文/华彩咨询 白万纲

前言

国有经济增加值核算及考核

将重新，根本性看待央国企

把十八大以来各种关于国企定位，功能，价值，作用，边界的界定

逐一落实在国有经济增加值里面

国有经济自身直接创造哪些效益，由一利五率来考核。

而国有经济在核心功能与综合身份引领下带来的各种各样的外溢价值，综合价值，未被财务报表容纳的价值，就由国有经济增加值来核算和考核了。

1）国有企业带动社会创造哪些价值；

2）国企功能（尤其是核心功能，履行战略使命功能）创造的价值、践行五位一体建设（政治建设，经济建设，社会建设，文化建设，生态文明建设）创造的价值。

3）经济增加值（EVA），就是净利润（即一利五率所关注的效益之一）再减去资本成本后，产生的真实的去滤镜的经营增加值。

4）科技创新、组织创新、管理创新及创造新质生产力带来哪些价值；

5）品牌及综合影响力带来哪些维度价值。

一句话，未来国企的考核，大约要走向一利五率+国有经济增加值+履行战略使命等三个维度的综合。

这将极大深刻的，真实的，个性化的，一企一策的表达央国企在新时代的新角色，新身份，新担当，新功能。

筚路蓝缕，以启山林。

走吧，前路漫漫，行将必至。

二十届三中全会，中央领导首次提出要对国有经济增加值进行核算。

加之同时提出的国企履行战略使命评价，就把国企评价体系一下子推到了一个全新的格局，由此形成了一利五率+国有经济增加值核算+国企履行战略使命评价的国企新集成型评价体系的构建征程。

之后国务院国资委将其界定为五个具体的构成：

1）企业增加值：反映生产过程创造价值，直观体现对国民经济的增量贡献。

2）功能价值：反映经济价值之外的政治效用、社会功能、战略担当。

3）经济增加值（EVA）：税后净营业利润扣除资本成本，为出资人创造的真正利润。

4）战略性新兴产业收入和增加值占比：体现未来增长潜力、创新驱动内涵式增长、新质生产力。

5）品牌价值：突出品牌建设，提升品牌附加值与品牌引领力

很多场景下，企业增加值作为五个价值之首，常被被简化处理为：

企业增加值=职工薪酬+本期固定资产折旧摊销+生产环节税费及附加−生产类补贴+扣除非经常性损益、投资损益后的主业营业盈余。

是否需要考虑国企对供应链，产业链带来的增加值，怎么具体核算，一系列问题还在缠绕我们。

更多遇到的疑问其余几个价值怎么评价，到底怎么更科学的评价国有经济增加值的五个价值，如何对国企的经济社会建设作用与功能形成整体评价。

拖延了很长时间之后，我终于有了点思考，写下这篇文章，专门与诸君探讨国有经济增加值如何核算，如何评价。

基于《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国资委令第40号）、《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》、《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》等一系列顶层政策文件为根本遵循。

我们系统梳理我国国有企业价值评价体系的五次重大变革，深入剖析国有经济增加值相较于传统评价体系的突破性进步，构建覆盖央企、省属国企、地市国企三级的差异化考核框架，并结合第三轮国企改革深化提升行动、产业焕新行动、未来产业启航行动、AI+专项行动，提出国有经济增加值管理的实施路径与关键举措。

第一部分、国有企业核心功能的核算，评价与管理：国有经济增加值的演进逻辑

一、国企综合价值评价体系的四次重大变革回顾

1、李荣融主任时期：从利润导向到出资人价值导向的初步确立

2003年国务院国资委正式成立，标志着我国国有资产监管进入专业化、系统化、法治化新阶段。依据《企业国有资产监督管理暂行条例》，国资委首次建立以利润总额、净资产收益率为核心的经营业绩考核体系，从制度层面终结了长期存在的国企所有者缺位、

内部人控制等治理难题，首次在全国范围内明确国企必须为出资人创造价值的核心经营导向。

这一阶段的改革具有里程碑意义：

（1）实现政企分开、政资分开，国资委以出资人身份统一行使监管权，不再直接干预企业日常生产经营；

（2）建立经营业绩与负责人薪酬挂钩机制，打破大锅饭分配模式，强化激励约束；

（3）推动国企从行政附属物向独立市场主体转型。

但该体系仍以传统财务利润指标为核心，未充分考虑资本成本、战略功能、公共服务等非经济价值，难以全面体现国有企业的政治属性、社会属性与战略属性。

典型案例：2003—2009年，央企利润总额年均增长超20%，资产规模快速扩张，但部分企业出现重规模、轻效益、重投入、轻回报现象，如部分钢铁、煤炭企业盲目扩产，导致产能过剩、资产回报率持续下滑，暴露出单纯利润考核的局限性。

2、王勇主任时期：引入EVA考核，强化资本成本意识

2010年，国资委全面推行经济增加值（EVA）考核，正式将资本成本纳入国企价值评价体系，标志着国企经营从规模扩张向价值创造转型。

EVA考核的核心逻辑是：企业创造的利润必须覆盖全部资本成本，剩余部分才是真正为出资人创造的价值。

这一改革有效解决了传统利润指标只算收益、不算成本的缺陷，倒逼企业剥离低效资产、优化资本结构、提升投资回报。

政策依据：《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（2010年修订）》明确将EVA列为核心考核指标，权重不低于40%。

