文/华彩咨询 白万纲

前言

同志们，穿透式监管体系构建的大考压力已经上来了。

2026年1月，国务院国资委同一日发布2026年1号文+2号文，这也就意味着国资委针对央企穿透式监管的推进已经上了大台阶了。这两个文分别是：

1、国务院国资委〔2026〕2号文《关于加强中央企业穿透式监管的指导意见（试行）》，首次系统定义穿透式监管，明确四全穿透（全级次、全链条、全过程、全要素），覆盖投资、财务、资金、采购、混改、境外资产等十大高风险领域，消除监管盲区、防范国有资产流失。

要求：要求央企穿透式监管要一传到底，穿至五级子公司及境外项目；重大事项实时监测、动态预警；压实董事会、监事会、经营层三方责任，强化追责问责。

2、国资委国务院〔2026〕1号文《关于推动中央企业加快财务数智化转型升级的指导意见》，核心是以数智化支撑穿透监管，建设集团统一数字化资源管理平台（DRP），打通研产供销服全链路数据，实现财务、资金、风控、合规数据一键穿透、实时可视。

要求：2027年前建成DRP平台；2028年实现全级次子公司数据100%接入；AI赋能风控，自动识别异常交易、违规关联、资金挪用等风险。(那些搞ERP的企业都震惊了，要把ERP升格到DRP，这里面的工作量和所需支撑，不是一个小数目)

3、3月初，国务院委国资委再次就穿透式监管出手，发〔2026〕15号文《关于做好2026年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》。

其将穿透监管嵌入内控全流程，明确体制机制、监管系统、监督追责、制度体系四大建设任务，要求董事会将穿透监管纳入年度重点议程，从被动合规转向主动防控。

要求：2026年内控流程100%覆盖穿透要点；2027年建成智能化内控监测平台；强化境外资产、金融衍生、高负债业务专项管控。

这就一下子把穿透式监管的火烧到具体的内控体系再建设上了，但考虑到央企在合规、法务、内控、风控上展开四位一体建设已经有较好的基础了，可以说实际上穿透式监管对四位一体建设的再融合，再深化做出了一个新要求。这个点我们以后专文再展开。

加之国资委于2025年底发布、2026年1月1日起施行的《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》（国资委令第46号），构成对旧版（37号令）的重大系统性升级。

一是追责范围大幅拓展，在37号令11个领域72种情形基础上，新增金融业务、科技创新两大专项领域，违规情形扩充至13个方面98种，覆盖高管决策、管理、执行全流程，将高管履职的每一个关键环节都纳入监管，彻底杜绝高管规避监管、侥幸违规的空间。

二是追责力度显著强化，明确实施层级穿透、时间穿透的双重穿透追责原则，无论高管是否调离、离职、退休，只要任职期间存在违规行为，均需终身承担责任，彻底堵死离岗免责漏洞，打破高管任期内违规、离任后平安着陆的侥幸。

三是新增尽职合规免责条款，既划定高管履职红线，也为真正干事创业、探索创新的高管撑腰，明确六大免责条件，区分探索性失误与违规失职，避免高管因怕担责而不敢作为、不愿创新。

四是完善闭环管理与惩戒机制，明确央企需设立专责机构，规范全流程管控，对高管的处理方式实现组织处理、薪酬扣减、禁入限制等多手段叠加适用，最高可扣减全部绩效薪酬、终身禁止担任央企高管，极大提升高管违规成本。

于是乎，各界惊呼，穿透式监管+内控+数字化资源管理平台+追责，这盘棋下的也太大了吧，各界朋友纷纷问我，哪些个央企穿透式监管干的好，干出了名堂，干出了可以借鉴和学习的模式，希望我绍介绍介，于是就有了今天这篇文章，专门介绍五家在穿透式监管上干出了名堂的央企的穿透式监管实践。

之所以用深度案例来折射穿透式监管的庞大与浩瀚，是因为大家一直在追问，穿透式监管怎么和具体产业，企业及其经营格局结合在一起，和方方面面结合在一起？我们收集到的主要疑问涉及如下八个方面：

1、围绕特色化：穿透式监管如何贴合大型央企自身资源禀赋、治理特质与行业属性，让企业独有特色转化为监管赋能优势而非发展约束与掣肘？

比如中建集团本来就强调聚焦项目治理，集团可以穿透层层架构，直击项目末梢管控。

又比如中远海运依托全球航线与境外网点禀赋，顺着航运业态特点深化境外资产直达运营末梢的穿透管理。

2、围绕产业化：穿透式监管如何深度融入央企主业链条、上下游生态与产业布局，让产业根基成为监管落地载体而非形式化空转摆设？

比如能源央企依托油气勘探储运全产业链优势，沿产业流程穿透业务流、资金流实现全链条风控。

又比如装备制造央企围绕供应链集采、外协配套体系，顺着产业分工穿透关联交易与资金往来风险。

3、围绕场景化：穿透式监管如何下沉央企投资并购、混改股权、海外经营、表外业务等真实经营场景，让场景适配监管而非监管生硬套模板？

比如深入地方港产城模式建设的招商局集团依托园区开发、片区运营场景，穿透多层项目公司股权与隐性负债防范风险。

又比如基建央企立足工程总包、分包过程中因各方面持续的规制，本来就格外强调项目层级资金拆借与劳务结算全流程。

4、围绕变革化：穿透式监管如何适配央企组织重构、三项制度改革、事业部改制、混改引战等深层体制变革，让监管守底线又不束缚机制创新活力？

比如央企推行事业部制架构变革，穿透事业部权责、核算体系实现放权与风控双向平衡。

又比如地方国企混改引入社会资本过程中，穿透股权层级与议事规则保障国资控股与市场化兼容。

5、围绕转型化：穿透式监管如何适配央企数字化、绿色低碳、新旧动能迭代、产业升级等战略转型，让监管引导转型又不阻滞转型落地节奏？

比如传统重工企业向新能源赛道转型，穿透新能源项目投资、建设运营全流程规范资金投向。

又比如制造企业推进智能工厂数字化转型，穿透技改投入、设备采购杜绝低效重复投资。

6、围绕科创化：穿透式监管如何适配央企基础研发、科创平台孵化、科研经费使用、科技人才激励等科创布局，让监管规范科创又不压抑创新容错空间？

比如军工央企依托前沿科研攻关属性，穿透研发经费使用边界区分合规容错与违规红线。

又比如科创型央企依托孵化平台优势，穿透科创子公司股权与股权激励守住国资定价底线。

7、围绕国际化：穿透式监管如何适配央企一带一路布局、海外属地化经营、跨境资产配置、国际合规经营等国际化进程，让监管护航出海又不增加境外经营冗余负担？

比如基建央企依托海外基建总包优势，穿透境外项目分包、外汇收支筑牢跨境资金风控防线。

又比如贸易央企依托全球跨境布局，穿透海外区域总部多层架构厘清资产权属与实际管控关系。

8、围绕资本运作创新化：穿透式监管如何适配央企上市平台运作、并购重组、产业基金投资、市值管理等资本化运作，让监管规范资本行为又不制约资产增值与资本运作空间？

比如央企依托控股上市平台属性，穿透资产注入、关联交易规范同业竞争与中小股东权益。

又比如央企发起产业股权投资基金，穿透底层投资标的排查明股实债与隐性杠杆风险。

以上这些疑问（以及更广泛的疑问）我们一直在课堂内外研讨、回答，但总觉得不够，所以就有了今天这篇文章，我们正文直接讲五大央企在这方面得实践，用深度案例来综合回复这些疑问与关注。

第一部分、国家电网：产权为核心的资本运作穿透式监管体系

国家电网作为全球最大的电力传输企业，业务涵盖电力传输、电网建设、金融投资、综合能源服务等多元板块，下属各级子公司、参股公司达2000余家，资本运作规模大、链条长、涉及面广，面临资本安全合规运作回报可控等多重挑战。

其穿透式监管体系以产权穿透为核心，深度契合华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理的管控框架，构建了股权清晰、决策合规、回报可控、风险可控的资本运作监管格局。

