过职代会的民主审议和表决，薪酬管理制度获得了广大职工的认可和支持，为制度的顺利实施奠定了群众基础，也体现了国有企业民主管理的特色。

突破与亮点：

1.职代会民主表决：薪酬制度经职工代表大会审议通过，保障职工知情权和参与权。

2.制度体系化：薪酬管理、绩效管理、职级管理三项制度配套出台，形成完整体系。

3.广泛征求意见：会前多次征求职工意见并修改，减少改革阻力，增强制度认同。

案例五：天津津投资本——薪酬分配从经验判断到数据驱动

天津国有资本投资运营有限公司所属天科数创公司自主研发的薪酬分配管理模型入围国务院国资委2025年智能监管业务模型创新活动成果发布。

该模型通过多维度数据融合与量化分析，为企业工资决定机制提供全链路决策支持，涵盖预算管控、价值分配、调薪优化等环节。

模型能够根据企业经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率等数据，自动测算合理的工资总额水平和分配方案，为健全与价值匹配的工资正常增长机制提供科学支撑，实现了薪酬分配从经验判断到数据驱动的全面升级。

突破与亮点：

1.AI模型赋能薪酬决策：自主研发薪酬分配管理模型，入围国资委创新成果，技术领先。

2.全链路决策支持：从预算管控到调薪优化，覆盖薪酬管理全流程，提高科学性。

3.数据驱动替代经验判断：减少主观因素，使薪酬分配更加客观、公平、透明。

案例六：中国机械总院——智慧薪酬管理系统建设

中国机械总院携手用友搭建薪酬管理信息系统，采取机制重塑+系统建设双轮驱动，规范一套薪资标准，打造预算管理、薪资核算、社保福利、股权激励、数据服务五大核心功能，实现智慧薪酬管理。

系统建设覆盖集团总部及各级子企业，通过信息化手段实现了工资总额预算的在线编制、执行监控、清算核算全流程管理。

系统支持多级组织架构的薪酬数据自动归集、汇总分析，并能与财务、人力等系统无缝对接，显著提升了薪酬管理的规范性和效率。

突破与亮点：

1.机制+系统双轮驱动：既优化制度机制，又建设信息系统，两者相互支撑。

2.五大核心功能全覆盖：预算、核算、社保、股权、数据服务一体化，功能齐全。

3.全级次覆盖：从集团总部到各级子企业，系统全覆盖，实现薪酬管理标准化。

案例七：广东交通集团——数智人力薪酬管理系统

广东交通集团携手浪潮HCM，搭建粤薪汇专属功能，人力资源与薪酬管理系统深度对标《广东省国资国企薪酬管理系统数据采集指标库1.0》。

系统实现了工资总额预算的在线编制、动态监控、实时核算，支持各级子企业薪酬数据的自动归集与汇总分析。

系统还能与财务系统、国资监管平台对接，实现数据共享和穿透式监管。

为集团薪酬总额决定机制的落地提供了坚实的数字化支撑，大幅提升了薪酬管理的效率和规范性。

突破与亮点：

1.对标省级数据指标库：系统设计与省国资监管要求深度对接，确保数据口径统一。

2.预算在线编制+动态监控：实现工资总额预算全流程线上管理，实时监控执行情况。

3.穿透式监管支撑：与国资监管平台对接，为上级部门提供实时、准确的薪酬数据。

案例八：中国平煤神马集团——四制改革深化经营责任制

中国平煤神马集团纵深推进四制改革（聘任制、任期制、岗薪制、末等调整制），创新构建了分层契约、差异指标、动态管理的任期制闭环运行模式。

所有公开竞聘的基层单位领导班子均需缴纳经营业绩抵押金，签订两书一协议——年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书和聘任协议。