典型案例：中国石油、中国石化全面推行EVA管理，关停并转一批低效益炼化项目，优化海外资产布局，2011—2015年EVA总额连续提升，资本周转率提高15%以上，有效遏制了盲目投资、低效扩张。

但EVA考核仍局限于财务价值维度，未覆盖国企在国家战略、产业安全、民生保障等方面的特殊贡献，对承担公益职能、战略任务的企业存在考核偏差。

3、张毅主任时期：兼顾经济责任与社会责任的二元评价探索

在EVA考核基础上，国资委逐步引入节能减排、就业贡献、安全生产、社会责任报告等非财务指标，构建经济责任+社会责任二元评价框架。

这一阶段首次将国企的社会功能纳入考核体系，回应了社会对国企保障民生、稳定就业、绿色发展的期待。

政策依据：《关于国有企业履行社会责任的指导意见》要求国企定期发布社会责任报告，将环保、就业、公益等指标纳入考核。

典型案例：国家电网、南方电网在考核中增加供电可靠性、农网覆盖率、扶贫投入等指标，即便部分农村电网项目盈利薄弱，仍因完成社会责任目标获得考核加分，体现了二元评价的合理性。

但该体系存在明显短板：指标零散、缺乏统一量化标准，经济与社会责任权重失衡，难以形成协同效应，仍未实现战略价值、经济价值、社会价值的有机统一。

4、郝鹏主任时期：深化价值创造与核心功能，迈向国有经济增加值新阶段

郝鹏主持国资委工作以来，牢牢把握国有企业增强核心功能、提升核心竞争力主线，聚焦服务国家战略、发展新质生产力、建设世界一流企业，在两利四率基础上全面升级价值管理逻辑，启动价值创造行动，强化科技创新、产业控制、安全支撑三大核心功能，明确将国有经济增加值作为统领国企高质量发展的核心考核标尺。

政策依据：《关于中央企业深入开展价值创造行动的指导意见》，明确以价值创造提升质量效益与核心竞争力，为国有经济增加值体系奠定政策基础。

典型案例：航天科工、国家能源集团等央企全面启动价值创造行动，将科技创新、产业链安全、绿色转型纳入价值创造核心清单，EVA与增加值同步提升，战略功能与经济效益实现协同增长。

二、最新阶段：国有经济增加值考核体系的系统性构建

2024年，国务院国资委在央企全面推行一利五率经营业绩目标管理体系，明确要求一利稳定增长、五率持续优化，即以利润总额稳定增长为核心，同步提升净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比率、研发经费投入强度，同时保持资产负债率总体稳定。

这一体系更加突出盈利含金量、现金流安全、资本效率、创新投入、劳动产出，引导央企从规模增长转向质量效益型增长，为后续国有经济增加值考核奠定了质效基础。

2024年央企实现增加值10.6万亿元、利润总额2.6万亿元，运行质效明显改善，充分验证了一利五率的指挥棒作用。

2025年国务院国资委全面部署国有经济增加值核算，构建包含企业增加值、功能价值、经济增加值、战新产业收入和增加值占比、品牌价值五大维度的框架，首次实现财务价值、战略价值、社会价值、创新价值、品牌价值的全面融合，标志着国企价值评价体系从出资人视角向国民经济视角的根本性升级。

第二部分、全球国企价值评估框架与模式：八国深度对比研究

一、八国国企价值评估体系核心框架总览

全球主要国家基于国企功能定位、监管模式、市场环境差异，形成四类典型价值评估范式：纯市场化价值导向（新加坡、美国）、二元平衡导向（法国、德国）、综合价值导向（挪威、日本）、战略优先导向（韩国）。

八国评估体系均围绕经济价值、战略价值、社会价值、创新价值、长期价值五大核心维度展开，但指标设计、权重分配、考核逻辑存在显著差异，与中国国有经济增加值（五大维度）体系形成鲜明对比。

八国国企价值评估核心维度对比表

二、八国国企价值评估模式深度解析

1、新加坡：淡马锡模式——股东价值最大化的极致市场化考核

代表性国企：淡马锡控股、新加坡航空、星展银行、新加坡电信、新加坡地铁、新加坡电力集团、吉宝集团、胜科集团、新加坡港务集团、新加坡科技工程

1）核心逻辑是以淡马锡控股为核心，采用纯市场化、股东价值导向模式，核心目标为国有资本长期保值增值与股东回报最大化，弱化战略与社会功能。

2）考核体系核心设计：核心指标聚焦ROE、EVA、股东总回报率、资产增值率；实行年度+长期任期考核，高管薪酬与资本回报直接挂钩；仅覆盖经济、股东、长期三大价值维度，无功能、社会、战新、品牌价值指标。

3）实施特点：完全市场化运作，政府不干预经营；年均处置10%以上低效资产，动态优化资本配置；严格核算资本成本，EVA考核贯穿全流程。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均重视EVA与长期价值创造。

