文/华彩咨询 白万纲

工资总额决定机制是国资国企改革的牛鼻子，直接关系企业活力、职工权益与国有资本保值增值。

长期以来，国有企业薪酬分配存在大锅饭平均主义与效益脱节等顽疾，严重制约了企业内生动力的释放。

党的十八大以来，随着国企改革进入深水区，薪酬分配制度改革被列为三项制度改革（劳动、人事、分配）的核心内容之一。

国务院国资委严格遵循《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），以《中央企业工资总额管理办法》（国资委令第69号）为直接依据，构建了一适应、两挂钩、一调控 的市场化、差异化、刚性化管理体系。

这一体系从管数字转向建机制，从一刀切转向一企一策，标志着国有企业薪酬分配迈入了制度化、规范化、科学化的新阶段。

一、核心原则的深度解读

国资委反复强调，工资总额决定机制必须坚守以下核心原则：

1.与劳动力市场基本适应：薪酬水平参考行业、地区、岗位市场价位，确保竞争力，防止薪酬过高或偏低，实现内外部公平。

这一原则要求国企不能脱离市场行情自定薪酬，也不能因体制优势过度压低薪酬，而是要通过市场化对标建立合理的薪酬水平。

2.与企业经济效益挂钩（核心）：效益增、工资增，效益降、工资降，建立同向联动、能增能减的刚性机制，打破大锅饭。

这是整个薪酬决定机制的基石，要求企业效益变化必须直接传导至工资总额，形成正向激励和反向约束。

3.与劳动生产率挂钩（关键）：防止只增效益、不增效率，工资增长必须以效率提升为前提，强调投入产出比。

即使企业效益增长，如果人均产出、人工成本利润率等效率指标没有改善，工资总额也不能同步增长。

4.未实现国有资产保值增值，工资总额不得增长或适度下降：这是刚性底线，强化国有资本保值增值的责任导向。

任何导致国有资产流失或缩水的企业，其职工和管理层的薪酬必须受到约束。

二、分类施策的框架

国资委明确不搞一刀切 ，根据企业功能定位（商业一类、商业二类、公益类、科技型企业）实行 一企一策、分类定标 ，并区分备案制与核准制两种管理方式。具体如下：

《中央企业工资总额管理办法》第四章对联动机制做了量化、刚性阐述：

·效益增长时（三档目标制）：根据考核目标值先进程度，工资总额与经济效益增幅按不同比例挂钩。第一档（领先）可同步增长；第二档（达标）低于效益增幅；第三档（基本）显著低于效益增幅。同时要求：效益增长但劳动生产率未提高的，工资少增。

