文/华彩咨询 白万纲

前言

国有企业作为国民经济的重要支柱，核心岗位（如高层经营管理岗、核心技术研发岗、高端技能操作岗、关键职能管理岗等）集聚了企业核心资源与能力，是推动战略实施、攻克技术瓶颈、实现经营目标的关键载体。

然而，部分国企在核心人才管理中存在明显短板：某能源国企高层管理团队平均年龄超55岁，近3年将有60%面临退休，却无合格继任者；某科技国企核心技术研发人才流失率达18%，岗位空缺长达6个月，严重影响项目推进；某制造国企高端技能岗位师徒断层，青年技能人才难以承接核心工艺。

人才梯队继任计划并非简单的人才储备，而是基于企业战略，为每个核心岗位建立现任-第一继任人-第二继任人-储备人才池的梯次结构，通过精准识别、系统培养、动态管理、科学任用，确保核心岗位人才变动时能平稳交接。

实施这一计划，既是国企落实人力资源改革、优化人才队伍结构的内在要求，也是保障核心岗位人才供给、降低人才流失风险的必然选择，更是国企提升核心竞争力、实现高质量可持续发展的战略举措。本文结合中国石油、中国航天科技、宝武钢铁等多家国企的实践案例，拆解继任计划全流程实操方法，为国企有效推进相关工作提供全方位支撑。

第一部分、国企人才梯队继任计划的核心内涵与实施价值

一、核心内涵

国企人才梯队继任计划以党建引领为根本原则，以企业发展战略为导向，以核心岗位为聚焦对象，构建识别-评估-培养-储备-任用-复盘全闭环管理体系，核心内涵体现在五大方面：