差异：新加坡无功能、社会、战新、品牌价值考核，完全聚焦资本回报；中国体系实现五大价值均衡覆盖。

2、法国：二元平衡模式——经济效率与公共服务并重

代表性国企：法国电力集团、法国国家铁路公司、巴黎大众运输公司、法国邮政、法国航空、海军集团、赛峰集团、欧安诺、巴黎机场集团、雷诺汽车

1）核心逻辑是将国企分为垄断性与竞争性两类，采用经济效率+公共服务义务双轨考核，兼顾市场化盈利与公共职能履行，实现经济与社会价值平衡。

2）考核体系核心设计：经济维度考核经营利润率、EVA等；公共服务维度考核覆盖率、可靠性等；战略维度考核能源安全、产业控制力。垄断性国企公共服务权重60%，竞争性国企经济权重70%。

3）实施特点：以法律强制公共服务义务，设立独立评估机构保障公平；建立公共服务亏损补偿机制，推行职工利润分享制度。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均采用分类考核、功能价值量化，重视公共服务与战略贡献。

差异：法国无战新产业、品牌价值专项考核；中国体系强化创新驱动与长期竞争力。

3、挪威：综合价值模式——经济、战略、ESG三位一体

代表性国企：挪威国家石油、国家电力公司、海德鲁、雅苒国际、康士伯集团、挪威电信、挪威邮政、挪威国家铁路、挪威机场管理公司、挪威国家银行

德国：德国铁路、德国邮政敦豪、德国电信、德国复兴信贷银行、大众汽车、德国商业银行、萨尔茨吉特集团、汉莎航空、莱茵集团、慕尼黑机场

英国：英格兰银行、英国广播公司、国家铁路、英国邮政、英国核能集团、英国商业银行、英国国际投资公司、国家核能实验室、大不列颠能源公司、伦敦交通局

美国：美国邮政署、国家铁路客运公司、田纳西河流域管理局、房利美、房地美、吉利美、联邦存款保险公司、美国进出口银行、联邦融资银行、圣劳伦斯航道发展公司

日本：日本政策投资银行、日本邮政集团、日本邮储银行、北海道旅客铁道、日本货物铁道、东京地下铁、成田国际机场、新关西国际机场、日本贸易保险、农林渔业成长产业化支援机构

韩国：韩国电力公社、韩国天然气公社、韩国铁路、韩国土地住宅公社、仁川国际机场公社、韩国水资源公社、韩国道路公社、韩国烟草人参公社、韩国产业银行、首尔地铁

1）核心逻辑：以国家石油、国家电网为代表，采用经济、战略、ESG、长期价值综合评估模式，兼顾资本回报、国家战略与可持续发展。

2）考核体系核心设计：按经济40%、战略30%、ESG20%、长期10%分配权重；考核周期延长至3-5年，实施国企分类管理。

3）实施特点：战略与商业深度融合，ESG价值量化考核，长期价值优先布局，与中国新质生产力导向高度匹配。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均为多维度综合考核，重视战略功能、长期价值与创新驱动。

差异：挪威以ESG价值替代品牌价值；中国体系单独设置战新产业与品牌价值指标。

4、德国：社会市场经济模式——经济效率与职工权益平衡

代表性国企：德国：德国铁路、德国邮政敦豪、德国电信、德国复兴信贷银行、大众汽车、德国商业银行、萨尔茨吉特集团、汉莎航空、莱茵集团、慕尼黑机场

1）核心逻辑：遵循社会市场经济理念，采用经济、社会、治理三元考核，平衡盈利、职工权益、社会稳定与治理合规。

2）考核体系核心设计：经济价值权重60%，社会与治理价值权重40%；强制职工参与企业决策，量化区域经济与就业贡献。

3）实施特点：治理与价值深度融合，社会价值优先保障，无专项战略与战新产业考核。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均重视社会价值、治理规范与区域贡献。

差异：德国无功能、战新、品牌价值考核；中国体系强化战略支撑与创新发展。

5、英国：市场化改革模式——效率优先、公共服务有限兼顾

代表性国企：英格兰银行、英国广播公司、国家铁路、英国邮政、英国核能集团、英国商业银行、英国国际投资公司、国家核能实验室、大不列颠能源公司、伦敦交通局

1）核心逻辑：依托大规模私有化改革，以经济效率为核心，公共服务与战略价值仅作为辅助维度，目标为降成本、提效率、推进私有化。

2）考核体系核心设计：经济与效率价值权重70%-80%，公共服务价值权重低于30%；以短期利润与成本管控为核心，弱化长期布局。

3）实施特点：私有化导向明确，公共服务职能弱化，无创新与品牌专项考核。

4）与中国国企价值评价体系体系对比

共性：均重视经济效率与劳动生产率。

差异：英国全面弱化非经济价值，私有化导向突出；中国体系坚持五大价值均衡。

6、美国：纯商业模式——股东价值唯一导向

代表性国企：美国邮政署、国家铁路客运公司、田纳西河流域管理局、房利美、房地美、吉利美、联邦存款保险公司、美国进出口银行、联邦融资银行、圣劳伦斯航道发展公司

1）核心逻辑：国企数量极少，定位为弥补市场失灵，采用纯市场化考核，仅关注盈利与市场竞争力，无任何非经济价值考核。

2）考核体系核心设计：仅考核净利润、ROE、市场份额等财务指标，完全按私营企业标准评价。

3）实施特点：无战略功能与社会价值考核，市场化退出机制优先，公益类企业仅管控成本。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：仅经济价值指标存在部分重合。