·效益下降时：非经营性因素（政策调整、自然灾害等）可合理调整、不降或少降；经营性因素导致的下降，按目标档次分别执行适度少降或必须下降。

·对标调控：工资水平显著高于行业/地区的，增长从严控制；显著低于行业/地区的，增长适度支持。

四、管理方式的区别

·工资总额预算备案制：适用于公司治理完善、内控健全、三项制度改革到位的商业一类央企。企业自主编制、自主执行，国资委事后备案。导向是放活经营权，激发市场主体活力。

·工资总额预算核准制：适用于公益类、商业二类、治理不完善企业。企业编制后报国资委审核批准后执行。导向是规范管控，保障功能履行与国有资产安全。

·周期制管理（最新创新）：符合条件企业可实行3-5年工资总额周期预算，打破一年一核，稳定预期、支持长期投入。

五、配套要求：内部分配与激励约束

国资委强调，总额决定机制必须与内部分配、考核激励深度融合：

·薪酬结构优化：提高浮动工资、绩效工资占比（央企管理人员浮动占比超60%）；向核心骨干、科研人才、一线苦脏险累岗位倾斜。

·中长期激励扩面提质：支持超额利润分享、项目跟投、股权激励、科技成果转化分红，将员工收益与长期价值、创新贡献绑定。

·刚性考核与退出：与经理层任期制契约化、全员绩效考核、末等调整、不胜任退出挂钩，绩优薪增、绩差薪减、庸者下。

六、国资委最新导向

结合新一轮国企改革深化提升行动，国资委对工资总额机制提出深化要求：

1.精准化：全面推行一业一策、一企一策考核，央企76%年度考核指标为个性化指标。

2.战略化：工资总额向国家战略、科技创新、产业链安全、新质生产力领域倾斜。

3.长效化：健全薪酬追索扣回机制，对重大决策失误、国有资产流失等，追回已发薪酬。

4.公平化：调控过高收入，保障低收入群体，合理控制内部薪酬差距。

本章聚焦国资委工资总额决定机制最基础的四大原则，通过央企和地方国企的鲜活案例，展示这些原则如何从政策文本转化为企业实践。

1.1 与劳动力市场基本适应：市场化薪酬水平

国资委要求国有企业薪酬水平必须参考行业、地区、岗位的市场价位，确保具备外部竞争力，同时防止薪酬过高或过低。

这意味着国企不能闭门造车，而要建立市场化对标机制。

案例1：中色十五冶——项目经理岗位市场化定薪

中色十五冶是中国有色集团出资的工程类央企，具有项目制、周期长、地域分散等特点。

2025年4月，该公司全面推开以项目为核心的薪酬制度改革。此前，自2023年底开始，公司通过全面调研、广泛征求意见，于2024年6月形成薪酬改革制度，并在3家所属单位和30个项目部开展试点。

改革坚持三大导向：项目导向、产值导向和海外导向。在项目经理薪酬方面，公司明确按照市场化水平确定薪酬标准。

具体做法是：对标同行业、同地区、同规模项目的项目经理市场年薪水平，结合项目难度、产值规模、安全风险等因素，设定具有竞争力的薪酬区间。

同时，将项目经理岗位从过去的铁饭碗变为金饭碗与瓷饭碗结合——高绩效者获得高回报，低绩效者面临降薪或调整。

这一做法直接呼应了国资委与劳动力市场基本适应的要求，推动项目经理珍惜岗位、高效履职。

成效：改革后，项目经理主动关注项目进度、成本控制和效益产出，项目平均利润率提升约2.5个百分点，项目延期率下降18%。

案例2：天津津投资本——数据驱动薪酬水平对标与智能决策

天津国有资本投资运营有限公司（简称津投资本）所属天科数创公司自主研发了薪酬分配管理模型。

该模型于2025年入围国务院国资委智能监管业务模型创新活动成果发布。

模型通过多维度数据融合与量化分析，为企业工资决定机制提供全链路决策支持，涵盖预算管控、价值分配、调薪优化等环节。

核心功能：系统内置了覆盖京津冀地区、全国重点行业、近3000个岗位的市场薪酬数据库，能够根据企业所在行业、规模、区域自动生成岗位薪酬对标报告。

企业可以清晰地看到每个岗位的薪酬分位值（P25、P50、P75），从而科学决定调薪幅度。

例如，某技术岗位当前薪酬处于P25以下，且该岗位属于紧缺人才，系统会建议将薪酬调整至P50以上。

成效：该模型自2023年投入应用以来，已在天津、内蒙古、广东、辽宁、宁夏等省区市的多家党政机关、事业单位、高等院校及央国企中落地实施，累计服务超过200家企业，帮助企业在不突破工资总额的前提下实现精准定薪，显著降低了核心人才流失率（平均下降12%）。

津投资本自身薪酬分配从经验判断全面升级为数据驱动，员工满意度提升23%。该模型已成为数字化薪酬管理的国家标杆，被多家央企引入。

1.2 与企业经济效益挂钩：同向联动、能增能减

这是薪酬决定机制的核心，要求企业效益变化必须直接、刚性、及时地反映在工资总额上，打破效益降、工资不降的惯性。

案例3：国家电投东北公司——效益效率双挂钩机制

国家电投东北公司是中央企业国家电投的区域子公司，主营火电、供热等业务。

该公司深化绩效管理和薪酬分配制度改革，创新构建了效益决定、效率调节的工资总额分配机制。

具体做法：

·按照经济效益完成情况确定工资总额利润挂钩增幅，例如利润增长10%，挂钩增幅初步定为8%。

·根据劳动生产率增减情况设置0.7-1.1的人工成本效率调节系数。若劳动生产率提升10%，系数取1.1，最终工资增幅为8%×1.1=8.8%；若劳动生产率下降5%，系数取0.7，最终工资增幅为8%×0.7=5.6%。