2024年下半年以来，先后完成平煤股份六矿、汝丰炭材公司、建工集团等31家单位169个领导班子岗位公开选（竞）聘，累计674人次参与。

平煤股份六矿在新班子带领下，2025年吨煤成本同比降低25%，一举扭转了生产经营长期被动局面。

建工集团同步推行经理层、机关全员、基层单位三位一体绩效考核架构，收入完成全年计划的116%。

突破与亮点：

1.四制改革闭环：聘任制、任期制、岗薪制、末等调整制四位一体，形成完整管理闭环。

2.经营业绩抵押金：竞聘上岗的领导班子需缴纳抵押金，强化责任意识和风险共担。

3.三位一体绩效考核：经理层、机关、基层单位同步考核，层层传导压力，实现全员覆盖。

案例九：中国平煤神马集团——工资总额预算方案民主决策

中国平煤神马集团召开首届职代会第一次联席会议，与会人员按照民主程序，以无记名投票的方式，对《中国平煤神马集团2025年工资总额预算及工资管控方案（草案）》进行表决并一致通过。

方案明确了工资总额与经济效益、劳动生产率的联动机制，规定了工资总额的预算编制、执行监控、清算考核等流程。

这一实践体现了国有企业工资总额预算管理的民主决策和规范操作，保障了职工对企业重大薪酬事项的知情权和参与权，增强了薪酬制度的公信力和执行力。

突破与亮点：

1.职代会联席会议表决：工资总额预算方案经职代会联席会议无记名投票通过，民主程序规范。

2.职工知情权保障：方案内容向职工代表充分披露，接受质询和讨论，增强透明度。

3.与新型经营责任制配套：工资总额预算方案为任期制契约化管理提供了薪酬兑现的制度依据。

案例十：大唐山东公司——双优两变双轮驱动与专项激励

大唐山东公司创新构建双优绩效评价体系，围绕企业增强核心功能、提高核心竞争力要素，构建起涵盖盈利能力、发展能力、管控成效三大类、四十五项绩效考核评价指标体系及计分规则。

每月召开业绩考核委员会会议，对职能部门、所属企业经营业绩进行联动考核评价，动态评比优胜企业、优秀部门。

评比结果作为核定企业经理层成员绩效收入、员工工资总额的直接依据，所属企业和职能部门基准工资浮动差分别达37.2%、29.27%，员工收入差距倍数超过2倍。

同时创建两变专项激励机制，以变不可能为一定能，变难点为亮点为号召，通过揭榜挂帅自主选题等方式，2025年共立项四大类、二十余项重点攻坚任务，专项激励基金额度达千万余元，当年累计兑现专项奖励五百余万元。