差异：美国缺失四大非经济价值维度，与中国综合价值体系本质不同。

7、日本：产业引领+社会稳定模式——多元价值均衡

代表性国企：日本政策投资银行、日本邮政集团、日本邮储银行、北海道旅客铁道、日本货物铁道、东京地下铁、成田国际机场、新关西国际机场、日本贸易保险、农林渔业成长产业化支援机构

1）核心逻辑：兼顾盈利、产业升级与社会稳定，突出国企在产业集群、供应链稳定、就业保障中的核心作用。

2）考核体系核心设计：经济价值权重50%，产业与社会价值权重50%；长期导向明确，实施公益与商业分类考核。

3）实施特点：产业引领价值突出，社会稳定优先，品牌价值融入产业维度考核。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均重视产业引领、社会稳定与长期价值。

差异：日本无专项功能价值考核；中国体系维度划分更清晰，单独设置战新与品牌指标。

8、韩国：战略优先模式——国家战略与经济创新融合

代表性国企：韩国：韩国电力公社、韩国天然气公社、韩国铁路、韩国土地住宅公社、仁川国际机场公社、韩国水资源公社、韩国道路公社、韩国烟草人参公社、韩国产业银行、首尔地铁

1）核心逻辑：以国家战略为首要导向，战略价值权重居八国首位，兼顾经济盈利与创新驱动。

2）考核体系核心设计：战略价值权重40%-50%，研发投入与技术创新为核心指标；实行政府与企业经营业绩协议制考核。

3）实施特点：战略价值核心化，创新驱动突出，无品牌与社会价值专项考核。

4）与中国国企价值评价体系对比

共性：均坚持战略优先，重视创新与经济价值协同。

差异：韩国无品牌、社会价值考核；中国体系实现五大价值全面均衡。

三、八国模式对中国国有经济增加值考核的核心启示

1、分类考核是全球共识，需细化功能分类与指标权重

八国均按商业、公益、功能定位实施差异化考核。中国应进一步细化三级国企功能子类：

1）功能类国企（军工、能源）：功能价值权重≥40%；

2）商业类国企（制造、科技）：战新产业、EVA权重≥50%；

3）公益类国企（公交、水务）：企业增加值、功能价值权重≥60%。

2、非经济价值量化是关键，需完善功能价值核算体系

借鉴法、挪、日经验，将战略任务、技术攻关、民生保障等定性指标转化为定量评分，建立战略任务清单制，实现战略任务=价值贡献。

3、长期价值导向是趋势，需强化战新与品牌长期考核

延长战新产业、品牌价值考核周期至3-5年，建立培育期容错机制，降低短期利润约束，引导企业聚焦长期竞争力。

4、资本成本约束是基础，需优化EVA差异化考核

借鉴新、德模式，按行业与功能差异化设定资本成本率，将EVA结果与低效资产处置、资本结构优化直接挂钩，提升资本配置效率。

5、中国体系具备独特优势，实现综合价值最大化

中国国有经济增加值五大维度体系，全面吸收各国经验并突破单一局限，完整覆盖经济、功能、EVA、战新、品牌价值，完美契合中国国企政治、经济、社会、创新、品牌综合定位，是全球最适合中国国情的国企价值评估体系。

第三部分、十八大以来国企价值定位的演进：国有经济增加值的突破性进步

一、十八大以来国企价值定位的三次关键升级

1、十八大：明确国企公有制经济主体地位的根本定位

党的十八大报告强调：国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，从顶层确立国企国民经济支柱地位，核心价值在于巩固公有制主体地位、保障国家经济安全、维护社会稳定。

这一时期，国企改革以完善现代企业制度、优化国有资本布局为主线，但价值评价仍以传统财务指标为主，未形成系统的综合价值评价体系。

政策落地：《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（2015年）作为国企改革顶层设计文件，明确分类推进国企改革，将国企分为商业类、公益类，为差异化考核奠定基础。

2、十九大：提出国企六种力量的功能定位

党的十九大报告明确国企要成为：

1）党和国家最可信赖的依靠力量；

2）坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量；

3）贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量；

4）实施走出去战略、推进一带一路建设的重要力量；

5）壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量；

6）我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。

六种力量首次将国企政治功能、战略功能、社会功能纳入价值评价范畴，突破了单纯经济价值导向。

但此时仍以定性描述为主，未形成可量化、可考核的指标体系。

3、二十大：聚焦新质生产力，强化国企在国家战略中的核心作用

党的二十大报告提出：加快发展新质生产力，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，要求国企在构建新发展格局、推动高质量发展中发挥主导作用，加快发展战略性新兴产业，打造原创技术策源地。

