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集团人力资源管控实操全解

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今天中国的企业不缺战略，缺的是执行。在中国这个特定的大环境下，很多的企业家还是非常富有创新意识和战略眼光的，然而今天大部分企业家尴尬的是，虽然有很好的点子和创意，但是缺乏人去执行，为什么会遇到如此的处境呢？可以说人力资源这个功能模块正是主导企业运转的发动机，如何对现有的人力资源进行有效整合，对不同层面的人力资源实施有效管控，彻底发挥人力资本潜能，成为企业战略驱动的最有效因素。

人力资源战略是企业战略的重要组成部分和支撑。在企业日益激烈的竞争过程中，人才是企业的核心资源，人力资源战略的有效实施才能为企业战略实施提供坚实的基础和保障。企业的发展取决于企业战略决策的制定和实施，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定和实施，而最终起决定作用的还是企业制定和实施这些策略和方案的高素质人才。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

集团战略路径确定以后，俨然这个中间就有一个缺口，那就是对路径的支撑，这个路径的实现总需要人，需要主观能动性，需要领军人物，需要被领导者跟随者，这就出现了整个人力资源战略，简单讲，就是要基于集团所特有的复合性，以怎样的方式吸引人、使用人、留住人、发展人？也就是基于集团特性上的广义的“选、育、用、留”。 

整个集团母公司，需要一些进行制度安排的人，子集团需要对行业，能够高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司层面上，需要专业化的运作的，实操能力很强的一帮人，显然这三个层面的人，不能用同一套制度，和绩效薪酬框架去约束他们，需要分层管理。另外每一个行业板块都有它的特征，既要(考虑)行业特征，又要适度地构建，行业板块之间的公平感，至少要让拿得少的子公司，感觉到拿到多的那个公司付出和压力比较大，也因此它拿的多是合理的，甚至再退一步，至少让它们意识到，目前的社会决定了，隔壁这个行业要拿得高一点，但是行业的高低是有起伏的，不要一时一地，看这样一个构成，如果能够做到这一点呢，恭喜基本上一个均衡达到了。另外，如果整个公司在高速度发展，也将增加人力资源战略搭建、团队构筑的复杂性。 

人力资源战略搭建了以后，将对人力资源管理的各个模块，如绩效薪酬培训职业发展等，直接带来若干要求，它是一个总与分之间的关系。各个模块搭建了以后，就直接再带来一个问题——人力资源管理体系的运作，模块搭建好了，那么它要运作吧，这样一个逻辑，就是这样分解下来的。就整个集团的人力资源战略而言，大体上可以这样来说，当公司建立了一套战略目标以后，直接对应于一个战略路径，战略路径直接对应于对人力资源的要求，因为有这样的战略路径，也因此需要怎样的能力，去拥有怎样能力的团队，这个团队如何构成（？）就像为了到德国后方去搞破坏，需要一个加里森敢死队一样，如果这时候，是派一个科学家队伍，或者派一个，拥有正常技能的正规部队，去到德军后方搞破坏，显然是完不成这么一个特殊任务的，惟有加里森敢死队，这么拥有破坏性技能的、出自死牢里面的一群家伙的组合，才能完成加里森敢死队，所拥有的特殊使命。 

换言之，集团公司战略，直接对应该拥有怎样的团队提出一个挑战，这个团队怎样构成，集团公司拥有一个非常高调的想法，比如说一个企业，突然发现做实业做得很辛苦，准备转身成为耐克，类似抓两头放中间，抓研发和营销，中间不做了，直接带来这个话题是，它有没有对那种研发管理的超强的能力，有没有特别娴熟的研发队伍，它不仅是简单地搞设计，而且能够对材料，对供应商，对业内的整个关系，人脉非常熟悉，这才能够把研发做好，反过来说，如果做营销的话，对品牌建设，对市场，对营销体系的构筑，是不是有一整套的经验。

如果不能构筑起这么两支团队，包括综合性管理，那么学习耐克的这个梦想，仅仅只是个梦想，它最终会破灭，也因此团队构成对人力资源的要求，就最终变成为人力资源管理的核心目标：如何吸引人，如何使用人，如何发展人，以及如何留住人。


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