一、体系架构：四维管控的资本运作监管框架

国家电网的穿透式监管体系围绕资本安全与回报核心目标，搭建了治理层-操作层-监控层-问责层四维管控架构，实现资本运作全流程的穿透监管。

1. 治理层：产权清晰的治理结构——通过梳理各级子公司、参股公司的股权结构，明确控制权归属和权益边界，构建集团总部-子集团-孙公司的产权管理体系；

完善子公司的三会一层议事规则，明确股东、董事会、经理层的权责边界，确保资本运作决策的科学性和合规性；

通过向参控股公司派出董事、监事，强化治理层面的监管穿透，保障国有资本在重大决策中的话语权。

2. 操作层：规范的资本运作流程——制定资本运作全流程的操作规范，涵盖资产重组、并购整合、股权增减、基金投资、关联交易等多个领域，明确各环节的操作流程、审批权限、责任主体；

建立资本运作项目库，对所有资本运作项目进行统一管理，实现项目立项-尽职调查-估值定价-决策审批-实施交割-投后管理的全流程规范运作。

3. 监控层：实时的资本运作监控平台——搭建集团统一的资本运作监控平台，整合各级子公司、参股公司的资本运作数据，包括股权结构、投资项目、资产负债、利润分配等信息；

设置关键监控指标，如投资回报率、资产负债率、关联交易占比等，对资本运作项目的实施情况和效果进行实时监控，及时发现异常情况并发出预警。

4. 问责层：严格的追责问责机制——建立资本运作责任追究机制，明确对资本运作过程中决策失误违规操作利益输送等行为的追责标准和程序；

对发生资本运作损失或未履行监管责任的单位和个人，进行严肃追责问责，确保资本运作行为合法合规。

二、核心逻辑：产权穿透与治理介入的有机统一

国家电网穿透式监管体系的核心逻辑，是通过产权穿透明确资本运作的责任主体和权益边界，通过治理介入保障资本运作决策的科学性和合规性，通过实时监控确保资本运作项目的实施效果和资本安全，最终实现国有资本的保值增值。

1. 产权穿透明确权益边界——通过构建股权图谱管理系统，全面梳理各级子公司、参股公司的股权结构，明确集团总部对各级子公司的控制权归属和权益边界，确保国有资本的所有权、经营权、监督权分离且相互制衡，有效防范股权稀释利益输送等问题。

2. 治理介入保障决策合规——通过向参控股公司派出董事、监事，参与子公司的董事会、股东会决策，对重大资本运作项目（如资产重组、并购整合、大额投资）的决策程序、估值定价、关联交易等关键环节进行监督，确保决策符合国家法律法规、集团战略和国有资本利益。

3. 实时监控确保资本安全——通过资本运作监控平台，实时跟踪资本运作项目的实施情况，对投资回报率、资产负债率、现金流等关键指标进行监控，及时发现项目实施过程中的风险和问题，采取针对性措施进行处置，确保资本安全和投资回报。

4. 追责问责强化责任落实——通过严格的追责问责机制，对资本运作过程中的违规行为和失职渎职行为进行严肃追责，形成不敢违规、不能违规、不想违规的震慑效应，推动各级责任主体切实履行资本运作管理责任。

三、实施路径：五环节实现资本运作全流程穿透

环节一：股权结构梳理——构建股权图谱管理系统，全面梳理集团各级子公司、参股公司的股权结构，明确持股比例、控制权归属、权益边界等信息；对股权结构复杂、层级较多的子公司，进行专项梳理，确保股权关系清晰、透明。

环节二：决策程序规范——制定《重大资本运作决策管理办法》，明确重大资本运作项目的决策权限和程序，要求所有重大资本运作项目必须经过尽职调查-专家论证-董事会审议-股东会批准等环节，确保决策科学、合规；同时，建立关联交易回避制度，防范关联交易中的利益输送。

环节三：项目实施监控——对资本运作项目的实施过程进行全程监控，跟踪项目的进度、资金使用情况、实施效果等；通过资本运作监控平台，实时采集项目实施数据，与计划目标进行对比分析，及时发现偏差并采取纠正措施。

环节四：投后管理强化——建立资本运作项目投后管理机制，明确投后管理的责任主体、管理内容和管理频率；定期对投后项目进行评估，分析项目的投资回报率、市场竞争力、风险状况等，对表现不佳的项目及时采取优化、整合或退出措施。

环节五：追责问责落实——对资本运作过程中出现的决策失误违规操作利益输送等行为，进行严肃追责问责；建立资本运作责任追究档案，对相关责任人的问责情况进行记录，作为绩效考核、干部任免的重要依据。

四、关键支撑：制度、技术、人才三位一体

1. 制度支撑——制定《资本运作管理办法》《股权管理办法》《关联交易管理办法》《投后管理办法》《责任追究办法》等一系列规章制度，形成覆盖资本运作全流程的制度体系，为穿透式监管提供制度保障。

2. 技术支撑——搭建集团统一的资本运作监控平台，整合股权管理、投资项目管理、财务数据管理等功能，实现资本运作数据的实时采集、分析、预警；同时，运用大数据分析技术对资本运作项目的风险和回报进行预测，为决策提供科学依据。

3. 人才支撑——组建由金融、投资、法律、财务等领域专家组成的资本运作管理团队，负责资本运作项目的尽职调查、估值定价、决策论证、投后管理等工作；加强资本运作管理人员培训，提高其专业能力和风险意识。

五、实践成效：资本运作合规率与回报水平双提升

通过穿透式监管体系的实施，国家电网的资本运作水平得到显著提升：资本运作合规率达100%，未发生国有资产流失事件；

国有资本投资回报率提升2.3个百分点，其中电网建设项目投资回报率达6.5%，金融投资项目平均回报率达8.2%；

同时，成功整合了多家地方电力企业和产业链上下游企业，进一步巩固了行业领先地位，为资本运作密集型央企提供了产权穿透+治理赋能的监管范式。

六、经验启示：产权穿透是资本运作监管的核心纽带

国家电网的实践表明，对于资本运作密集型央企，穿透式监管的关键在于通过产权穿透明确责任主体和权益边界，通过治理介入保障决策合规，通过实时监控确保资本安全和投资回报。

在实施过程中，要坚持制度先行、技术赋能、人才保障，建立覆盖资本运作全流程的监管体系，同时要加强与外部监管机构的协同，形成监管合力。

第二部分、招商局集团：跨境为核心的全球运营穿透式监管体系

招商局集团作为国内领先的综合性跨国企业集团，业务覆盖港口、航运、金融、物流、房地产、综合开发等多元领域，海外业务布局遍及全球100余个国家和地区，拥有各级海外子公司、参股公司、运营机构超500家，形成了跨地域、跨业态、跨文化的全球运营格局。

跨境监管面临地域分散导致的信息壁垒、各国合规要求差异带来的监管适配难题、文化与管理模式差异引发的执行偏差、海外风险传导的跨区域联动性等多重挑战。

其穿透式监管体系以跨境合规为核心，深度融合华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理四维度管控模式，结合全球化运营特点创新构建全球覆盖、标准统一、协同高效、合规可控的跨境穿透式监管网络，实现对海外业务从集团总部到海外运营末梢的全层级、全业态、全流程穿透，保障国有资本海外运营安全与价值提升。

一、体系架构：五维一体的全球跨境监管框架

招商局集团的穿透式监管体系围绕跨境合规、全球协同、价值创造、风险可控核心目标，搭建了治理层-合规层-监控层-协同层-保障层五维一体的架构，将华彩咨询管控体系的四大基础子模式与跨境运营场景深度结合，实现治理穿透定框架、合规穿透守底线、监控穿透抓动态、协同穿透提效率、保障穿透强支撑的有机统一。

1. 治理层：全球统一的治理穿透体系

以产权为纽带，构建集团总部-区域总部-海外子公司三级治理架构，将华彩咨询进取型治理+价值型治理理念落地到海外治理实践中。

集团总部负责全球治理规则的顶层设计，明确海外子公司治理的核心原则和权责边界；区域总部作为区域治理枢纽，适配所在国家/地区的法律文化特点，细化治理操作规则；海外子公司完善三会一层议事规则，确保集团治理意图的本土化落地。

同时，通过向海外子公司派出产权代表（董事、监事、高管），实现治理穿透的人格化落地，保障国有资本在海外重大决策中的话语权，解决跨境治理中控股权与实际控制权脱节的问题。

2. 合规层：全球适配的合规穿透体系

建立全球统一合规标准+区域差异化适配的双层合规体系，覆盖税务、劳动用工、知识产权、数据安全、反商业贿赂、环境保护等跨境运营核心合规领域。

集团总部制定《全球合规管理手册》，明确跨境运营的通用合规底线和核心要求；各区域总部结合所在国家/地区的法律法规、监管政策，制定区域合规实施细则，形成通用标准+区域细则的合规管控体系，既守住全球合规底线，又避免一刀切导致的本土化适配不足。

