集团财务管控实操全解

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前言

2004 年三九集团破产重组、2008 年雷曼兄弟破产、2009 年克莱斯勒破产、2012 年尚德电力股价跌至 1 美元面临退市……这些原本经营状况良好的企业，为什么会突然垮掉？一个主要的原因就是失控，母子公司体系中缺少一套行之有效的财务管控体系以防微杜渐，在危机爆发前就将可能的风险掐灭在摇篮之中。集团型企业——尤其是大型国有企业集团、领袖民企如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

中国的企业集团已普遍意识到作为集团管控一个重要子体系的集团财务管控是集团管控的必管条线，树立财务管控意识，并在集团财务管控体系构建上进行了大量的实践探索。但从运行情况来看，当前我国企业集团在财务管控中还存在着一味照搬西方先进管控模式、管控思路不系统、管控体系无抓手等诸多误区，严重影响了管控效果和效率，致使近来连续爆发了李宁身陷“库存门”、茅台再陷“财务门”、百圆裤业身陷“漏洞门”、华锐风电身陷“假账门”等事件。

随着时代的发展，集团型企业正逐步取代单体公司成为中国当代经济系统中的主导经济单元；企业中财务管理的职能也正逐步从单纯的记账员角色向经营者事业合作伙伴的角色转变，财务管理在企业管理中的作用愈发重要。时代洪流催生了母子公司财务管控时代的到来。作为复杂系统的集团化公司，如何通过对集团财务系统的有效“管理+控制”，并从财务运行价值体统中获取最大化利益，也已成为中国乃至全球管理实践专家们的关注焦点。

“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起这一课题的研究重任。于是我们决定在 2007 年《集团财务管控》一书的基础上，总结回顾近年来为中国节能、本钢集团、上海大众、成都朗基、东阿阿胶等诸多集团型企业财务管控咨询项目，结合近期国内外集团型企业在财务管控管理方面的经典案例或失效事件，更多地注重在集团财务管控模式设计及集团财务管控体系十四个子体系的构建、运行、保障方面，以高操作性、全体系性、深系统性为目标对《集团财务管控》进行重新编制。以期抛砖引玉，激发大家对财务管控问题更多、更深的思考。

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