突破与亮点：

1.双优评比刚性挂钩：优胜企业、优秀部门的评比结果直接决定经理层绩效收入和员工工资总额。

2.工资浮动差大：所属企业和职能部门基准工资浮动差分别达37.2%、29.27%，收入差距倍数超2倍。

3.两变专项激励：以攻坚任务为导向，设立专项激励基金，当年兑现五百余万元，激发突破性创新。

案例十一：国家电投东北公司——效益效率双挂钩与苦脏险累倾斜

国家电投东北公司深化绩效管理和薪酬分配制度改革，实现全员绩效考核评价量化、可视化。

在工资总额分配机制上，创新设置了0.7-1.1的人工成本效率调节系数，对挂钩增幅进行二次联动，实现单位利润增量、劳动生产率增减与工资总额直接挂钩。

对火电供热企业管理岗位工资增幅不高于平均增幅的40%-70%，对超定员配备管理职数的单位工资增幅再下调10-20个百分点。

同时建立分层分类的三级绩效考核体系，运行岗位实施指标制，检修岗位实施工时制，管理岗位实施清单制。

2023年、2024年，苦脏险累生产岗位薪酬增幅分别高于管理岗位13%、10%。

2024年，公司实现利润总额6.28亿元，同比增长25%，全员劳动生产率同比提升11%。

突破与亮点：

1.效率调节系数二次联动：设置0.7-1.1系数，将劳动生产率变化与工资总额挂钩，体现效率优先。

2.苦脏险累岗位薪酬倾斜：生产岗位薪酬增幅连续两年高于管理岗位13%和10%，向一线倾斜。

3.三级分类考核体系：运行岗位指标制、检修岗位工时制、管理岗位清单制，精准适配。

第四部分、新型经营责任制的落地流程与考核指标设计

基于上述案例的提炼与分析，新型经营责任制的落地需遵循七步法闭环流程：

一、治理基础夯实

健全董事会建设，明确党委、董事会、经理层权责边界。

华润集团实行三级管控模式，外部董事占多数100%完成，为新型经营责任制落地奠定组织基础。

张玉卓明确指出，要加快企业组织形态变革，推动大型企业结合实际实施扁平化改造，不断压缩管理层级、缩短决策链条。

二、契约签订全覆盖

从集团总部到各级子企业，从经理层到中层管理人员，层层签订两书一协议（年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书和聘任协议）。

华润集团举行二级单位经理层任期制和契约化管理签约仪式，全员签订聘任协议和业绩合同。

黑龙江交投集团全部管理人员一人一岗签订经营业绩责任书，完成了从传统身份管理向市场化岗位管理的转变。

三、指标设置差异化

实施一企一策一岗一表的差异化考核。

张玉卓要求健全精准化、差异化、长周期的科技创新和产业创新考核评价体系，实行‘一企一策’考核。

招商局集团对重要二级子公司总经理实行3年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。

中色十五冶对所属单位年度指标和薪酬标准分类分档，各单位自主选择指标和薪酬档次，选档越高奖励系数越高，但未完成的风险也越大。

四、过程管理动态化

建立季度跟踪、年度考核、任期评价的闭环管理。

黑龙江交投集团实行考核等级强制分布，最高等级占比不超过30%，最低等级不低于1%。

招商局集团坚定不移提倡跑赢大市，好于同行的市场化理念，收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决高水平大锅饭问题。

五、考核兑现刚性化

考核结果与薪酬、职位调整、解聘刚性关联。

山东重工2020年因考评优秀提拔干部66人次，因考评不称职等实施下的领导干部490人次。

上海电气环保集团对于绩效考核为不合格的人员及时调岗调薪，满足解除劳动关系法律条件的解除劳动关系。

招商局集团实行3年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗的刚性退出机制。

六、激励机制多元化

灵活运用超额利润分享、项目跟投、股权激励等中长期激励工具。

上海电气环保集团对超出净利润考核目标的部分按10%-30%比例与核心员工进行利益分享，实施核心员工跟投机制共担投资风险、共享发展成果。

山东重工推出军令状项目单项最高奖励2000万元，揭榜挂帅项目单项最高700万元，让科研团队上紧了发条。

华润生物医药核心骨干员工组成的员工持股平台参与认购，并率先实施职业经理人制度。

七、数字化转型赋能

借助数字化手段实现考核智能化、管理透明化。

天津津投资本自主研发的薪酬分配管理模型入围国务院国资委2025年智能监管业务模型创新活动成果发布，通过多维度数据融合与量化分析，为企业工资决定机制提供全链路决策支持。

中国机械总院搭建薪酬管理信息系统，实现智慧薪酬管理。广东交通集团搭建粤薪汇系统，实现工资总额预算的在线编制、动态监控、实时核算。

考核指标设计的四维框架：

张玉卓指出以实施新一轮国企改革深化提升行动为契机，提升国有企业公司治理现代化水平，构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制。