3. 监控层：全球互联的数字化监控穿透体系

搭建招商局全球跨境监管数字化平台，整合海外子公司的财务数据、经营数据、合规数据、风险数据，实现从集团总部到海外基层运营单元的数据穿透、指标穿透、预警穿透。

平台打通集团内部财务、ERP、供应链、风控等系统，对接海外当地的监管数据平台，实现数据实时采集、跨境传输、统一分析；设置跨境监管核心指标体系，对海外业务收入、投资回报率、合规风险发生率、资金跨境流动等指标进行实时监控，设置科学的预警阈值，实现异常情况的自动预警和精准定位。

4. 协同层：全球联动的协同穿透体系

构建集团总部统筹+区域总部联动+海外子公司协同的三级协同机制，落地华彩咨询战略型协同+平台型协同+响应型协同三大协同模式。

集团总部负责全球战略协同和重大资源调配，推动港口、航运、物流等核心业务的全球产业链协同；区域总部负责区域内各业态的协同运作，实现区域内资源共享、业务联动；海外子公司基于自身业务需求，发起响应型协同，集团总部和区域总部提供快速支撑，解决跨境运营中各自为战、协同效率低的问题。

5. 保障层：全球配套的支撑穿透体系

建立涵盖人才、技术、风控、资金的全球配套保障体系，为跨境穿透式监管落地提供坚实支撑。

人才层面，组建国际化监管团队，培养既懂集团管控要求、又熟悉海外当地法律文化的复合型监管人才；技术层面，搭建跨境数据安全传输体系，保障监管数据的跨境安全流动；风控层面，建立全球风险联防联控机制，实现海外风险的快速识别、跨区域处置；资金层面，实行全球资金集中管理，通过资金池实现海外资金的统一调配和监控，防范资金跨境流动风险。

二、核心逻辑：华彩四维度管控模式的跨境创新落地

招商局集团跨境穿透式监管体系的核心逻辑，是将华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理四维度管控模式与跨境运营场景深度融合，通过治理穿透明确权责、控制穿透守住底线、协同穿透提升价值、宏观管理穿透强化影响力，实现国有资本海外运营的管控无死角、合规全覆盖、协同高效率、风险可防控。

1. 治理穿透：以产权为纽带，实现全球治理意图的层层落地

遵循华彩咨询治理设计要预埋法理条款、实现出资人意志表达的核心思想，在海外子公司的公司章程、股东协议中预埋控制权保护条款、重大事项一票否决条款、利润分配条款等核心条款，明确国有资本在海外子公司重大决策（如合并分立、重大投资、资金跨境流动、核心资产处置）中的话语权；

通过派出产权代表并建立严格的履职管理机制，将集团的治理要求传递到海外子公司的每一层级，解决跨境治理中治理规则落地难、出资人意志传递不畅的问题，实现从集团总部到海外子公司的治理意图穿透。

2. 控制穿透：前中后全流程控制，实现跨境运营的全维度管控

落地华彩咨询前控制+中控制+后控制全流程控制理念，构建跨境运营的全流程控制体系。

前控制聚焦海外项目立项、投资决策、合规审查，通过集团总部统一的立项审批机制、合规前置审查机制，从源头把控海外投资和运营风险；

中控制聚焦海外运营过程中的财务、资金、业务管控，通过全球资金集中管理、跨境业务流程标准化、现场监管专员派驻，实现运营过程的动态管控；

后控制聚焦审计稽核、绩效评价、问题整改，通过全球统一的内部审计体系、跨境绩效考核机制、问题整改销号管理，实现对海外运营结果的闭环管控，确保跨境运营始终在集团管控框架内开展。

3. 协同穿透：以产业链为核心，实现全球资源的协同整合

践行华彩咨询协同是集团价值创造的核心手段的理念，以港口、航运、物流等核心产业链为纽带，推动全球业务的协同穿透。

通过搭建全球港口共享平台、航运物流协同平台、客户资源共享平台，实现海外各子公司之间的资源共享、业务联动；推动跨境内部交易的规范化设计，通过合理的转移定价机制，实现全球产业链的价值优化；

建立协同绩效评价机制，将协同成效纳入海外子公司的绩效考核，激发海外子公司的协同积极性，实现从单个海外项目运营到全球产业链协同运营的转变，提升国有资本海外运营的整体价值。

4. 宏观管理穿透：以综合影响力为抓手，实现对海外运营的全域赋能

依托华彩咨询宏观管理超越法理权力，通过综合影响力施加干预的管控思想，集团总部通过资源配置、品牌输出、标准制定、政策对接等方式，实现对海外运营的宏观管理穿透。

集团总部统筹全球资源，向海外重点项目、核心业务倾斜资金、技术、人才等资源，赋能海外子公司发展；输出招商局的管理标准、运营模式，推动海外子公司的管理规范化、标准化；

代表集团开展全球政商对接，为海外子公司争取有利的政策环境和商业资源；通过全球品牌建设，提升招商局的国际品牌影响力，为海外子公司的运营提供品牌支撑，实现以综合影响力推动海外子公司的高质量发展。

三、实施路径：六步穿透法实现全球运营的全流程管控

招商局集团结合全球运营特点，将华彩咨询管控体系六步法与跨境监管实践结合，创新推出六步穿透法，从顶层设计到基层落地，实现跨境穿透式监管的体系化、标准化、常态化。

第一步：全球管控顶层设计，明确跨境穿透监管的总体框架

结合集团全球发展战略，梳理跨境监管的核心问题与挑战，盘点集团跨境管控的资源和手段，明确跨境穿透式监管的近中远期目标；

制定《全球跨境穿透式监管管理办法》，明确监管的主体、对象、内容、流程和责任，将华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理的四维度管控要求转化为跨境监管的具体规则，搭建跨境穿透式监管的顶层框架。

第二步：全球治理架构整合，实现治理层级的层层穿透

优化集团总部-区域总部-海外子公司三级治理架构，明确各级治理主体的监管权责；

区域总部按地理区域划分（如东南亚总部、欧洲总部、非洲总部），作为集团总部与海外子公司之间的治理枢纽，承接集团总部的监管要求，适配本土化监管需求；

海外子公司根据业务类型和规模，完善治理结构，明确董事会、经理层的监管执行责任，实现治理层级从集团总部到海外基层运营单元的层层穿透。

第三步：跨境监管导向定位，实现监管要求的差异化落地

根据海外子公司的产权结构（全资/控股/参股）、产业属性（港口/航运/金融/地产）、所在区域风险等级（高/中/低）、发展阶段（初创/成长/成熟），制定差异化的跨境监管导向。

对全资/控股的核心业务海外子公司，实行强控制+高协同的监管导向；对参股的非核心业务海外子公司，实行合规底线管控+协同价值挖掘的监管导向；

对高风险区域的海外子公司，实行风险优先+合规强化的监管导向，确保监管要求与海外子公司的实际情况相适配。

第四步：跨境管控模式创新，落地四维度管控的跨境适配方案

以华彩咨询四维度管控模式为基础，结合跨境场景创新管控模式。

治理模式上，实行全球统一治理规则+区域本土化适配；控制模式上，实行前中后全流程控制+跨境数字化监控；

协同模式上，实行全球战略协同+区域业态协同+基层响应协同；

宏观管理模式上，实行全球资源统筹+区域政策对接+海外品牌赋能，形成一套可复制、可适配的跨境管控模式，确保集团管控要求在全球各区域有效落地。

第五步：跨境监管界面设计，明确母子公司的权责边界

梳理跨境运营的核心管控事项，明确集团总部、区域总部、海外子公司的管控宽度和管控深度。

管控宽度上，聚焦战略规划、重大投资、资金跨境流动、合规管理、风险防控、绩效考核六大核心事项；

管控深度上，对重大投资、资金跨境流动等核心事项，实行集团总部一级审批；

对日常经营、本地化招聘等事项，授权海外子公司自主决策，区域总部履行监督职责，实现管得住、放得活，避免跨境监管中的过度管控或监管缺位。

第六步：监管子体系深化设计，实现各职能的跨境穿透管控

围绕战略、财务、资金、合规、风险、人力资源等核心职能，深化设计跨境监管子体系。

战略管控子体系实现全球战略在海外子公司的层层分解和落地监控；财务管控子体系实现海外财务数据的统一核算和实时监控；

资金管控子体系实现全球资金的集中管理和跨境流动监控；合规管控子体系实现全球合规标准的统一落地和区域适配；

风险管控子体系实现全球风险的联防联控和跨区域处置；

人力资源管控子体系实现海外核心人才的统一管理和履职监督，确保各职能管控在跨境场景中实现全穿透。

四、关键支撑：技术、制度、人才、风控四位一体

招商局集团跨境穿透式监管体系的有效落地，依托于技术、制度、人才、风控四位一体的关键支撑体系，为跨境穿透监管提供全方位保障，解决跨境监管中的技术瓶颈、制度空白、人才短缺、风险防控等核心问题。