1.战略契合：紧扣企业中长期发展战略，核心岗位界定、继任者能力标准均与战略落地需求高度匹配；

2.岗位聚焦：不搞全员覆盖，突出重点，将资源向经营管理、技术研发、技能操作、职能管理等核心岗位倾斜；

3.梯次构建：为每个核心岗位建立至少两层级继任者队伍，形成现任-第一继任人-第二继任人-储备人才池的梯次结构；

4.动态管理：根据企业战略调整、岗位需求变化、人才能力提升，及时更新继任者队伍，确保储备有效性；

5.党建融合：将政治素质、党性修养作为继任者选拔与培养的首要标准，坚持党管人才原则。

二、实施核心价值

1.保障核心岗位人才持续供给：打破临岗找人、急岗缺人的被动局面，实现核心岗位人才梯次培养、有序接替，确保生产经营与战略发展的连续性。

中国航天科技集团通过继任计划，为卫星总体设计、火箭发动机研发等核心岗位储备了3-5名继任者，近5年核心岗位交接平稳率达100%，未出现因人才变动导致的项目延误。

2.有效降低核心人才流失风险：为人才搭建清晰的职业发展通道，让核心人才看到成长空间，通过针对性培养与激励提升归属感，即使出现流失也能快速补位。

宝武钢铁为高端技能岗位建立继任计划后，核心技能人才流失率从15%降至3%，青年技能人才晋升意愿提升40%。

3.优化人才队伍结构：推动人才队伍向年轻化、专业化、梯次化发展，解决老龄化、断层化问题，提升队伍整体素质。

中国石油通过继任计划，中层管理岗位青年人才（35-45岁）占比从30%提升至55%，人才结构显著优化。

4.激发内部人才活力：打破论资排辈，建立凭能力上岗、凭业绩晋升机制，让优秀人才脱颖而出，形成比学赶超的良好氛围。

某国有化工企业实施继任计划后，内部竞聘核心岗位的参与度提升3倍，有20余名青年骨干通过竞聘进入中层管理岗位。

第二部分、国企人才梯队继任计划实施的现状与核心痛点

一、战略导向缺失，与企业发展脱节

部分国企继任计划仅围绕现有核心岗位当前需求开展，未结合中长期战略、产业升级需求界定未来核心岗位，导致培养的继任者无法支撑企业未来发展。

某国有制造企业未预判数字化转型需求，继任计划仍聚焦传统生产管理岗位，当企业推进智能制造时，缺乏具备数字化技能的继任者，不得不高薪从外部引进。

二、核心岗位界定模糊，聚焦性不足

部分国企对核心岗位界定缺乏科学标准，要么泛化认定分散资源，要么认定片面忽视技术研发、高端技能等领域，导致这些领域人才断层问题突出。

某国有集团将行政后勤岗纳入核心岗位继任计划，却未将新能源技术研发岗纳入，导致新能源业务拓展时面临人才短缺，错失市场机遇。

三、继任者选拔机制不科学，缺乏客观标准

仍沿用论资排辈、领导推荐模式，过度注重学历、资历，忽视能力、潜力，优秀人才难以跨领域进入继任者队伍。

某国有科技企业选拔技术研发岗继任者时，优先考虑工作年限长的员工，忽视青年研发骨干的创新成果，导致3名核心青年人才流失。

四、培养体系不完善，学用脱节突出

虽选拔了继任者，但缺乏针对性培养方案，培养内容与岗位需求脱节，培养方式单一，以理论教学为主，缺乏实践锻炼，继任者能力提升缓慢。

某国有能源企业为中层管理岗继任者组织了10余场理论培训，但未安排挂职锻炼、项目攻坚等实践环节，导致继任者虽掌握理论知识，却难以应对实际经营管理问题。

五、动态管理缺失，继任计划沦为静态文件

制定完成后束之高阁，未根据战略调整、岗位需求变化、人才能力提升及时更新，导致继任计划与实际人才情况脱节。

某国有建筑企业2019年制定的继任计划未更新，部分继任者已离职或能力未达标，核心岗位出现空缺时，无合适人选可用。

六、用培脱节，继任者储备与任用脱节

重储备、轻任用，培养的继任者未及时安排到适配岗位历练，核心岗位空缺时未优先任用，挫伤继任者积极性。

某国有金融企业储备了10余名财务核心岗继任者，但3年未提拔一人，其中5名优秀继任者因看不到发展希望选择离职。

第三部分、国企人才梯队继任计划体系构建的核心原则

1.党建引领，党管人才：将政治素质作为首要标准，充分发挥党组织在人才识别、评估、把关中的核心作用。

2.战略导向，需求适配：紧扣企业战略与岗位实际需求，确保培养的继任者能支撑当前与未来发展。

3.聚焦核心，精准施策：科学界定核心岗位，将资源向核心岗位倾斜，不搞全员覆盖。

4.德才兼备，以德为先：兼顾政治素质、职业操守与专业能力，确保继任者符合国企核心岗位要求。