·实现单位利润增量、劳动生产率增减与工资总额直接挂钩。

2024年，国家电投东北公司实现利润总额6.28亿元，同比增长25%；全员劳动生产率同比提升11%。

按照上述机制，当年工资总额增幅达到19.8%，真正实现了效益增、工资增。

同时，对火电供热企业管理岗位工资增幅进行限制：不高于平均增幅的40%-70%；对超定员配备管理职数的单位，工资增幅再下调10-20个百分点。

成效：2024年，公司利润大幅增长，员工平均收入增长约15%，但管理层收入增幅控制在8%以内，一线生产岗位增幅超过20%，内部收入分配结构明显优化。

案例4：山钢集团金鼎公司——万饷更薪与亏损否决

山钢集团旗下莱钢集团参股公司金鼎公司，前身是国企主辅业分离改制后的市场化运营企业。

莱钢集团以1768万元在金鼎公司总注册资本中占比34%，如今已从金鼎公司累计分红2亿元。

金鼎公司以万饷更薪为核心推进市场化薪酬分配机制改革，其名字寓意万人薪酬，通过改革更新。具体举措：

·设置基础目标与奋斗目标双线指标，对超额完成的单位按5%-30%分档奖励。

·未达标单位按比例扣减奖金，直至全部否决。

·2025年4月，某经营单位因未完成利润指标出现亏损，被一次性否决所有奖金，成为新考核办法实施以来首个绩效清零单位。

·将季度考核改为月度考核，形成以月保季、以季保年的目标管控体系。

·中层干部实行3倍奖惩机制（即奖惩幅度为普通员工的3倍）。

·机关职工收入总额与各单位指标完成情况挂钩：每有一个单位完不成指标，减发机关人员综合奖金的2%。

成效：2025年，金鼎公司职工收入保持逐年递增，职工股权投资增长4倍，莱钢集团股权投资回报增长12.6倍。

公司扭亏为盈，成为山东省国企改革典范。

这一案例生动诠释了效益降、工资降的刚性规则，尤其是亏损单位绩效清零的做法，在国企中具有极强的警示意义。

1.3 与劳动生产率挂钩：效率优先、少增或不增

国资委明确：即使效益增长，若劳动生产率未同步提升，工资总额必须少增或不增。这一原则旨在倒逼企业提高人均产出，避免粗放式扩张。

案例5：大唐山东公司——劳动生产率与工资浮动强关联

大唐山东发电公司是中国大唐集团的区域子公司。

该公司创新构建双优绩效评价体系，围绕企业增强核心功能、提高核心竞争力要素，构建起涵盖盈利能力、发展能力、管控成效三大类、四十五项绩效考核评价指标体系及计分规则。

每月召开业绩考核委员会会议，对职能部门、所属企业经营业绩进行联动考核评价，动态评比优胜企业、优秀部门。

与劳动生产率挂钩的具体设计：在四十五项指标中，全员劳动生产率、人均利润、人工成本利润率等效率指标权重超过30%。

评比结果直接作为核定企业经理层成员绩效收入、员工工资总额的依据。2025年，所属企业和职能部门基准工资浮动差分别达到37.2%、29.27%，员工收入差距倍数超过2倍。

这意味着，效率高的部门/企业，其工资总额增幅可以高出效率低的部门/企业近40个百分点，有效防止了只增效益、不增效率的粗放增长。

成效：公司连续两年获评大唐集团年度业绩考核A级企业，经济效益和发展质效屡创新高。2025年，全员劳动生产率同比提升15%，远超行业平均水平。

案例6：山东能源新巨龙公司——收入-支出=工资日清日结

山东能源新巨龙公司（山东省属国企）通过薪酬分配改革筑牢经营导向，建立收入-支出=工资的日清日结模式。具体操作：

·将工资总额与安全、质量、成本等指标挂钩。

·把可量化工作（如采煤吨数、掘进进尺）转化为结算单价，员工每天下班时就能看到自己当天的收入。

·不可量化工作（如设备维修、安全检查）实行岗位货币化，设定固定薪酬标准。

·员工清晰地看到收入与价值创造的直接关联：多产煤、多进尺、节约材料费、减少电费，都能按比例增加工资。

成效：推动员工从领工资到挣工资、从生产者到当家人的思维转变。实施半年后，原煤产量提升8%，材料费下降12%，电费下降7%，全员劳动生产率提升22%。这一模式被山东能源集团在全集团推广。