1. 技术支撑：数字化平台搭建，实现跨境数据的实时穿透

投入超30亿元打造全球跨境监管数字化平台，整合大数据、云计算、区块链、跨境数据安全传输等技术，实现三大核心功能：

一是数据实时采集与跨境传输，打通海外子公司与集团总部的信息壁垒，实现财务、经营、合规、风险数据的实时采集和安全跨境传输；

二是指标实时监控与智能预警，设置200余项跨境监管核心指标，对异常数据自动预警，预警信息实时推送至各级监管责任人；

三是监管流程线上化与追溯，将跨境监管的审批、核查、整改等流程全部线上化，通过区块链技术实现监管行为的全程追溯，确保监管流程的规范化和可追溯性。

同时，搭建跨境数据安全保障体系，符合各国数据安全法规要求，防范数据跨境流动风险。

2. 制度支撑：全球制度体系构建，实现监管规则的体系化穿透

构建覆盖跨境监管全流程的制度体系，形成顶层制度+通用制度+区域细则+操作手册的四级制度架构。

顶层制度包括《全球跨境穿透式监管管理办法》《全球合规管理手册》，明确跨境监管的核心原则和总体要求；通用制度包括《海外子公司治理管理办法》《全球资金集中管理办法》《海外风险防控管理办法》等，规范跨境监管的核心事项；

区域细则由各区域总部根据当地情况制定，实现制度的本土化适配；操作手册针对具体监管事项制定详细的操作流程，让监管人员一看就懂、照着能做，确保跨境监管制度从集团总部到海外子公司的层层落地。

3. 人才支撑：国际化团队建设，实现监管能力的专业穿透

组建一支集团总部监管专家+区域总部监管骨干+海外子公司监管专员的三级国际化监管团队，总人数超500人。

集团总部监管专家以金融、法律、合规、风控等领域的复合型人才为主，负责跨境监管的顶层设计和重大问题处置；

区域总部监管骨干熟悉所在区域的法律文化、监管政策，负责区域内监管要求的落地和协调；海外子公司监管专员为本土化人才与集团外派人才结合，负责日常监管工作的执行和信息报送。

建立常态化的国际化培训机制，定期组织监管人员开展跨境监管、海外合规、跨文化管理等方面的培训，提升监管团队的专业能力和跨文化运营能力。

4. 风控支撑：全球风险联防联控，实现风险防控的全域穿透

建立集团总部风险管控中心-区域总部风险防控分中心-海外子公司风险管控岗三级风险联防联控机制，实现海外风险的全维度识别、跨区域预警、协同化处置。

集团总部风险管控中心负责全球风险的顶层设计和重大风险的统筹处置，建立全球风险数据库，实现风险信息的全球共享；区域总部风险防控分中心负责区域内风险的识别、预警和处置，与当地监管机构建立风险信息对接机制；海外子公司风险管控岗负责日常风险的排查和上报，实现风险的前端防控。

同时，制定《全球重大风险处置预案》，针对政治风险、汇率风险、合规风险、疫情风险等重大跨境风险，制定差异化的处置方案，确保风险发生后能够快速响应、协同处置，防范风险跨区域传导。

五、实践成效：跨境合规与全球价值双提升

通过跨境穿透式监管体系的实施，招商局集团成功破解了跨国企业全球运营的监管难题，实现了跨境合规率、海外运营效率、国有资本回报、全球品牌影响力的四重提升，成为央企国际化运营穿透式监管的标杆。

1. 跨境合规水平显著提升：海外业务合规率达100%，未发生重大合规风险事件，在税务、反商业贿赂、数据安全等核心合规领域通过全球多家权威机构认证，成为中国企业海外合规运营的典范。

2. 海外运营效率大幅优化：通过全球协同穿透，实现港口、航运、物流等核心业务的全球产业链联动，海外港口集装箱吞吐量年均增长8%，航运物流业务协同效率提升20%，内部交易成本降低15%。

3. 国有资本海外回报稳步增长：海外业务收入占集团总营收的比例提升至40%，海外业务净资产收益率达8.5%，高于行业平均水平2个百分点，实现了国有资本海外运营的保值增值。

4. 全球品牌影响力持续增强：港口业务布局全球30余个国家和地区，成为全球领先的港口运营商；招商局品牌入选全球最具价值品牌500强，国际品牌知名度和影响力显著提升，为海外业务的持续发展奠定了坚实基础。

六、经验启示：全球化运营需坚持统一标准与本土化适配相结合

招商局集团的实践表明，央企国际化运营的穿透式监管，核心是要将集团管控的统一要求与海外当地的法律文化、监管政策相结合，实现全球一盘棋管控与本土化运营的动态平衡。

1. 以数字化为核心，打破跨境信息壁垒：数字化是跨境穿透式监管的核心抓手，只有搭建全球互联的数字化监管平台，实现数据的实时采集、跨境传输和智能分析，才能解决跨境监管中信息不对称、监管滞后的核心问题。

2. 以合规为底线，构建全球适配的合规体系：合规是海外运营的生命线，需建立全球统一合规标准+区域差异化适配的双层合规体系，既守住集团的合规底线，又适配当地的监管要求，避免因合规问题导致的海外运营风险。

3. 以协同为抓手，挖掘全球产业链价值：集团化运营的核心优势在于协同，跨国企业需以核心产业链为纽带，推动全球各子公司之间的资源共享、业务联动，通过协同穿透挖掘全球产业链的价值，提升国有资本海外运营的整体效益。

4. 以人才为支撑，打造国际化监管团队：跨境监管的落地最终依赖于人，需培养一支既懂集团管控要求、又熟悉海外当地情况的复合型国际化监管团队，实现监管能力的专业穿透，确保集团管控要求在海外有效落地。

第三部分、华润集团：协同为核心的集团价值穿透式监管体系

华润集团作为国内领先的多元化大型央企，业务覆盖零售、啤酒、饮料、食品、医药、地产、电力、燃气、金融等二十余个领域，拥有各级子公司超2000家，形成了多元化布局、专业化运营、集团化管控的发展格局。

多元化运营带来了产业板块多、管理层级复杂、协同难度大、资源分散等问题，传统监管模式难以有效挖掘集团内部的协同价值，甚至出现各板块各自为战、内部资源内耗的现象。

其穿透式监管体系以协同价值创造为核心，深度践行华彩咨询协同是集团型企业价值创造的核心源泉，管控的核心是推动协同价值最大化的核心理念，构建协同识别、协同落地、协同监控、协同考核的集团价值穿透式监管体系，通过协同的全维度、全流程穿透，挖掘集团内部各产业板块、各子公司之间的协同价值，实现集团整体价值最大化，为多元化央企的穿透式监管提供了标杆。

一、体系架构：四维一体的协同价值穿透监管框架

华润集团的穿透式监管体系围绕挖掘协同价值、推动协同落地、监控协同成效、实现价值最大化核心目标，以华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理四维度管控模式为基础，将协同作为核心管控维度，搭建协同识别层-协同落地层-协同监控层-协同考核层四维一体的协同价值穿透监管框架，实现协同价值从识别到落地、从监控到考核的全流程穿透，推动集团从多元化布局向协同化运营转变，释放集团化运营的协同红利。

1. 协同识别层：全维度的协同价值挖掘穿透体系

建立集团总部统筹+产业板块联动+子公司申报的三维协同识别机制，实现协同价值挖掘从集团战略层面到产业板块层面、再到子公司业务层面的全维度穿透。

集团总部基于整体发展战略，统筹识别各产业板块之间的战略性协同机会；各产业板块结合自身业务特点，识别板块内部及与其他板块之间的业态协同机会；各子公司基于日常经营需求，申报基层业务层面的协同需求，形成集团协同价值机会库，对所有协同机会进行统一登记、分类管理、价值评估，确保集团内部的协同价值不遗漏、不浪费。