5.内部培养，外部补充：优先从内部识别培养，稀缺人才通过市场化招聘补充。

6.梯次构建，动态管理：建立多层级梯队，根据企业发展与人才情况及时调整。

7.实践历练，学用结合：将实践锻炼作为核心培养环节，让继任者在实际工作中提升能力。

8.用培融合，激励赋能：将培养与任用紧密结合，建立差异化激励机制。

第四部分、国企人才梯队继任计划的全流程实施路径

第一步：战略导向，科学界定核心岗位

核心岗位界定是基础，需结合战略价值、岗位贡献、人才稀缺性、不可替代性四个维度，通过定量分析+定性评估精准界定。

中国石油——核心岗位分层分类界定中国石油结合能源行业特点与发展战略，将核心岗位分为四大类：

1.经营管理类：集团高层管理岗、子公司党政正职、关键业务板块管理岗；

2.技术研发类：油气勘探开发核心技术岗、新能源技术研发岗、技术带头人岗；

3.技能操作类：钻井首席技师岗、油气运维技能带头人岗；

4.职能管理类：财务、审计、人力资源等关键职能核心岗。通过岗位价值评估、业绩贡献分析、行业对标，形成清晰的核心岗位清单，确保继任计划聚焦重点。

第二步：岗位适配，建立继任者能力标准

以核心岗位岗位职责与履职要求为基础，建立政治素质+能力素质+专业素养+职业素养四位一体的能力标准，为不同层级继任者设定差异化要求。

中国航天科技——技术研发岗个性化能力模型中国航天科技为卫星总体设计岗建立能力模型：

·第一继任人：需具备10年以上航天设计经验，掌握卫星总体设计核心技术，能独立牵头项目，政治素质过硬；

·第二继任人：需具备5年以上相关经验，熟悉卫星设计流程，具备一定的技术攻关能力；

·储备人才：需具备3年以上经验，掌握基础设计技能，有较强的学习能力与创新潜力。

第三步：多维评估，系统化识别继任候选人

坚持内部培养为主、外部补充为辅，通过党组织考察+360度评估+业绩考核+面谈考察多维度识别候选人。

宝武钢铁——技能操作岗继任者识别宝武钢铁选拔首席技师岗继任者时，采用四维评估法：

1.技能水平：通过技能比武、实操考核评估核心工艺掌握程度；

2.业绩贡献：考核近3年工艺优化、质量提升、成本节约等成果；

3.带教能力：评估师带徒成效，是否培养出合格技能人才；

4.职业素养：考察工匠精神、安全生产意识、团队协作能力。最终从内部技能骨干中选拔出3-5名候选人，纳入继任者队伍。

第四步：梯次搭建，构建多层级人才梯队体系

为每个核心岗位搭建现任-第一继任人-第二继任人-储备人才池四层级体系，形成可视化的人才梯队地图。

某国有科技企业——研发岗梯队搭建该企业为核心研发岗构建梯队：

·现任：研发部门负责人/技术带头人；

·第一继任人：研发项目负责人，具备独立牵头重大项目能力，可6-12个月内接替；

·第二继任人：核心研发骨干，具备较强技术攻关能力，需1-2年培养；

·储备人才池：青年研发人才，具备基础研发能力与创新潜力，需3-5年培养。通过梯队地图，清晰展示各核心岗位的人才储备情况，实现直观化管理。

第五步：精准赋能，制定系统化的继任者培养方案

针对继任者能力短板与岗位需求，采用导师带教+岗位历练+项目攻坚+理论学习四位一体的培养方式，实现精准赋能。

1、导师带教：传承经验，精准指导

中国航天科技——院士+首席专家双导师制中国航天科技为技术研发岗继任者配备院士/首席专家-继任者一对一导师带教机制：

·研发导师：由院士、首席专家担任，指导专业技术研发与成果转化；

·成长导师：由人力资源专家或优秀管理者担任，指导职业发展与综合能力提升。导师不仅传授技术经验，还传承航天精神，实现技术与精神的双重传承。

2、岗位历练：跨岗轮岗，积累经验

中国石油——经营管理岗跨领域轮岗中国石油为中层管理岗继任者制定系统化轮岗计划：

1.安排到子公司挂职锻炼，担任总经理助理，参与经营管理决策；

2.到核心业务部门（如勘探开发、市场营销）轮岗，熟悉业务流程；

3.参与跨部门项目，提升统筹协调能力。通过轮岗，继任者全面了解企业运营，综合管理能力显著提升。

3、项目攻坚：实战锻炼，提升能力

中国电科——科技成果转化项目培养中国电科将科技成果转化项目作为继任者核心实践载体，安排继任者担任项目负责人，全程参与研发对接、中试放大、市场调研、产业化落地，在项目攻坚中提升科技成果转化能力、市场经营能力与跨部门统筹能力。