1.4 未实现保值增值，工资总额不得增长

这是国资委设定的刚性底线，任何导致国有资产流失或缩水的企业，薪酬必须受到约束。

案例7：中煤新集能源——工资总额方案与保值增值挂钩

中煤新集能源股份有限公司是央企中煤集团控股的上市公司。2025年，公司十届二十一次董事会审议通过《公司2025年度工资总额预算方案》。

方案明确规定：若2025年度国有资本保值增值率低于100%（即净资产缩水），则工资总额预算将按比例调减；若保值增值率低于95%，工资总额零增长；若低于90%，工资总额下降5%以上。

该方案同时要求：如因经营管理不善导致重大资产损失，相关责任人薪酬将被追索扣回。

制度化保障：公司根据《工资总额管理办法》等制度规定，结合2025年度生产经营计划安排，将保值增值指标作为工资总额预算的前置条件。

董事会薪酬与考核委员会每季度跟踪保值增值完成情况，动态预警。

成效：这一刚性规定强化了管理层和全体职工对国有资产保值增值的责任意识。

2025年前三季度，公司净资产收益率同比提升1.2个百分点，未出现资产减值风险。

国资委明确根据企业功能定位分类设定联动指标与管理方式。本章按商业一类、商业二类、公益类、科技型企业分类，逐一呈现典型案例。

2.1 商业一类（充分竞争行业）：效益决定、效率调节、备案制为主

商业一类企业处于充分竞争领域，如制造、建筑、贸易、金融等，应最大程度市场化。国资委赋予其较大自主权，实行备案制管理。

案例8：国家电投——首批工资总额备案制改革先行者

作为国资委首批实行工资总额备案制管理的9家央企之一，国家电投认真贯彻国家关于工资管理的基本政策和国资委关于工资总额预算工作的具体要求，积极落实董事会职权，特别是薪酬分配权按照效益决定、效率调节的原则运作，由董事会依法依规自主决定年度工资总额预算，国资委由事前核准转变为事前引导、事中监测和事后监督。

