引爆集团小宇宙-人力资源管控

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第一章集团运作和集团管控发生的巨变

2011年，面对新评出的世界500强企业，中外的管理者都发出了惊叹，大家发现世界上真正强悍的企业、企业家都在玩产业组织，他们考虑的是如何把一个供应链、产业链、生态链组织起来，而不是像一些弱势企业，仍然埋头苦干只做产品。随着集团发展模式的演进，新型的集团企业在总部、子集团、业务单元三个层面的运作都发生了巨大的变化。

一、集团运作在三个层面发生的巨变

1、总部层面：总部由传统的投资中心，走到了主业加大投行，到这个境界上去。集团总部考虑的事情已经升华到如何形成一套可复制的管控模式；如何管理多元化，跨地域的高速发展；如何管控子集团及其下属公司。那么整个集团挣什么方面的钱呢？集团层面的利润，由机遇红利、影响力红利、协同红利、产业组合红利、调控红利、远见红利和各个板块的贡献构成。越牛的企业里面，各个板块的贡献相对趋于越小，而整个集团运作出来的利润趋于越高.

2、子公司层面：各个子集团由利润中心逐步向产业整合中心走去，子公司考虑的事情转变到如何完成产业整合转型；如何建立运营管理功能；如何对下面的孙公司进行管控。子集团的利润由战略性及霸权性资产、资源获取、行业控制力和产业卡位等等方面获得。

3、业务单元层面：纯粹靠着产品和服务利润来运作的经营单元也发生了剧变了，他们已由成本中心走向优异中心，哪怕在标准成本，在给定的资源之下，也要做出最优质的产品和服务。子公司考虑的事情也有所升华，表现为如何对项目或产品的运作；如何完善和强化管理；如何打造核心竞争力；如何保持协同一致性。子集团的利润包括产品和服务利润，

这就是整个管控体系所发生的变化，母公司层面、子集团层面、孙公司或经营单元层面，都共同发生了巨大的变化。而单纯只获取产品或服务利润的这个概念，已经被产业层面利润和集团层面利润所替代。

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