2. 协同落地层：全流程的协同推进穿透体系

构建集团总部统筹协调+产业板块牵头推进+子公司具体执行的三级协同落地机制，落地华彩咨询战略型协同+平台型协同+响应型协同三大协同模式，实现协同推进从集团总部到子公司、从协同方案设计到具体执行的全流程穿透。

对于战略性协同机会（如产融结合、产业链协同），由集团总部统筹协调，相关产业板块牵头推进；对于平台型协同机会（如财务共享、采购共享、品牌共享），由集团总部搭建共享平台，各产业板块和子公司共同参与；

对于响应型协同机会（如客户共享、渠道共享），由需求方子公司发起，集团总部和相关板块提供协调支撑，确保协同方案层层落地、协同措施有效执行。

3. 协同监控层：数字化的协同成效监控穿透体系

搭建华润集团协同价值监控数字化平台，整合各产业板块、各子公司的协同业务数据，实现协同成效从集团总部到子公司、从协同项目到具体业务的数字化监控穿透。

平台设置协同价值核心指标体系，包括协同收入、协同成本节约、协同利润、客户共享数量、渠道共享数量等指标，对每一个协同项目的实施进度、协同成效进行实时监控；

建立协同成效预警机制，对协同推进缓慢、协同价值未达预期的项目及时发出预警，督促相关责任主体及时调整协同措施，确保协同价值有效释放。

4. 协同考核层：全维度的协同绩效激励穿透体系

将协同成效纳入集团绩效考核体系，建立协同考核+激励奖励的双重机制，实现协同绩效考核从集团总部到各产业板块、再到各子公司的全维度穿透。

集团总部制定统一的协同绩效考核办法，设置协同成效考核指标，纳入各产业板块和核心子公司的绩效考核；建立协同价值激励基金，对协同成效显著的产业板块、子公司和个人给予专项奖励，激发各主体的协同积极性，形成协同有奖、多协同多受益的鲜明导向。

二、核心逻辑：协同穿透为核心，实现集团整体价值最大化

华润集团穿透式监管体系的核心逻辑，是紧扣华彩咨询集团型企业的价值不仅来源于各子公司的个体价值，更来源于各子公司之间的协同价值的核心理念，将协同价值创造作为穿透式监管的核心目标，通过协同价值的全维度识别、协同方案的全流程落地、协同成效的数字化监控、协同绩效的刚性考核，实现协同的全层级、全业态、全流程穿透，打破各产业板块、各子公司之间的信息壁垒、资源壁垒、业务壁垒，挖掘集团内部的协同红利，实现1+1>2的集团整体价值最大化，解决多元化央企多元化布局、碎片化运营的核心问题。

1. 以战略为引领，实现协同价值的顶层穿透

以集团整体发展战略为引领，将协同价值创造纳入集团战略规划，明确集团协同发展的核心方向、重点领域和总体目标；

通过集团战略的层层分解，将协同要求传递到各产业板块、各子公司的战略规划和经营计划中，实现协同价值从集团战略层面到产业板块和子公司业务层面的顶层穿透，确保各产业板块、各子公司的协同行动与集团整体战略保持一致。

2.以平台为支撑，实现协同资源的全域穿透

践行华彩咨询平台型协同是集团协同价值创造的重要载体的理念，集团总部搭建一系列共享协同平台，实现协同资源的全域穿透。

搭建财务共享服务平台，实现集团资金的集中管理和统筹调配，降低融资成本和财务费用；

搭建采购共享平台，实现集团统一采购，发挥规模效应，降低采购成本；

搭建品牌共享平台，实现华润品牌的全域共享，提升品牌整体影响力；

搭建客户资源共享平台，实现各产业板块之间的客户资源互通，挖掘客户终身价值，通过平台化支撑实现协同资源的全域共享、高效配置。

3. 以机制为保障，实现协同行动的全员穿透

建立一套完善的协同推进机制，包括协同识别机制、协同决策机制、协同推进机制、协同监控机制、协同考核机制，将协同要求转化为具体的制度安排和操作规则，实现协同行动从集团总部高管到各产业板块、子公司管理层，再到基层员工的全员穿透。

明确各层级、各岗位在协同工作中的职责和要求，让每一位员工都成为协同价值创造的参与者、推动者和受益者，形成集团统筹、板块牵头、子公司执行、全员参与的协同工作格局。

4. 以价值为导向，实现协同成效的全维度穿透

以协同价值创造为核心导向，建立全维度的协同成效评价体系，不仅考核协同收入、协同利润等直接经济价值，还考核品牌提升、客户粘性、资源利用效率等间接价值；

不仅考核产业板块和子公司的整体协同成效，还考核具体协同项目的实施效果；

不仅考核协同的短期成效，还关注协同的长期价值，实现协同成效评价的全维度穿透，确保协同价值的有效挖掘和充分释放。

三、实施路径：六步协同穿透法实现集团价值最大化

华润集团结合多元化运营的特点，将华彩咨询管控体系六步法与协同价值创造实践深度结合，创新推出六步协同穿透法，从协同顶层设计到协同绩效激励，实现协同价值创造的全流程、全维度穿透，推动集团协同价值最大化。

第一步：协同顶层设计，明确集团协同发展的总体框架

结合集团多元化布局、专业化运营的发展战略，梳理集团内部各产业板块、各子公司之间的协同关系，明确集团协同发展的核心方向（如产融结合、产业链协同、资源共享、客户互通）、重点领域和总体目标；

制定《集团协同价值创造发展规划》《集团穿透式协同监管管理办法》，搭建协同价值穿透式监管的顶层框架，明确协同监管的主体、对象、内容、流程和责任。

第二步：产业板块整合，明确协同推进的层级责任

按照专业化运营的原则，对集团业务进行产业板块整合，形成零售、啤酒、饮料、医药、地产、电力等核心产业板块，各板块设立板块总部，作为板块内协同的牵头主体和板块间协同的协调主体；

明确集团总部-产业板块总部-子公司三级协同推进责任，集团总部负责统筹协调跨板块的战略性协同，板块总部负责牵头推进板块内的业态协同和与其他板块的专项协同，子公司负责具体执行协同方案，实现协同推进责任的层层穿透。

第三步：协同导向定位，实现协同要求的差异化落地

根据各产业板块的业务属性、发展阶段、与其他板块的协同关联性，制定差异化的协同导向。

对业务关联性强的板块（如零售、啤酒、饮料），实行深度协同+全面融合的导向；

对业务关联性较弱但存在资源共享机会的板块（如地产、电力、燃气），实行资源共享+适度协同的导向；

对金融板块，实行产融结合+服务实体的导向，确保协同要求与各板块的实际情况相适配，避免一刀切导致的协同低效。

第四步：协同模式创新，落地华彩三大协同模式

以华彩咨询战略型协同+平台型协同+响应型协同三大协同模式为基础，结合华润多元化业务特点进行创新落地。

战略型协同聚焦产融结合、产业链整合等集团层面的重大协同机会，由集团总部统筹推进；

平台型协同聚焦财务、采购、品牌、客户等共享资源，由集团总部搭建共享平台，各板块和子公司共同参与；

响应型协同聚焦基层业务层面的协同需求，由子公司发起，集团总部和板块总部提供协调支撑，形成一套覆盖集团各层级、各业态的协同模式体系。

第五步：协同界面设计，明确协同工作的权责边界

梳理集团内部的核心协同事项，明确集团总部、产业板块总部、子公司在协同工作中的管控宽度和管控深度。

管控宽度上，聚焦战略协同、资源共享、产融结合、客户互通、渠道协同五大核心协同事项；管控深度上，对战略性协同事项（如产融结合），由集团总部统一决策、统筹推进；对平台型协同事项（如统一采购），由集团总部搭建平台、制定规则，各板块和子公司具体执行；对响应型协同事项（如客户共享），由子公司自主决策，板块总部和集团总部提供协调支撑，实现统筹有度、分工明确、协同高效。

第六步：协同绩效深化，实现协同考核的全维度落地

围绕协同价值创造，深化设计协同绩效考核子体系，将协同收入、协同成本节约、协同利润、客户共享数量、渠道共享数量、协同项目完成率等核心指标纳入各产业板块和核心子公司的绩效考核体系，考核权重不低于20%；

建立协同价值激励基金，对协同成效显著的板块、子公司和个人给予专项奖励；将协同绩效与干部任免、评优评先直接挂钩，形成协同成效与绩效薪酬、干部晋升、评优评先三位一体的激励机制，实现协同考核的全维度落地。