通过该模式，培育的继任者推动了50余项核心科技成果产业化。

4、理论学习：定制课程，夯实基础

某国有金融企业——职能岗定制化学习该企业为财务核心岗继任者定制学习课程：

1.专业课程：金融会计、风险管理、投融资管理等；

2.政策课程：国资监管规则、金融行业政策等；

3.管理课程：团队管理、跨部门协同等。采用线上学习+线下研讨相结合的方式，提升继任者的专业素养与综合能力。

第六步：动态监控，建立全流程的动态管理机制

通过定期评估+及时调整+全程跟踪，确保继任计划与企业发展、人才情况保持同步。

宝武钢铁——技能人才动态管理宝武钢铁每半年对技能岗继任者进行一次实操能力评估，每年进行一次综合考核：

·优秀者：第二继任人晋升为第一继任人，储备人才晋升为第二继任人；

·合格者：继续按原方案培养；

·不合格者：及时从梯队中剔除，重新识别补充。同时建立继任者一人一档成长档案，全程记录学习、实践、业绩情况。

第七步：用培融合，实现核心岗位科学任用与平稳接替

核心岗位出现空缺时，优先从合格继任者中选拔任用，确保平稳交接。

国家能源集团——高层管理岗平稳接替国家能源集团某子公司总经理退休，按继任计划流程：

1.从梯队中筛选第一继任人（原副总经理）；

2.进行能力复核，评估其战略思维、经营能力、风险管控能力；

3.经党组织审议、公示后正式任用；

4.安排原总经理进行3个月的交接指导，明确工作衔接要点、核心资源、关键事项。接替后，子公司经营业绩保持稳定增长，交接平稳率达100%。

第八步：复盘优化，实现继任计划的持续迭代升级

核心岗位完成接替后，及时复盘总结，优化继任计划体系。

某国有制造企业——继任计划复盘优化该企业在核心生产管理岗完成接替后，组织党组织、高层管理、业务部门、人力资源部门、继任者召开复盘会议：

1.复盘核心岗位界定精准度、继任者能力标准适配度、培养方案有效性；

2.发现培养过程中跨岗轮岗不足实操锻炼不够等问题；

3.优化调整：增加继任者到生产一线轮岗的时间，将生产工艺优化项目纳入培养内容。通过复盘，持续提升继任计划的实施质量。

第五部分、国企不同类型核心岗位人才梯队继任计划的差异化设计

一、经营管理类核心岗位：战略引领，侧重综合能力培养

中国石油——经营管理岗继任计划

1.能力标准：突出战略思维、政治素质、经营能力、统筹协调、风险把控。

2.人才识别：优先从内部优秀中层管理干部、业务板块负责人中识别，要求具备跨部门、跨业态工作经验。

3.培养重点：安排参与企业战略制定、重大项目统筹，到子公司、关键业务板块挂职锻炼，提升战略思维与综合经营管理能力。

4.梯队搭建：采用高层助理-中层管理-核心管理岗梯次模式，为高层管理岗配备中层管理干部作为第一继任人。

二、技术研发类核心岗位：创新驱动，侧重技术攻关能力培养

中国航天科技——技术研发岗继任计划

1.能力标准：突出专业技术能力、技术攻关能力、创新能力、成果转化能力。

2.人才识别：优先从内部优秀研发骨干、科研项目核心成员中识别，突出技术创新成果与贡献。

3.培养重点：安排担任科研项目副组长，参与核心技术攻关，与高校、科研院所合作开展产学研研究，提升技术攻关与成果转化能力。

4.梯队搭建：采用研发骨干-项目负责人-技术带头人梯次模式，重点储备35岁以下青年科技人才。

三、技能操作类核心岗位：实操为本，侧重技能传承与工艺创新

宝武钢铁——技能操作岗继任计划

1.能力标准：突出实操技能、工艺优化能力、技能传承能力、现场问题解决能力。

2.人才识别：优先从生产一线优秀技能骨干、高级技师中识别，不唯学历、不唯资历，突出工艺创新成果与师带教贡献。

3.培养重点：安排参与生产工艺优化、设备改造项目，担任技能大师工作室核心成员，开展师带教，提升实操技能与工艺创新能力。

4.梯队搭建：采用技能骨干-高级技师-首席技师梯次模式，注重青年技能人才的培养与储备。

四、职能管理类核心岗位：专业支撑，侧重专业能力与协同服务