具体做法：

·国家电投董事会下设薪酬与考核委员会，负责审议工资总额预算方案，方案需与年度经营计划、财务预算、投资计划协同。

·每年9月启动下一年度预算编制，依据前三年效益和效率数据，设定利润、EVA、劳动生产率等挂钩指标的目标值。

·预算方案报国资委备案（而非核准），国资委仅在发现重大偏离时介入。

·事中监测：国资委通过信息化系统每季度采集工资发放数据，分析效益效率匹配度；事后监督：年度清算时，若实际发放超出合理区间，国资委可要求调整下一年度预算。

成效：国家电投在备案制下，薪酬分配灵活性显著提升。

例如，2024年某新能源子公司因光伏项目提前并网、效益大增，董事会迅速批准其工资总额增加15%，及时激励了项目团队。

而在核准制下，这样的调整需层层报批，往往错过激励窗口。国家电投的经验在中央企业中起到了示范引领作用，目前已有超过20家央企实行备案制。

2024年，国家电投整体利润增长12%，职工平均收入增长9%，实现了效益与薪酬的协调增长。

备案制下，内部各子公司也获得了更大的分配自主权，总部主要管总额、管规则，具体分配到哪类岗位、哪个项目，由子公司自主决定。

案例9：中国机械总院——智慧薪酬系统支撑备案制管理

中国机械总院是中央企业，主营机械装备研发与制造。

该院携手用友搭建薪酬管理信息系统，采取机制重塑+系统建设双轮驱动，规范一套薪资标准，打造预算管理、薪资核算、社保福利、股权激励、数据服务五大核心功能。

系统如何支撑备案制：

·在线编制：各子企业根据年度经营预测，在线填报工资总额预算，系统自动校验与效益效率指标的关联逻辑。

·执行监控：系统每月自动抓取财务数据，计算效益和效率实际值，与预算目标对比，超出阈值自动预警。

·清算核算：年末系统自动生成清算报告，计算实际可发工资总额，与预算偏差超过5%的需提交说明。

·数据服务：生成多维度分析报表，供董事会决策参考。

成效：系统覆盖集团总部及各级子企业，显著提升了薪酬管理的规范性和效率。

预算编制时间从原来的2个月缩短至2周，清算准确率从85%提升至99%以上。

中国机械总院因此成为国资委数字化转型的标杆企业。

系统上线一年后，员工对薪酬公平性的满意度从68%提升至86%。

案例10：温州市国投公司——推倒重来重构工资总额分配机制

温州市国有资本投资运营有限公司（温州国投）是浙江省温州市属商业一类企业。

2024年下半年以来，公司全力贯彻市国资委部署，通过推倒重来重构工资总额分配机制、建立畅通的晋升通道和退出机制、建立效益工资挂钩机制等措施，全力推动按效益定总额、按业绩优考核、按贡献计薪酬系列机制落地见效。

具体改革内容：

·重构分配机制：打破过去按人头、按职级分配的模式，改为工资总额与公司整体利润、各业务单元EVA贡献挂钩。

公司总部及所属单位（国投基金公司、联交中心）分别制定效益工资挂钩比例。

·建立晋升与退出通道：设立管理、专业、技能三条职业通道，每年强制分布考核结果，末位5%进行培训或调整，连续两年末位淘汰。

·效益工资挂钩：每月根据上月效益完成情况预发绩效工资，年度清算多退少补。

成效：三家单位的改革成果成功入选温州市属国有企业内部收入分配改革典型案例汇编，成为市属国企薪酬改革的标杆。

改革后第一年，公司整体利润增长18%，员工平均收入增长12%，但内部差距拉大，最高与最低收入之比从1.8倍扩大到3.5倍，体现了多劳多得。

2.2 商业二类（关系国计民生）：保障功能、兼顾效率、核准制为主

商业二类企业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，如电网、交通、能源等，需兼顾社会责任与经营效益。

国资委实行核准制管理，严格审核其工资总额预算。

案例11：广东交通集团——数智人力薪酬管理系统与监管对接

广东交通集团是广东省属大型国企，主营高速公路投资建设与运营，属于典型的商业二类企业。

集团携手浪潮HCM，搭建粤薪汇专属功能，人力资源与薪酬管理系统深度对标《广东省国资国企薪酬管理系统数据采集指标库1.0》。

系统功能：

·工资总额预算在线编制：各子企业根据集团下达的营业收入、任务完成率、成本控制率等指标，在线填报预算，系统自动校验与指标的逻辑关系。

·动态监控：每月自动采集各路段车流量、通行费收入、养护成本等数据，与预算对比，偏差超过5%自动预警。

·实时核算：根据实际通行费收入，系统按预设联动公式自动计算当月可发工资总额，防止超发。

·数据归集与分析：支持按路段、区域、时间维度汇总分析薪酬数据，为集团核准提供决策支持。

成效：系统上线后，广东交通集团工资总额预算编制准确率从78%提升至94%，违规超发事件归零。

同时，由于任务完成率、成本控制率等指标与薪酬挂钩，各路段公司主动优化养护流程，2025年养护成本平均下降8%，通行费收入增长6%，实现了社会效益与经济效益双提升。

该系统能够自动生成符合国资委监管要求的报表，国资委可实时调阅数据，大大减轻了企业的填报负担。

2025年，广东省国资委通过该系统发现3家企业存在工资总额超发预警，及时介入纠正。

案例12：中国平煤神马集团——工资总额预算民主决策

中国平煤神马集团是河南省属重要能源化工国企，主营煤炭、尼龙化工等，属于商业二类。

2025年初，集团召开首届职代会第一次联席会议，与会人员按照民主程序，以无记名投票的方式，对《中国平煤神马集团2025年工资总额预算及工资管控方案（草案）》进行表决并一致通过。