四、关键支撑：平台、制度、技术、人才四位一体

华润集团协同价值穿透式监管体系的有效落地，依托于平台、制度、技术、人才四位一体的关键支撑体系，为协同价值的挖掘、落地、监控和考核提供全方位保障，确保协同穿透式监管体系能够长效运行、协同价值持续释放。

1. 平台支撑：搭建共享协同平台，实现协同资源的全域共享

投入超50亿元搭建一系列集团级共享协同平台，成为协同价值创造的核心载体。

财务共享服务平台实现集团资金的集中管理和统筹调配，集团整体融资成本降低1.2个百分点，资金使用效率提升30%；

采购共享平台实现集团统一采购，覆盖全集团80%以上的采购品类，采购成本降低10%；

品牌共享平台实现华润品牌的全域统一管理和推广，品牌整体价值提升25%；

客户资源共享平台实现各产业板块之间的客户资源互通，客户共享带来的收入增长达15%，通过平台化支撑实现协同资源的全域共享和高效配置。

2. 制度支撑：完善协同管理制度，实现协同工作的制度化规范化

构建覆盖协同价值创造全流程的制度体系，形成顶层制度+板块细则+操作手册的三级制度架构。

顶层制度包括《集团协同价值创造发展规划》《集团穿透式协同监管管理办法》《集团协同绩效考核办法》，明确协同工作的核心原则和总体要求；

各产业板块根据自身业务特点，制定板块协同实施细则，实现制度的业态化适配；

针对具体协同事项（如统一采购、客户共享），制定标准化的操作手册，明确协同工作的具体流程和操作标准，确保协同工作有章可循、有规可依。

3. 技术支撑：搭建数字化监控平台，实现协同成效的实时监控

搭建集团协同价值监控数字化平台，整合大数据、云计算、人工智能等技术，实现协同业务数据的实时采集、整合分析和智能监控。

平台打通各产业板块、各子公司的业务系统、财务系统、客户系统，实现协同数据的互联互通；

设置200余项协同价值核心指标，对每一个协同项目的实施进度、协同成效进行实时监控和智能分析；

建立协同成效预警机制，对协同推进缓慢、协同价值未达预期的项目及时发出预警，预警信息实时推送至各级协同责任人，确保协同项目的动态可控和协同价值的有效释放。

4. 人才支撑：打造专业化协同团队，实现协同能力的专业穿透

组建一支集团总部协同专家+产业板块协同专员+子公司协同联络员的三级专业化协同团队，总人数超300人。集团总部协同专家由战略、财务、运营等领域的复合型人才为主，负责协同战略制定、协同方案设计和重大协同项目统筹；

产业板块协同专员熟悉板块内业务特点，负责板块内协同推进和与其他板块的协同协调；子公司协同联络员负责本公司协同需求申报、协同方案执行和协同信息报送。

建立常态化的协同能力培训机制，定期组织协同团队开展协同管理、产业融合、资源整合等方面的培训，提升协同团队的专业能力和协同推进能力。

五、实践成效：协同价值与集团竞争力双提升

通过协同价值穿透式监管体系的实施，华润集团成功破解了多元化央企协同难度大、资源分散、价值内耗的核心问题，实现了协同价值释放、运营效率提升、经营效益增长、集团核心竞争力增强的四重提升，成为多元化央企通过协同穿透式监管实现集团整体价值最大化的标杆。

1. 协同价值大幅释放：集团协同效应带来的额外收益达80亿元/年，其中统一采购降低成本10%，财务共享降低融资成本超20亿元/年，客户共享带来的收入增长达15%，渠道共享提升运营效率20%，协同价值成为集团价值增长的重要源泉。

2. 运营效率全面提升：通过资源共享和流程协同，集团整体运营成本降低10%，资金使用效率提升30%，管理效率提升25%，各产业板块之间的资源内耗大幅减少，集团化运营的效率优势充分发挥。

3. 经营效益持续增长：集团整体营业收入和利润总额年均增长分别达8%和12%，核心产业板块的市场竞争力显著提升，华润万家、华润啤酒、华润医药、华润置地等核心业务均成为行业领先企业，集团整体经营效益实现稳步增长。

4. 核心竞争力显著增强：通过协同价值创造，集团实现了从多元化布局到协同化运营的转变，形成了各产业板块优势互补、资源共享、协同发展的良好格局，集团的品牌影响力、资源整合能力、市场竞争力显著增强，成为国内多元化央企的标杆。

六、经验启示：多元化央企需以协同穿透释放集团化运营红利

华润集团的实践表明，多元化央企的穿透式监管，核心是要抓住协同价值创造这个核心目标，通过协同的全维度、全流程、全层级穿透，打破各产业板块、各子公司之间的壁垒，挖掘集团内部的协同红利，实现集团整体价值最大化，释放集团化运营的规模效应和协同效应。

1. 以战略为引领，统筹协同发展：多元化央企的协同发展必须以集团整体战略为引领，将协同价值创造纳入集团战略规划，明确协同发展的核心方向和重点领域，确保各产业板块、各子公司的协同行动与集团整体战略保持一致，避免各自为战、偏离战略。

2. 以平台为载体，实现资源共享：平台型协同是多元化央企协同价值创造的重要载体，必须搭建集团级的共享协同平台，实现财务、采购、品牌、客户等资源的全域共享，发挥集团的规模效应，降低运营成本，提升资源利用效率。

3. 以机制为保障，推动协同落地：必须建立一套完善的协同推进机制，包括协同识别、协同决策、协同推进、协同监控、协同考核机制，将协同要求转化为具体的制度安排，明确各层级的协同责任，实现协同工作的制度化、规范化，确保协同方案层层落地。

4. 以考核为激励，激发协同动力：必须将协同成效纳入绩效考核体系，建立协同考核+激励奖励的双重机制，将协同绩效与薪酬、晋升、评优直接挂钩，形成协同有奖、多协同多受益的鲜明导向，激发各产业板块、各子公司和全体员工的协同积极性。

六、经验启示：多元化央企需以协同穿透释放集团化运营红利

华润集团的实践表明，多元化央企的穿透式监管，核心是要抓住协同价值创造这个核心目标，结合多元化运营的特点，构建以协同穿透为核心的监管体系，通过协同的全维度、全流程、全层级穿透，打破各产业板块、各子公司之间的壁垒，深度挖掘集团内部的协同红利，实现集团整体价值最大化，充分释放集团化运营的规模效应和协同效应。其核心经验启示如下：

1. 以战略为引领，统筹协同发展：多元化央企的协同发展必须以集团整体战略为根本引领，将协同价值创造全面纳入集团战略规划，明确协同发展的核心方向、重点领域和实施路径，确保各产业板块、各子公司的协同行动与集团整体战略保持高度一致，避免各自为战、偏离战略的协同行为，实现协同发展与集团战略的同频共振。

2. 以平台为载体，实现资源共享：平台型协同是多元化央企协同价值创造的重要载体和核心抓手，必须集中资源搭建集团级的共享协同平台，实现财务、采购、品牌、客户、技术等核心资源的全域共享和高效配置，发挥集团化运营的规模效应，降低运营成本，提升资源利用效率，打破板块间的资源壁垒，为协同价值创造提供坚实的平台支撑。

3. 以机制为保障，推动协同落地：必须建立一套完善、系统的协同推进机制，包括协同识别机制、协同决策机制、协同推进机制、协同监控机制、协同考核机制、协同激励机制，将协同要求转化为具体的制度安排和操作规则，明确各层级、各岗位的协同责任，实现协同工作的制度化、规范化、标准化，确保协同方案层层落地、协同措施有效执行。

4. 以考核为激励，激发协同动力：必须将协同成效全面纳入绩效考核体系，建立协同考核+激励奖励的双重机制，将协同绩效与薪酬、晋升、评优评先直接挂钩，设立专项协同激励基金，对协同成效显著的板块、子公司和个人给予重奖，形成协同有奖、多协同多受益的鲜明导向，激发各产业板块、各子公司和全体员工的协同积极性和主动性。

5. 以差异化为原则，精准推进协同：多元化央企的产业板块多、业务类型杂，协同需求存在显著差异，必须坚持差异化协同原则，根据各产业板块的业务属性、发展阶段、协同关联性，制定差异化的协同导向和协同策略，避免一刀切式的协同要求，确保协同工作贴合板块实际、能够落地见效，实现协同价值的精准挖掘和有效释放。