在具体考核指标设计上，各地实践形成了四维框架：

一、经济效益指标

利润总额、净资产收益率、全员劳动生产率、人工成本投入产出率。

招商局集团实行跑赢大市、好于同行的业绩导向，各二级公司经理人以市场对标结果定薪。

山东重工形成涵盖公司、部门、个人的三大KPI指标体系。

二、功能使命指标

主责主业完成度、战略任务达成率、科技创新成果（研发投入强度、成果转化率）。

张玉卓强调建立国有企业履行战略使命评价制度。

国家电投在氢能公司等科改示范企业经理层全部聘用职业经理人，完全实行市场化机制，考核指标突出科技创新导向。

三、管理效能指标

安全环保、合规经营、风险防控、数字化转型。

华润集团将ESG考核指标纳入绩效任务书，包括安全生产、社会稳定性、环保事件等约束性事项，考核结果与薪酬直接挂钩。

四、团队建设指标

人才梯队培养、核心人才保留率、团队协作评价。

山东重工实施干部PK机制，通过竞争性选拔优化干部队伍结构，潍柴集团干部平均年龄降低到38岁，其中80后占比达73%。

黑龙江交投集团启动首期管理培训生项目，采用AI面试自适应测试、半结构化面试等方式招募高端人才。

写给未来的话：从形式覆盖到刚性兑现的跨越

回顾上述三十项重大探索与创新，一条清晰的改革主线贯穿始终：让经营责任制从纸面契约走向刚性兑现，从管理层延伸到全员，从身份管理转向岗位管理。

正如张玉卓所强调的，新型经营责任制的核心在于健全市场化经营机制，深化企业内部三项制度改革，深入实施经理层成员任期制和契约化管理，深化国有企业工资决定机制改革，最终使国有企业真正按市场化机制运行。

从改革路径看，各地呈现几个共同特征：

一、改革从试点探索走向系统集成

从华润集团经理层任期制契约化管理全覆盖，到山东重工29户企业143位经理层成员实施契约化管理，从黑龙江交投78户权属企业公开竞聘到中色十五冶以项目为核心全面推行薪酬改革，新型经营责任制正在从点状突破升级为系统推进。

二、契约化管理从形式覆盖走向刚性兑现

华润集团管理人员末等调整或不胜任退出占比4.7%，黑龙江交投调整退出人员占管理人员总数的14.45%，山东重工2020年实施下的领导干部490人次，各地国企正在让契约化管理真正长出了牙齿。

张玉卓明确要求健全更加精准、灵活、规范、高效的收入分配机制，推动中长期激励在更大范围、更大力度规范实施。

三、职业经理人制度从行政化用人走向市场化选聘

招商局集团对重要二级子公司总经理全球公开招聘，山东重工成为山东省管第一家职业经理人试点企业，国家电投氢能公司经理层全部聘用职业经理人。

张玉卓要求支持科技型子企业建立更具灵活性和市场竞争力的中长期激励机制。

四、经营责任制从经理层走向全员

山东重工全员合约覆盖率达100%，黑龙江交投实行全员绩效考核强制分布，中色十五冶项目绩效工资与产值挂钩推动项目部全员关注效益，让每一个组织和员工都像独立法人一样面对市场，真正实现了人人都是经营者。

张玉卓将新型经营责任制定位为推动国有企业真正按市场化运营，让创新创造活力竞相迸发的核心制度安排。

未来，新型经营责任制的深化仍需在以下方向持续发力：

一是扩大覆盖面，将契约化管理从经理层向中层管理人员、核心骨干延伸，实现人人有责任、人人有指标、人人有激励；

二是强化刚性兑现，落实张玉卓提出的更大力度落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，集团总部原则上实现全覆盖的要求；

三是深化分类施策，张玉卓强调要根据企业所处行业、发展阶段等不同，制定针对性更强、包容度更足、灵活性更大的监管政策；

四是健全配套机制，完善容错纠错、审计监督等配套制度，为改革提供制度保障。

未来，新型经营责任制的深化仍需在以下方向持续发力：

一是扩大覆盖面，将契约化管理从经理层向中层管理人员、核心骨干延伸；

二是强化刚性兑现，落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度；

三是深化分类施策，根据企业所处行业、发展阶段制定差异化政策；

四是健全配套机制，完善容错纠错、审计监督等制度，为改革提供保障。

三十项突破与创新，是央企和地方国资在构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制上迈出的坚实步伐。

展望十五五，随着改革的不断深化，新型经营责任制必将成为推动国有企业真正按市场化运营、实现高质量发展的核心引擎。

【全文完】