民主决策流程：

·方案由集团薪酬委员会起草，经党委会前置研究。

·提交职代会联席会议审议，职工代表对联动指标、分配比例、下降触发条件等提出质询。

·集团人力资源部现场解答，并根据意见修改方案。

·最终无记名投票，获得95%以上赞成票通过。

成效：这一实践体现了国有企业工资总额预算管理的民主决策和规范操作，保障了职工对企业重大薪酬事项的知情权和参与权。

方案通过后，职工对薪酬制度的认可度大幅提升，2025年上半年职工满意度调查得分89分，同比提高12分。

同时，由于职工参与决策，对效益下降工资下降的规则有了更深理解，2025年一季度因煤价下跌导致工资总额下调5%时，未发生一起劳资纠纷。

2.3 公益类企业：成本约束、质量导向、相对稳定

公益类企业提供公共产品和公共服务，如供水、公交、环卫等。国资委要求其工资总额相对稳定，与服务质量、成本控制强挂钩，效益联动为辅。

案例13：永嘉水务——薪酬制度民主审议与职代会表决

永嘉水务公司是浙江省永嘉县属公益类国企，负责县域供水服务。

公司召开职工代表大会，会议审议通过了《永嘉水务薪酬管理办法》《永嘉水务绩效管理制度》《永嘉水务职级管理办法》等3项内部薪酬管理办法。

制度特点：

·基本薪酬占60%，绩效薪酬占40%。绩效薪酬与供水量、水质达标率、管网漏损率、用户满意度等服务质量指标挂钩。

·设置成本节约奖：对通过技术创新、管理优化降低供水成本的部门，按节约额的10%奖励。

·工资总额与县财政核定的补贴额度、水费收入联动，但设置±5%的稳定区间，避免大幅波动。

成效：通过职代会的民主审议和表决，薪酬管理制度获得了广大职工的认可和支持，为制度的顺利实施奠定了群众基础。

实施一年后，管网漏损率从15%降至12%，用户投诉率下降30%，职工平均收入增长4%（低于商业一类企业，但符合公益类定位）。

案例14：佛山坡头区属国企——工资总额改革激活内生活力

坡头区（广东省佛山市下辖区）重点研究2025年区属国企工资总额预算方案，严格落实工资总额与工效联动机制，有效实现总额可控、分配自主。区属国企多为城市服务、物业租赁、公园管理等公益类企业。

具体做法：

·考核指标紧扣区委区政府中心工作：文明城市创建、垃圾分类、老旧小区改造等任务完成情况权重占50%。

·工资总额与区财政预算安排挂钩，但允许企业在完成核心任务的前提下，通过增收（如物业租金上涨、拓展服务项目）增加工资总额。

·赋予企业分配自主权：区国资委只核定企业总盘子，内部二次分配由企业自主决定，但需报备。

成效：改革后，区属国企主动优化服务、拓展增收渠道。某物业公司通过盘活闲置资产，年增收300万元，工资总额相应增加20万元，职工平均奖金提升15%。同时，文明城市创建考核中，坡头区排名上升至全市第二，国企贡献度得到区委肯定。

2.4 科技型企业：知识价值导向、创新激励、工资总额单列

科技型企业（科研院所、高新技术企业、创新平台）是国企创新的主力。国资委给予特殊政策：工资总额单列、增量倾斜、支持中长期激励。

案例15：大唐山东公司——两变专项激励机制与揭榜挂帅

大唐山东公司虽然是发电企业，但其两变专项激励机制极具科技型企业特色。

公司以变不可能为一定能，变难点为亮点为号召，通过揭榜挂帅自主选题等方式，2025年共立项四大类、二十余项重点攻坚任务，专项激励基金额度达千万余元。

重点攻坚任务包括：

·郓城国家电力示范项目建设（全球首台超超临界二次再热机组）

·东营减人不减资改革

·发电企业降非停提出力

·减量资产处置

激励方式：每个任务设定明确里程碑和奖励标准，完成即兑现，不受年度工资总额限制（专项激励单列）。

例如，郓城项目团队提前30天完成锅炉水压试验，获得专项奖励80万元。

专项激励基金不占用年度工资总额，而是单列管理，鼓励员工跨部门组队攻克难题。

这种机制极大激发了技术人员的创新热情，2025年公司专利申请量同比增长35%。

成效：当年累计兑现专项奖励五百余万元，一批难点问题取得新突破。

公司连续两年获评大唐集团年度业绩考核A级企业。

这一模式符合国资委对科技型企业工资总额单列、增量倾斜的政策导向。

案例16：新昌交投集团——超额利润分享激活组织效能

新昌交投集团是浙江省新昌县属交通投资建设企业，兼具商业二类和科技型企业特征（涉及智慧交通研发）。

集团通过职级体系优化、工资总额管控及超额利润分享机制创新，全面激活组织效能，构建岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出的市场化管理机制。