第四部分、中国宝武：战略引领的业主聚焦穿透式监管体系

中国宝武作为全球最大的钢铁企业，肩负着钢铁产业升级、产能整合、绿色发展的战略使命，业务涵盖钢铁生产、铁矿石开采、钢铁贸易、物流运输、金融服务等多元板块，下属各级子公司达300余家，部分子公司存在主业稀释跨界经营等问题，影响了集团战略的落地和核心竞争力的提升。

其穿透式监管体系以战略穿透为核心，深度融入华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理的管控逻辑，构建了战略引领-指标考核-动态调整-协同赋能的主业聚焦监管闭环。

一、体系架构：三位一体的主业聚焦监管框架

中国宝武的穿透式监管体系围绕主业聚焦、产业升级核心目标，搭建了战略层-执行层-监控层三位一体的架构，实现集团战略在各级子公司的有效落地。

1. 战略层：主业清单与战略规划——制定集团层面的主业清单，明确核心主业为钢铁生产与加工，培育主业为铁矿石开采、钢铁贸易、物流运输，非主业为金融服务、房地产开发等；

同时，编制集团十四五战略规划，明确主业发展目标、产业升级路径和重大项目布局，为各级子公司的业务发展提供战略指引。

2. 执行层：子公司战略分解与落地——要求各级子公司根据集团战略规划和主业清单，编制自身的战略规划和年度经营计划，将集团战略目标分解为具体的业务指标和工作任务；

建立子公司战略执行责任体系，明确子公司管理层的战略执行责任，确保战略规划能够落地见效。

3. 监控层：战略执行监控与考核——搭建集团战略执行监控平台，实时跟踪各级子公司的业务布局、投资方向、主业收入占比、产业升级进展等指标；

建立战略执行考核机制，将主业收入占比、产业升级进展、投资回报率等指标纳入子公司绩效考核，形成战略引领-执行监控-考核激励的闭环。

二、核心逻辑：战略穿透与考核倒逼的有机结合

中国宝武穿透式监管体系的核心逻辑，是通过战略穿透明确各级子公司的业务方向和发展目标，通过考核倒逼子公司聚焦主责主业、落实集团战略，通过协同赋能解决子公司在主业发展和产业升级中遇到的问题，最终实现集团整体价值最大化。

1. 战略穿透明确发展方向——通过制定主业清单和战略规划，明确集团的核心业务和发展方向，引导各级子公司将资源和精力集中投向主业，避免盲目扩张跨界经营，确保集团战略的统一性和一致性。

2. 考核倒逼聚焦主业——将主业收入占比、产业升级进展等指标纳入子公司绩效考核，对主业聚焦度高、产业升级进展快的子公司给予考核加分和资源倾斜；对主业稀释、偏离集团战略的子公司给予考核扣分，情节严重的进行约谈、整改，甚至调整管理层，形成聚焦主业有奖、偏离主业受罚的鲜明导向。

3. 协同赋能解决发展难题——针对子公司在主业发展和产业升级中遇到的资金、技术、人才等问题，集团总部通过资源调配、技术支持、人才培养等方式提供协同赋能；例如，设立产业升级专项基金，为子公司的技术改造、绿色转型提供资金支持；建立集团技术共享平台，促进子公司之间的技术交流和合作。

三、实施路径：四步走实现战略全流程穿透

第一步：主业清单制定与发布——组织开展集团业务梳理和战略研讨，结合国家产业政策和行业发展趋势，制定集团主业清单，明确核心主业、培育主业和非主业的范围；通过集团官网、内部文件等形式向各级子公司发布，要求各级子公司严格按照主业清单开展业务。

第二步：战略规划编制与分解——编制集团十四五战略规划，明确主业发展目标、产业升级路径和重大项目布局；组织各级子公司根据集团战略规划，编制自身的战略规划和年度经营计划，将集团战略目标分解为具体的业务指标和工作任务，并报集团总部审批。

第三步：战略执行监控平台搭建——搭建集团战略执行监控平台，整合各级子公司的业务数据、投资数据、财务数据等，实时跟踪子公司的业务布局、投资方向、主业收入占比、产业升级进展等指标；设置预警阈值，当子公司出现偏离集团战略或主业清单的行为时，系统自动发出预警信息。

第四步：考核机制建立与优化——建立战略执行考核机制，将主业收入占比、产业升级进展、投资回报率等指标纳入子公司绩效考核，考核结果与子公司管理层的薪酬、晋升挂钩；定期对战略执行考核机制进行评估和优化，根据集团战略调整和行业发展变化，调整考核指标和权重。

四、关键支撑：制度、资源、协同三位一体

1. 制度支撑——制定《集团战略管理办法》《主业清单管理办法》《子公司绩效考核管理办法》等一系列规章制度，明确主业清单的制定与调整程序、战略规划的编制与分解要求、战略执行的监控与考核标准等，为穿透式监管提供制度保障。

2. 资源支撑——设立产业升级专项基金，规模达500亿元，为子公司的技术改造、绿色转型、产能整合提供资金支持；整合集团内部的技术、人才、物流等资源，建立技术共享平台、人才培养基地、物流协同网络，为子公司的主业发展提供资源保障。

3. 协同支撑——建立集团内部协同机制，促进子公司之间在原材料采购、生产制造、产品销售、技术研发等方面的协同合作；例如，推动子公司联合开展原材料采购，降低采购成本；建立集团统一的产品销售网络，提高产品市场占有率；组织子公司联合开展技术研发，攻克关键核心技术。

五、实践成效：主业聚焦度与产业竞争力双提升

通过穿透式监管体系的实施，中国宝武的主业聚焦度和产业竞争力得到显著提升：主业收入占比从85%提升至95%，非主业资产处置收益达120亿元；钢铁产能利用率提升至88%，高于行业平均水平10个百分点；绿色钢铁产能占比达70%，技术研发投入占比达3.5%，成功攻克多项关键核心技术，产品市场占有率持续提升，为产业整合型央企提供了战略穿透+考核倒逼的实践路径。

六、经验启示：战略穿透是产业整合型企业监管的核心引领

中国宝武的实践表明，对于产业整合型央企，穿透式监管的关键在于通过战略穿透明确企业的发展方向和核心业务，通过考核倒逼各级子公司聚焦主责主业，通过协同赋能解决发展难题。

在实施过程中，要坚持战略引领、制度保障、资源支撑、协同赋能，建立覆盖战略制定、分解、执行、监控、考核的全流程监管体系，同时要根据国家产业政策和行业发展趋势，及时调整主业清单和战略规划，确保企业始终保持正确的发展方向。

第五部分、中国航天科技：创新导向的科创生态穿透式监管体系

中国航天科技作为国内领先的航天科技集团，聚焦航天领域关键核心技术研发，业务涵盖运载火箭、卫星应用、载人航天、深空探测等多个领域，下属科创公司、研发中心达40余家，面临创新突破与规范运作的平衡难题。

其穿透式监管体系以创新赋能为核心，深度融入华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理的管控逻辑，构建了包容创新、精准支持、容错纠错、规范运作的科创监管生态。

一、体系架构：三维一体的科创监管框架

中国航天科技的穿透式监管体系围绕创新突破与规范运作核心目标，搭建了治理层-支持层-监控层三维一体的架构，实现科创企业的差异化监管。

1. 治理层：开放包容的治理结构——构建开放式的科创企业治理结构，突出董事会的前瞻决策作用，重点关注产业布局、发展方向、项目投资等重大事项；

完善董事会专业委员会建设，设立战略与投资委员会、科技委员会等，吸纳外部专家参与决策，提高决策的科学性和前瞻性；

建立科创企业治理运作机制，突出母子公司间的沟通与协同，确保集团战略与科创企业发展方向一致。

2. 支持层：精准高效的创新支持体系——建立科创企业创新支持体系，从资金、技术、人才、政策等方面为科创企业提供精准支持；

设立科创专项基金，规模达300亿元，为重大研发项目提供资金支持；

建立集团技术共享平台，整合集团内部的技术资源、专利成果，为科创企业提供技术支持；

实施人才特区政策，为科创企业引进高端人才提供薪酬、住房、科研条件等方面的支持；

建立科创容错机制，明确容错的范围、条件、程序，为创新试错提供制度保障。

3. 监控层：规范有序的创新监控体系——搭建研发项目穿透监控系统，对重大研发项目的投入、进展、成果转化进行全流程动态跟踪；

建立科创企业规范运作监控机制，重点监控财务收支、资金使用、知识产权保护等环节，确保科创企业规范运作；

建立科创企业绩效评价机制，将研发投入占比、成果转化效率、技术创新水平等指标纳入考核，引导科创企业聚焦创新突破。

二、核心逻辑：创新赋能与规范运作的有机统一

中国航天科技穿透式监管体系的核心逻辑，是通过创新赋能为科创企业提供良好的发展环境，激发创新活力；通过规范运作监控确保科创企业合法合规经营，防范风险；通过容错纠错机制鼓励科创企业大胆探索，勇于突破，最终实现关键核心技术的创新突破和科创企业的高质量发展。