某国有集团——人力资源核心岗继任计划

1.能力标准：突出专业实操能力、风险管控能力、协同服务能力、流程优化能力。

2.人才识别：优先从内部优秀职能专业骨干中识别，要求具备相关专业高端资质、丰富工作经验。

3.培养重点：安排参与企业重大经营项目、合规管理项目，到业务部门轮岗学习，提升专业能力与跨部门协同服务能力。

4.梯队搭建：采用专业骨干-部门主管-核心职能岗梯次模式，注重专业能力与综合管理能力双重培养。

第六部分、国企人才梯队继任计划实施的典型案例分析

一、中国石油——党建引领，构建多层级经营管理人才梯队

背景：中国石油作为能源行业龙头国企，围绕建设世界一流综合性国际能源公司战略，面临经营管理核心岗位人才老龄化、跨区域管理经验不足等问题。

核心实践

1.党建引领，科学界定核心岗位：将集团高层管理岗、子公司党政正职、关键业务板块管理岗界定为核心经营管理岗位，明确战略价值与履职要求。

2.建立四位一体能力标准：突出政治素质、战略思维、经营能力、责任担当，将政治素质作为首要标准。

3.多维评估选拔：从内部优秀中层管理干部中识别候选人，通过党组织考察+360度评估+业绩考核+情景模拟综合评估，党组织最终把关。

4.分层培养：第一继任人到集团总部、海外子公司挂职；第二继任人担任项目负责人；为每位继任者配备集团高层作为导师。

5.动态管理与优先任用：每季度跟踪、每年评估，核心岗位空缺时优先从合格继任者中选拔，实现平稳接替。

实施效果：核心经营管理岗位人才流失率降低40%，岗位接替平稳率达100%，培养的继任者推动子公司平均经营效益提升15%。

二、中国航天科技——创新驱动，构建技术研发人才梯队

背景：中国航天科技聚焦卫星研发、火箭制造等核心业务，面临核心技术研发岗位人才断层、青年人才培养缓慢等问题。

核心实践

1.聚焦核心，精准界定技术研发核心岗位：包括卫星总体设计、火箭发动机研发等，预判数字化航天、商业航天等未来核心岗位。

2.个性化能力模型：为每个核心研发岗位建立能力模型，突出专业技术、创新、团队协作能力。

3.内部培养为主，注重青年储备：建立青年科技人才-研发骨干-项目负责人-技术带头人梯次体系，重点储备35岁以下青年人才。

4.项目攻坚+导师带教：将国家重大航天项目作为培养载体，安排继任者参与核心项目，配备院士/首席专家作为一对一导师。

5.长效激励：将继任者培养与科技成果转化、专利申请挂钩，给予项目分红、股权激励，搭建专业技术+管理双轨发展路径。

实施效果：核心技术研发岗位人才断层问题得到解决，35岁以下青年科技人才占比提升至55%，成功攻克多项关键核心技术，支撑嫦娥探月、天问探火等重大任务。

三、宝武钢铁——实操为本，构建技能操作人才梯队

背景：宝武钢铁围绕钢铁行业高端化、智能化、绿色化转型，面临高端技能岗位老龄化、技能传承断档等问题。

核心实践

1.紧扣生产实际，界定技能核心岗位：包括高炉首席操作岗、冷轧工艺技能带头人岗、智能制造设备运维首席技师岗等。

2.能力标准与新八级工匹配：突出实操技能、工艺优化、技能传承能力，第一继任人需具备特级技师及以上技能等级。

3.一线选拔：从生产一线优秀技能骨干、高级技师中识别候选人，重点考察实操技能与师带教贡献。

4.现场实操+工艺攻关培养：安排参与高炉工艺优化、设备改造项目，担任技能大师工作室核心成员，开展师带教，加强数字化操作技能培训。

5.激励保障：技能人才薪酬与技能等级、工艺创新贡献挂钩，特级技师薪酬不低于中高级管理人员，颁发钢铁工匠等荣誉称号。

实施效果：核心技能岗位人才流失率降低50%，培养了一大批复合型技能人才，推动企业智能制造改造率提升30%，生产经营效益提升25%。

四、案例启示

1.党建引领，战略契合：均坚持党管人才原则，将继任计划与企业战略紧密结合，确保政治方向与战略价值。

2.聚焦核心，精准施策：围绕核心业务领域界定核心岗位，根据岗位特点制定差异化方案。