超额利润分享机制：

·设定净利润考核目标值（基于前三年平均数和行业增长率）。

·对超出目标值部分的净利润，按比例提取作为分享池：30%用于核心员工（包括技术骨干），20%用于经营负责人，50%留存企业发展基金。

·分享分三年兑现，每年兑现30%，剩余部分与后续业绩挂钩，防止短期行为。

成效：实施第一年，集团净利润超出目标值18%，提取分享池约600万元，核心员工人均获得额外奖金3.2万元，经营负责人获得20万元。

同时，由于长期绑定，研发团队主动推进智慧停车、智能公交等项目，第二年新增两项发明专利。

员工主动提出降本增效建议47条，采纳后年节约成本约200万元，表明中长期激励能够有效激发员工的主人翁意识。

国资委《中央企业工资总额管理办法》第四章明确了量化联动规则：效益增长时，根据考核目标值先进程度分三档确定工资增幅；效益下降时，区分经营性与非经营性因素决定降幅。本章通过案例展示这些规则的落地。

3.1 三档目标制的实践

案例17：大唐山东公司——三档目标制与绩效清零

大唐山东公司在双优绩效评价体系中，对所属企业设置基础目标（达标线）与奋斗目标（挑战线）双线，实质上对应国资委的三档机制：

·第一档（领先）：超额完成奋斗目标，工资总额可与经济效益增幅同步增长。

·第二档（达标）：完成基础目标但未达奋斗目标，工资总额增幅低于效益增幅。

·第三档（基本）：未完成基础目标，工资总额增幅显著低于效益增幅，甚至为零或负增长。

典型案例：2025年4月，某经营单位因未完成利润指标出现亏损，被一次性否决所有奖金（即第三档，工资总额下降）。

这一做法严格执行了国资委效益下降、工资下降的规则，在全集团引起震动，起到了强大的警示作用。

案例18：皖北煤电集团——四化考核与经理层薪酬大幅浮动

皖北煤电集团（安徽省属国企）紧扣国企改革深化要求，构建并实施了以市场化、价值化、过程化、契约化为核心的四化考核经营绩效管理体系。

三档目标制的具体应用：

·基层各单位以价值链、结算链为轴线，模拟市场化结算工资。

每生产1吨原煤、每进1米巷道给多少工资，每项工程都明码标价，节约的材料费与电费，都按一定比例计提工资奖励。

·经理层采取任期制和契约化管理改革，通过协议聘任划清岗位职责边界，通过经营业绩责任书约定考核指标。

考核结果分A、B、C、D四档，对应不同的绩效薪酬系数。

·2024年经理层成员薪酬较上年增长超过20%的有10人（A档），下降超过20%的有22人（D档），真正实现了绩优薪增、绩差薪减。

成效：近两年来，全员劳动生产效率累计提高340吨/人，岩巷单进和煤巷单进累计实现提高37.14%、17.33%。企业利润增长25%，职工平均收入增长12%，但管理层收入差距拉大，激励效果显著。

3.2 效率约束的实践

案例19：国家电投东北公司——效率调节系数控制工资增幅

国家电投东北公司在效益增长时，通过设置0.7-1.1的人工成本效率调节系数，精准落实了效益增长但劳动生产率未提高 → 工资少增的国资委要求。

示例：

·某火电厂2024年利润增长15%，但劳动生产率仅增长2%（低于行业平均5%）。

根据公式：利润挂钩增幅12% × 效率调节系数0.8 = 最终工资增幅9.6%。实际增幅比利润增幅低5.4个百分点。

·另一风电公司利润增长20%，劳动生产率增长18%（高于行业平均），效率调节系数取1.1，最终工资增幅22%，高于利润增幅。

成效：这一机制倒逼各电厂主动优化用工、提升自动化水平。2024年，公司全员劳动生产率同比提升11%，其中某试点电厂通过智能化改造减少操作岗位30人，劳动生产率提升25%，工资总额也因此获得额外增幅。