1. 创新赋能激发创新活力——通过资金、技术、人才、政策等方面的精准支持，为科创企业提供良好的发展环境，解决创新过程中遇到的资金短缺、技术瓶颈、人才匮乏等问题，激发科创企业的创新活力和积极性。

2. 规范运作防范创新风险——通过研发项目监控、财务监控、知识产权保护监控等机制，确保科创企业的研发活动、经营行为合法合规，防范资金滥用、知识产权流失等风险，为创新活动的顺利开展提供保障。

3. 容错纠错鼓励大胆探索——建立科创容错机制，明确对因技术探索、市场试错导致的研发失败，经核查无违规行为的不予追责，消除科创企业和科研人员的后顾之忧，鼓励其大胆探索、勇于突破关键核心技术。

三、实施路径：四步走实现科创企业全流程穿透

第一步：治理结构优化——对科创企业的治理结构进行优化，完善董事会、监事会、经理层的权责边界；设立战略与投资委员会、科技委员会等专业委员会，吸纳外部专家参与决策；建立母子公司沟通协同机制，定期召开沟通会议，及时解决科创企业发展过程中遇到的问题。

第二步：创新支持体系搭建——设立科创专项基金，制定基金管理办法，明确基金的投资方向、支持范围、申请流程等；建立集团技术共享平台，整合集团内部的技术资源、专利成果，实现技术资源的共享；实施人才特区政策，制定高端人才引进和培养计划；建立科创容错机制，制定容错清单和程序。

第三步：监控体系落地——搭建研发项目穿透监控系统，对重大研发项目的立项、实施、验收、成果转化等环节进行全程跟踪，采集项目投入、进展、成果等数据；建立科创企业财务监控机制，重点监控资金使用情况，确保资金专款专用；建立知识产权保护监控机制，加强对科创企业知识产权的申请、保护、运用等环节的监控。

第四步：绩效评价与优化——建立科创企业绩效评价机制，将研发投入占比、成果转化效率、技术创新水平、市场竞争力等指标纳入考核；定期对科创企业的绩效进行评价，根据评价结果调整支持政策和监控措施；对绩效优秀的科创企业给予表彰和奖励，对绩效不佳的科创企业进行约谈、整改。

四、关键支撑：制度、资源、人才三位一体

1. 制度支撑——制定《科创企业治理指引》《科创专项基金管理办法》《科创容错机制实施办法》《研发项目管理办法》《知识产权保护管理办法》等一系列规章制度，明确科创企业的治理结构、创新支持政策、容错条件、监控要求、绩效评价标准等，为穿透式监管提供制度保障。

2. 资源支撑——投入300亿元设立科创专项基金，为重大研发项目提供资金支持；整合集团内部的技术资源、专利成果，建立技术共享平台；提供办公场地、科研设备等硬件资源，为科创企业的研发活动提供保障。

3. 人才支撑——实施人才特区政策，引进一批国内外顶尖的航天科技人才；建立科研人员激励机制，将研发成果与薪酬、晋升、股权激励等挂钩；加强科研人员培训，提高其专业能力和创新意识。

五、实践成效：创新突破与规范运作双提升

通过穿透式监管体系的实施，中国航天科技的科创能力和规范运作水平得到显著提升：研发投入占比提升至15%，关键核心技术突破23项，其中包括运载火箭回收技术、深空探测技术等多项国际领先技术；

成果转化率达60%，多项研发成果成功实现产业化，产生了显著的经济效益和社会效益；

同时，科创企业的规范运作水平不断提高，未发生资金滥用、知识产权流失等问题，为科创型央企提供了创新导向+容错监管的实践范例。

六、经验启示：包容创新是科创企业监管的核心理念

中国航天科技的实践表明，对于科创型央企，穿透式监管的关键在于树立包容创新的理念，在保障规范运作的前提下，为科创企业提供充分的创新空间和支持。

在实施过程中，要坚持创新赋能、规范运作、容错纠错的原则，建立完善的创新支持体系、规范运作监控体系和容错纠错机制；同时，要加强制度建设、资源投入和人才培养，为科创企业的创新发展提供保障。

写给未来的话：央企穿透式监管的启示与借鉴

1、紧扣核心目标，锚定监管方向：央企实施穿透式监管，必须始终紧扣国有资产保值增值、企业高质量发展的核心目标，围绕企业发展的核心痛点和难点，确定监管核心和监管方向，避免为了监管而监管。

无论是安全生产、资本运作、战略落地，还是风险防控、责任落实、协同价值创造，都必须以核心目标为根本指引，确保监管工作与企业发展战略同频共振，通过监管推动企业解决发展难题、提升核心竞争力。

2、结合企业实际，精准设计体系：穿透式监管体系的设计必须紧密结合企业的行业属性、业务特点、发展阶段、核心痛点，坚持因地制宜、因企施策，避免一刀切式的监管模式。

高危产业要突出技术赋能和风险防控，资本运作密集型企业要突出产权穿透和合规管控，科创型企业要突出创新赋能和包容容错，多元化企业要突出协同价值创造，传统制造企业要突出责任落地和管理提升，确保监管体系贴合企业实际、针对性强、能够落地见效。

3、遵循管控逻辑，搭建完善框架：必须以华彩咨询治理+控制+协同+宏观管理四维度管控模式为底层逻辑，搭建系统化、闭环化的监管框架，实现监管的全维度、全流程、全层级穿透。

无论是三维一体四维一体还是五维一体的架构设计，都必须确保监管各环节之间环环相扣、闭环运行，实现从问题发现到整改落实、从过程监控到考核问责的全流程管控，确保监管无死角、无漏洞。

4、强化技术赋能，实现精准监管：数字化、智能化是穿透式监管的核心抓手和重要支撑，央企必须加大技术投入，搭建数字化监管平台，整合大数据、云计算、人工智能、区块链等前沿技术，实现监管数据的实时采集、整合分析、智能预警和全程追溯，打破信息壁垒，解决信息不对称、监管滞后、监管粗放等问题，实现监管的精准化、高效化、智能化。

5、完善制度体系，实现规范监管：制度是穿透式监管长效运行的根本保障，必须构建覆盖监管全流程的制度体系，明确监管的具体规则、操作流程、责任边界和考核标准，将监管工作全面纳入制度化、规范化、标准化轨道，确保各项监管工作有章可循、有规可依、有标可考。

同时，建立制度动态优化机制，根据企业发展实际和监管需求，及时完善制度内容，确保制度体系的科学性、适用性和有效性。

6、压实各级责任，确保监管落地：责任落地是穿透式监管的核心关键，必须通过责任清单化、追溯精准化、考核刚性化，将监管责任层层压实到每一个岗位、每一个人，明确各级责任主体的监管职责和工作要求，建立考核+问责的双重倒逼机制，实行硬考核、硬问责，倒逼各级责任主体切实履行监管职责，确保监管要求层层落地、监管措施有效执行。

7、培育监管文化，营造良好氛围：文化是穿透式监管长效运行的灵魂，必须结合企业实际培育具有自身特色的监管文化，如责任文化、合规文化、协同文化、创新文化等，通过多形式、多渠道的宣传教育和典型选树，让监管理念、责任意识深入人心，使监管要求成为全体员工的自觉行动，实现从被动监管到主动履责的转变，为穿透式监管的长效运行营造良好的文化氛围。

8、强化人才支撑，提升监管能力：监管的落地最终依赖于人，必须打造一支专业化、高素质的监管团队，加强监管人员的专业培训和能力提升，提升监管人员的业务能力、分析能力、执行能力和问题解决能力，确保监管人员能够熟练掌握监管规则、运用监管工具、落实监管措施，为穿透式监管的有效实施提供坚实的人才支撑。

五大央企的穿透式监管实践有力证明，穿透式监管是国资国企提升管控效能、保障国有资产安全、推动高质量发展的有效手段。

地方国企有必要结合自身实际，借鉴五大央企的成功经验，构建具有自身特色的穿透式监管体系，通过监管的深度穿透，破解发展难题、提升管控效能、释放发展活力，实现国有资产保值增值和企业高质量发展。

【全文完】