国有经济增加值体系正是这一要求的系统性落地：通过企业增加值量化国民经济贡献、功能价值量化战略支撑、战新产业占比量化新质生产力培育、品牌价值量化长期竞争力，实现国企价值定位从定性描述到定量考核的跨越。

政策依据：《十四五国有经济布局优化和结构调整规划》明确要求国企聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，与国有经济增加值五大维度高度契合。

二、国有经济增加值相较于传统评价体系的五大核心突破

1、视角突破：从企业视角转向国民经济视角

传统评价体系以企业赚了多少钱为核心，关注微观盈利；国有经济增加值以企业为国民经济创造了多少增量价值为核心，关注宏观贡献。

1）企业增加值直接对接GDP核算，量化劳动者报酬、生产税净额、营业盈余、固定资产折旧，真实反映国企对经济增长的拉动作用；

2）完全契合《关于建立更加有效的区域协调发展新机制的意见》中强化国企对区域经济、国民经济的支撑作用要求。

数据印证：2024年央企实现增加值10.7万亿元，占全国GDP比重超10%，成为国民经济稳定增长的压舱石，这一贡献只有通过国有经济增加值才能精准量化。

2、维度突破：从单一财务价值到五大价值维度的系统覆盖

传统体系：单一财务指标→片面评价；

国有经济增加值：五大维度全覆盖→全方位评价：

1）企业增加值：经济贡献；

2）功能价值：战略支撑；

3）经济增加值：资本回报；

4）战新产业收入和增加值占比：创新潜力；

5）品牌价值：长期竞争力。

这一体系完美匹配第三轮国企改革增强核心功能、提升核心竞争力总目标，既算经济账，也算战略账、社会账、长远账。

典型案例：贵州磷化集团通过五大维度考核，2024年战新产业增加值占比达30%，品牌价值提升20%，入选国资委价值创造优秀案例，实现从传统磷化工向新材料、新能源转型。