3.内部培养，注重青年：优先从内部识别培养，重点储备青年人才，解决老龄化、断层化问题。

4.实践为主，学用结合：以重大项目、生产实际为培养载体，让继任者在实践中提升能力。

5.动态管理，激励赋能：建立动态评估调整机制，通过差异化激励激发人才与导师的积极性。

第七部分、国企人才梯队继任计划实施的保障机制

一、组织保障：强化党建引领，健全统筹协调机制

1.成立专项领导小组：由党组织书记担任组长，统筹推进继任计划，确保党组织核心领导作用。

2.明确职责分工：党组织负责政治把关，高层管理团队负责战略指导，业务部门负责推荐与配合培养，人力资源部门负责组织实施。

3.纳入考核体系：将继任计划实施情况纳入各部门绩效考核，确保各项工作落地。案例：某国有集团将继任计划推进情况纳入部门负责人KPI，权重占比15%，对落实不力的部门进行问责，有效推动了工作开展。

二、制度保障：完善制度体系，实现规范化实施

1.制定专项制度：出台《人才梯队继任计划管理办法》《核心岗位界定标准》《继任者培养与激励办法》等，明确操作标准。

2.融合国企改革要求：与三项制度改革、中长期激励机制等相融合，打破传统体制制约。

3.完善配套制度：完善导师带教、岗位轮岗、项目攻坚等配套制度，为继任者培养提供支撑。

三、资源保障：加大投入力度，夯实实施基础

1.资金保障：设立专项基金，用于继任者培养、导师带教、交流深造、激励奖励等。

2.硬件保障：搭建实训平台、项目攻坚平台、线上学习平台，配备先进设备。

3.师资保障：组建由内部优秀人才、外部专家组成的导师与评估队伍，提供专业支撑。案例：中国航天科技投入亿元专项基金，搭建航天人才培养基地，组建由院士、首席专家组成的导师队伍，为继任计划提供坚实支撑。

四、激励保障：健全多元激励，激发各方积极性

1.继任者激励：优秀继任者给予薪酬提升、荣誉奖励、优先任用等激励。

2.导师激励：培养效果显著的导师给予专项奖金、绩效考核加分、职称晋升倾斜。

3.部门激励：实施效果好的业务部门给予专项奖励、资源倾斜。案例：宝武钢铁对优秀导师给予每人每年2-5万元专项奖励，将带教情况纳入职称评定核心指标，极大提升了导师带教积极性。

五、监督保障：建立督查机制，确保落地见效

1.全程督查：由党组织、纪检监察部门、人力资源部门组成督查小组，对实施全过程进行督查。

2.定期通报：每季度通报实施进度、存在问题与整改要求。

3.违规问责：对徇私舞弊、敷衍塞责等行为严肃问责，确保公平公正。

六、文化保障：营造良好氛围，强化人才认同

1.宣传引导：宣传继任计划意义与成果，营造重视人才、培养人才的氛围。

2.价值认同：将继任计划与企业使命、国企担当相结合，强化人才的价值认同与归属感。

3.团队文化：培育比学赶超、共同成长的文化，激发员工学习与工作积极性。

写给未来的话

人才梯队继任计划是国有企业保障核心岗位人才供给、降低人才流失风险的核心战略举措，其关键在于紧扣企业战略，坚持党建引领，聚焦核心岗位，构建梯次完备、动态管理的人才梯队体系。

通过识别-培养-储备-任用-复盘全流程实操，结合不同类型核心岗位的差异化设计，能有效解决国企核心人才断层、流失等问题。

实践证明，成功的继任计划需做到：以战略为导向，精准界定核心岗位；以能力为核心，科学识别继任候选人；以实践为载体，系统培养继任者能力；以动态为原则，及时调整优化梯队；以机制为保障，确保计划落地见效。中国石油、中国航天科技、宝武钢铁等企业的实践案例，为不同行业国企提供了可复制、可推广的经验。

未来，随着国企改革深化与数字化技术发展，继任计划将朝着数字化、智能化、精细化方向发展：通过大数据、人工智能实现人才识别、评估、培养的精准化；培养体系将更加个性化，适配不同人才的发展需求；核心岗位界定将更加动态，适配国企数字化转型、绿色发展等新需求。

国企需主动顺应趋势，持续完善继任计划体系，打造一支梯次完备、德才兼备、能力适配的核心岗位人才队伍，为高质量发展提供坚实人才支撑。

【全文完】