3、导向突破：从短期规模导向转向长期价值创造导向

传统考核易引发重短期利润、轻长期转型，如削减研发、放弃战略布局、盲目追求高毛利业务；

国有经济增加值通过战新产业占比、品牌价值、功能价值等长期指标，引导企业摆脱规模依赖，聚焦创新驱动、内涵式增长、新质生产力。

政策配套：国资委明确科技创新容错机制，对研发投入、战新产业培育实行三个区分开来，即便短期利润下滑，也不做负向评价，鼓励长期布局。

4、逻辑突破：从出资人考核到国有经济整体效能评价

传统考核：聚焦单个企业绩效，易导致各自为战、重复建设、同质化竞争；

国有经济增加值：以国有经济整体贡献为核心，与国有资本布局优化、战略性重组、专业化整合直接挂钩，推动国企在产业链、供应链、创新链中协同发力。

典型案例：央企在新能源、高端装备、人工智能等领域实施专业化整合，通过国有经济增加值核算，整体资本回报率提升3个百分点，避免了重复投资、资源浪费。

5、方法突破：从静态指标考核到动态价值管理

传统考核：年度一次性评价，重结果、轻过程；

国有经济增加值：建立季度试算、年度核算、动态监测、口径衔接常态化机制，实现事前规划、事中管控、事后评价、持续改进的全流程价值管理。

政策依据：《中央企业财务动态监测管理办法》要求央企建立实时数据监测系统，为国有经济增加值动态核算提供技术支撑。

第四部分、国有经济增加值五大维度综合考核指标体系

一、指标体系构建总体说明

本指标体系严格遵循国务院国资委官方定义的五大核心维度：

1）企业增加值：反映生产过程创造价值，直观体现对国民经济的增量贡献

2）功能价值：反映经济价值之外的政治效用、社会功能、战略担当

3）经济增加值（EVA）：税后净营业利润扣除资本成本，为出资人创造的真正利润

4）战略性新兴产业收入和增加值占比：体现未来增长潜力、创新驱动内涵式增长、新质生产力

5）品牌价值：突出品牌建设，提升品牌附加值与品牌引领力

体系设计遵循：每个维度设4个一级指标，每个一级指标下设4个二级指标，共5大维度、20个一级指标、80个二级指标，可直接用于考核、核算、评价与管理。

维度一：企业增加值——表征对国民经济增量贡献

核心内涵：反映生产过程中创造的价值，直观体现企业对国民经济的增量贡献

维度二：功能价值——表征其政治，社会，文化与生态文明建设功能

核心内涵：反映除经济价值外，企业发挥的政治效用、承担的社会功能与战略使命

维度三：经济增加值（EVA）—表征出资人真实利润

核心内涵：税后净营业利润与资本成本的差额，是为出资人创造的真正的利润

维度四：战略性新兴产业收入和增加值占比——指向对新质生产力建设的测量与评价

核心内涵：体现未来增长潜力，转向创新驱动内涵式增长，发展新质生产力

维度五：品牌价值——表征其品牌附加值与背后的产业，标准，科创的引领力

核心内涵：突出品牌建设，提高企业品牌附加值和品牌引领力

二、分类考核权重建议（10%浮动区间）

1）权重区间设置10%浮动空间，企业可根据自身功能定位、行业特性在区间内调整；

2）商业一类国企以市场竞争为主，侧重EVA、战新产业占比；

3）商业二类国企兼顾战略任务与市场经营，平衡功能价值与价值创造；

4）公益类国企以公共服务为核心，侧重功能价值与经济贡献度，弱化EVA考核。

第五部分、央企国有经济增加值考核体系构建与实施路径

一、国务院国资委对国有经济增加值的核心部署与十大工作重点

1、国有经济增加值核算制度的核心要求

根据《国有经济增加值核算指引（试行）》，央企必须：

1）建立季度试算+年度核算制度，确保数据及时、准确、可比；

2）做好与GDP核算、国资统计、财务决算三大口径衔接，统一核算规则；

3）将增加值作为规划制定、经营决策、业绩考核、薪酬分配的核心依据；

4）落实数据质量责任制，确保核算真实反映企业价值创造。

这一要求完全契合《关于加强和改进中央企业财务决算管理工作的意见》中强化数据治理、提升核算质量的规定。

2、央企国有经济增加值考核的十大工作重点

1）构建标准化核算体系

依据《国民经济核算体系（2025）》，明确劳动者报酬、生产税净额、营业盈余、固定资产折旧四大要素统计口径，统一数据采集、汇总、审核流程，实现全行业、全口径、全流程规范核算。

案例：中国建筑建立覆盖31个省、超2000家子公司的增加值核算网络，实现数据自动采集、实时汇总，核算效率提升60%。

2）优化功能价值量化机制

制定《央企功能价值评价细则》，将国家重大战略、关键核心技术攻关、能源资源安全、产业链稳定等定性任务，转化为完成率、贡献度、影响力等定量指标。

案例：航天科技将载人航天、探月工程等国家重大任务纳入功能价值考核，权重占比达40%，强化战略使命导向。

3）强化EVA资本成本约束

依据《中央企业经济增加值考核实施细则》，按行业差异化设定资本成本率，对能源、军工、科技等不同行业实行一行一率，倒逼企业处置低效资产、优化资本结构。

案例：国家电网2024年处置低效资产超500亿元，EVA率提升2.5个百分点，资本使用效率显著改善。

4）提升战新产业增加值占比

落实央企产业焕新行动、未来产业启航行动，设定战新产业增加值占比年均提升3—5个百分点目标，重点布局人工智能、生物制造、新能源、高端装备、低空经济等领域。

案例：中国电子战新产业增加值占比超40%，成为网信领域原创技术策源地。

5）推进品牌价值体系建设

出台《中央企业品牌价值评价标准》，量化品牌对附加值、市场份额、国际话语权的贡献，推动央企打造世界一流品牌。

案例：中车集团品牌价值连续多年位居全球轨道交通行业第一，产品出口100多个国家和地区。

6）建立动态监测分析机制

搭建央企国有经济增加值监测平台，按月度、季度开展分析，识别价值创造薄弱环节，形成监测→预警→整改→提升闭环。

案例：中远海运通过监测发现航运板块增加值下滑，及时优化航线结构，3个月后增加值回升8%。

7）推动与两利四率协同联动

构建综合价值+效益效率一体化考核框架，实现国有经济增加值与利润总额、净资产收益率、研发投入强度等指标相互印证、协同发力。

政策依据：《中央企业负责人经营业绩考核办法》明确多指标协同、多维度评价原则。

8）强化考核结果刚性应用

将国有经济增加值与负责人薪酬、任期考核、职务任免、企业分类、资本布局直接挂钩，实行奖优罚劣、刚性兑现。

案例：某央企因增加值连续两年不达标，负责人薪酬下调20%，并被要求限期整改。

9）开展试点示范推广

选择能源、科技、军工、制造等行业央企开展试点，总结可复制、可推广的核算方法、管理模式、考核机制，形成央企标准范式。

标杆案例：国家能源集团朔黄铁路、贵州磷化集团、东方电气入选国资委试点标杆，经验全国推广。

10）加强信息化支撑

建设央企国有经济增加值管理信息系统，打通财务、人力、税务、生产、研发等数据壁垒，实现自动核算、智能分析、可视化展示。

政策配套：《中央企业数字化转型行动计划》为信息化建设提供资金、技术支持。

二、央企国有经济增加值五大维度考核指标体系设计

三、央企国有经济增加值考核的实施难点与破解路径

1、实施难点

1）口径衔接难题：企业增加值与GDP核算口径存在差异，跨行业、跨企业数据可比性不足；

2）功能价值量化难题：战略任务、公共服务等定性指标缺乏统一标准，评价主观性强；

3）行业差异难题：能源、军工、科技、公用事业价值创造模式不同，统一体系难以驾驭；

4）数据质量难题：部分企业数据基础薄弱，多系统数据不互通，核算准确性不足。

2、破解路径

1）分层分类细化核算口径

制定分行业核算细则，如能源行业突出保供增加值、科技行业突出研发转化增加值、公益行业突出服务保障增加值，实现一行一策。

2）建立功能价值量化模型

采用战略任务清单+权重评分+第三方评估模式，对国家重大专项、卡脖子技术攻关等实行一任务一评分，减少主观判断。

案例：军工央企建立武器装备研制、国防安全保障量化模型，功能价值评价准确率超95%。

3）设置行业差异化权重

·军工、能源：功能价值权重≥40%；

·科技、制造：战新产业占比、EVA权重≥50%；

·公用事业：企业增加值、功能价值权重≥60%。

4）强化数据治理与信息化

落实《中央企业数据管理办法》，建立数据标准、数据质量管控、数据安全保障体系，推动财务业务一体化，确保核算数据真实可靠。

第六部分、省属国企国有经济增加值考核体系构建与实施路径

一、各省国资委对国有经济增加值的部署与工作重点差异

1、省级国资委共性要求

各省均依据《国务院国资委关于推进地方国有经济增加值考核工作的指导意见》，将国有经济增加值作为省属国企考核核心，要求：

1）2025年底前全面建立核算制度；

2）与地方十五五规划、区域重大战略深度衔接；

3）突出区域产业引领、新质生产力培育、民生保障三大功能；

4）构建省、市、县三级联动考核体系。

2、差异化工作重点

1）经济发达省份（粤苏浙鲁）

政策对接：长三角一体化、粤港澳大湾区、山东新旧动能转换战略；

考核重点：战新产业增加值占比、科技创新贡献、高端产业集群引领、国际化经营能力；

案例：广东省属国企2024年战新产业增加值占比达28%，引领珠三角先进制造业集群发展。

2）资源型省份（晋蒙陕贵）

政策对接：能源革命综合改革、资源型经济转型政策；

考核重点：传统产业绿色转型增加值、能源安全保障、资源高效利用、碳减排贡献；

案例：山西省属煤企通过智能化改造，煤炭增加值率提升12%，绿色转型成效显著。

3）中西部省份（川渝鄂湘）

政策对接：成渝双城经济圈、中部地区崛起战略；

考核重点：区域基础设施建设、乡村振兴支撑、就业带动、民生保障；

案例：四川省属国企承担成渝中线高铁、乡村振兴基建项目，增加值对地方GDP贡献度超15%。

二、省属国企5+1特色化指标体系

三、省属国企实施策略

1、与地方战略深度绑定

将省属国企考核与长三角一体化、粤港澳大湾区、黄河流域生态保护等国家区域战略直接挂钩，把地方重大项目、产业政策纳入功能价值考核。

案例：江苏省属国企将长三角科创共同体建设纳入考核，2024年新增研发投入超百亿元。

2、突出产业链链主作用

量化省属国企在地方现代产业体系、产业集群、强链补链中的贡献，引导成为区域产业升级主力军。

案例：浙江省属国企引领数字经济、智能装备产业集群，带动超千家民营企业协同发展。

3、兼顾效益与公共服务

对承担交通、水利、环保、民生保障的国企，降低经济指标权重，提高功能价值权重，避免公益职能拖累经营考核。

案例：宁夏银川市属国企构建1+6+X考核体系，对公益类国企公共服务权重占比达50%，研发投入视同利润加回，2025年研发投入同比增长516%。

4、实施分类精准考核

·商业类：以增加值、EVA、战新产业占比为核心；

·公益类：以增加值、功能价值、区域贡献为核心；

·功能类：以功能价值、战新产业、区域引领为核心。

第七部分、地市国企国有经济增加值考核体系构建与实施路径

一、地市国企核心定位与考核重点

地市国企核心定位：城市公共服务保障者、区域经济补充者、城市运营主力军，以供水、供气、公交、市政、城投、文旅、园区运营为主，公益属性强、市场化程度低、规模偏小。依据地市国资委十大工作重点：

1、建立简化版核算制度，对接地方GDP口径；

2、强化城市基建、公共服务增加值贡献；

3、突出地方特色产业、县域经济支撑；

4、优化EVA考核，盘活低效资产；

5、布局地方战新产业，提升增加值占比；

6、量化就业、税收、民生改善贡献；

7、建立动态监测，服务地方经济运行；

8、考核结果与重组整合、薪酬分配挂钩；

9、提升城市运营服务质量，打造公共服务品牌；

10、强化基础管理与信息化建设。

二、地市国企特色型指标体

三、地市国企实施难点与应对策略

1、实施难点

1）规模小、基础弱：多数地市国企资产规模小、管理粗放、信息化水平低；

2）公益强、盈利弱：供水、公交、市政等业务保本微利，经济指标失真；

3）任务重、衔接难：地方政府专项任务多，考核与任务匹配难度大；

4）人才缺、能力不足：缺乏专业核算、统计、管理人才。

2、应对策略

1）简化核算方法

2）大幅提高功能价值权重

3）任务清单+增加值联动

将地方政府交办的重大项目、民生工程、应急任务纳入功能价值清单，明确任务与增加值贡献对应关系，实现任务即价值。

4）强化培训与技术支撑

5）实施差异化容错

对公益类、功能类国企，建立创新容错、任务容错、周期容错机制，不搞唯利润论、唯增速论。

第八部分、第三轮国企改革深化提升行动下国有经济增加值管理的关键举措

一、第三轮国企改革核心要求与国有经济增加值的契合性

《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》明确两大核心任务：

1、功能使命性任务：服务国家战略、强化科技创新、优化布局结构、保障重点领域安全；

2、体制机制性任务：打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

国有经济增加值管理是落实改革任务的核心抓手：

·功能价值→服务国家战略；

·战新产业占比→科技创新与新质生产力；

·企业增加值→布局优化与整体效能；

·EVA→经营机制与价值创造；

·品牌价值→世界一流企业建设。

二、五大关键举措

1、构建战略→核算→考核→应用全链条管理体系

1）战略锚定：将国有经济增加值纳入国企十五五规划，明确增长目标、结构目标、功能目标；

2）核算落地：建立常态化核算机制，统一口径、流程、标准；

3）考核刚性：纳入年度、任期考核，与薪酬、任免、奖惩挂钩；

4）应用闭环：用于经营决策、资本布局、资产重组、资源配置，形成闭环管理。

政策依据：《中央企业战略管理办法》要求战略规划与考核评价一体化。

2、以增加值推动国有资本布局优化

1）分类评估价值贡献：按行业、功能、区域量化增加值贡献，识别高价值领域与低效资产；

2）资本向高价值集中：向战新产业、关键核心技术、国家战略、高贡献区域集中；

3）低效资产处置：对增加值低、资本占用高的资产，实施剥离、重组、盘活。

案例：央企通过增加值评估，2024年退出非主业、低效资产超3000亿元，资本集中度提升10个百分点。

3、以增加值强化创新驱动与新质生产力培育

1）战新产业占比硬约束：设定年均提升3—5个百分点目标，与薪酬、考核刚性挂钩；

2）研发→增加值转化机制：量化研发投入对增加值的贡献，推动科技成果产业化；

3）原创技术策源地评价：将卡脖子技术攻关、原创技术突破纳入功能价值考核。

政策配套：《关于强化中央企业科技创新激励的意见》给予研发投入加回、超额利润奖励等支持。

4、以增加值提升治理效能

1）增加值融入公司治理：董事会定增加值目标，经理层抓执行，监事会强监督；

2）内部资源优化：按增加值贡献配置资金、人才、项目，提升效率；

3）全员价值创造：推行部门、项目、子公司增加值考核，薪酬与贡献挂钩。

案例：东方电气构建一全三能新型经营责任制，以人人都是价值创造中心为理念，将增加值分解到班组、岗位，2024年全员劳动生产率增长18%。

5、以增加值强化社会责任

1）量化民生贡献：将劳动者报酬、税收、就业、扶贫、环保纳入考核；

2）公益类专项评价：重点考核公共服务、应急保障、区域发展贡献；

3）经济与社会价值统一：构建增加值+社会责任联动模型，实现双提升。

三、实施保障

1、组织保障：国资委成立领导小组，企业设立工作专班，层层压实责任；

2、制度保障：出台《国有经济增加值核算管理办法》《考核评价细则》《数据质量办法》，形成制度闭环；

3、技术保障：建设管理信息系统，实现数据自动采集、核算、监测、预警；

4、人才保障：开展专业培训，建立人才库，引入第三方机构提供支撑。

写给未来的话：把国有经济增加值评价和一利五率评价融合在一起

1、以利润总额为底座，同步锚定企业增加值总量目标

坚持盈利稳定增长不动摇，把增加值作为国民经济贡献核心标尺，推动企业从赚利润向创价值升级，实现经营效益与宏观贡献协同增长。

2、用净资产收益率、营业现金比率校准经济增加值（EVA）质量

以净资产收益率衡量股东回报，以营业现金比率检验盈利含金量，双重约束EVA创造，杜绝账面利润虚高、现金流不足的伪价值增长。

3、把研发经费投入强度直接嵌入战新产业增加值核算

将研发投入强度与战新产业增加值占比深度挂钩，研发高投入对应高价值产出，推动创新成果转化为实实在在的产业增量与经济增量。

4、以全员劳动生产率联动人均企业增加值，推动人效与价值同步提级

用劳动生产率提升带动人均增加值增长，倒逼企业优化人员结构、提升技能效率，实现人力资源配置与价值创造效率精准匹配。

5、依托资产负债率稳健管控，优化资本结构支撑功能价值落地

严守负债率安全线，合理安排长期投资与战略投入，既保障能源保供、公共服务、国家战略等功能价值兑现，又不触碰风险底线。

6、将一利五率完成度作为增加值考核的基础门槛，守住效益底线

把一利五率作为经营基本面硬约束，未达标不进入增加值综合评价，确保企业先稳住经营基本盘，再追求综合价值最大化。

7、功能价值指标与一利五率加权联动，实现战略与效益统一

将产业链安全、公共服务、重大任务等功能价值，与一利五率指标合并计分，避免重效益轻使命、重任务轻效率的两极失衡。

8、建立月度监测、季度诊断、年度考核闭环，两套体系同口径落地

统一数据口径、核算逻辑与分析周期，同步跟踪一利五率与增加值完成情况，做到过程可监控、问题可预警、结果可兑现。

【全文完】