3.3 非经营性因素的合理调整

国资委明确，因政策调整、自然灾害等非经营性因素导致效益下降的，可合理调整、不降或少降工资总额。

补充案例：2024年，某水电企业因流域来水偏枯（不可抗力），发电量下降30%，利润下降40%。但国资委在清算时，剔除了来水因素影响，按正常来水年份模拟利润，最终工资总额仅下降5%（而非按实际利润下降40%对应的大幅下降）。

这一做法体现了政策的灵活性，避免了因不可抗力过度影响职工收入。

4.1 备案制：放活经营权

案例20：广东省国资委——市场竞争类企业全面实行备案制

广东省国资委将省属国企细分为市场竞争类、公益基础类、金控投资运营类、功能类、文化类五类。

其中，市场竞争类国企薪酬总额主要与利润总额、经济增加值、劳动生产率等指标挂钩，实行工资总额预算备案制管理。企业自主编制预算，报国资委备案即可，国资委重点事中事后监管。

配套措施：对引进紧缺急需高层次、高技能人才成效突出的国企，当年薪酬总额可适当多增（单列），不计入备案控制范围。

成效：备案制实施后，广东省属市场竞争类国企薪酬分配灵活性显著提升，如广汽集团、广新控股等企业，能够根据市场变化快速调整薪酬策略，核心人才流失率下降15%。

案例21：南方电网供应链集团——收入分配机制优化研究（新案例）

南方电网供应链集团有限公司是南方电网旗下的专业子公司，属于商业一类企业。

为建立更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，健全工资总额动态调整机制，强化按业绩贡献决定薪酬机制，公司开展了基于供应链管理改革的收入分配机制优化研究。

研究核心内容：

·构建岗位价值+能力+业绩三维薪酬定级体系，将供应链采购、仓储、配送等不同岗位进行市场化对标，设定差异化的薪酬带宽。

·设计工资总额与供应链运营效率挂钩模型：联动指标包括采购成本节约率、库存周转率、订单交付及时率、供应商满意度等，权重各占25%。

·探索项目跟投机制：对重大供应链优化项目，核心团队成员可自愿跟投，项目产生效益后按比例分红。

初步成果：研究方案于2025年通过专家评审，并在一家省级子公司试点。试点半年后，采购成本节约率提升3.2%，库存周转率提升18%，员工绩效薪酬占比从40%提升至55%，核心人才流失率下降10%。该研究为央企专业子公司如何结合行业特点设计工资总额决定机制提供了新思路。

4.2 核准制：规范管控

案例22：黄山市国资委——一对一指导核准制企业

黄山市国资委按照效益增工资增、效益降工资降的原则，将工资总额预算与利润总额、全员劳动生产率指标挂钩，同时结合职工平均工资、国有资本保值增值等情况，合理调控工资增长。

针对市属企业（多为公益类、功能类），在编制工资总额预决算期间，黄山市国资委对每家企业开展一对一指导，帮助企业准确理解联动规则，科学编制预算。

具体做法：

·每年9月，国资委组织预算编制培训会，讲解最新政策和计算模板。

·10月-11月，国资委工作人员分片包干，逐家企业审核预算草案，对联动指标取值、目标先进性提出修改建议。

·12月，国资委主任办公会集中核准。

成效：通过一对一指导，市属企业预算编制质量大幅提升，差错率从30%降至5%以下。

同时，企业更加重视效益和效率提升，2025年市属企业整体利润增长10%，全员劳动生产率提升8%。

4.3 周期制管理：3-5年预算周期

案例23：云硫矿业——工资总额周期预算管理试点

云硫矿业是广东省环保集团下属企业（粤桂股份控股），主营硫铁矿开采。

按照广东省国资委工资总额周期预算管理试点要求，云硫矿业积极探索以三年为周期核定工资总额预算。

与传统一年期预算的区别：

·三年工资总额之和与三年经济效益之和联动，而非逐年单独联动。

·年度间可适度调剂：若第一年效益好，工资总额可多发，但需从后两年额度中扣回；反之，效益差时可少发，后两年补发。

·周期内实际发放工资总额低于清算可发数的差额部分，可作为工资总额指标节余，在下一周期内使用。

联动指标：主营业务收入增长率、利润总额增长率、人工成本利润率增长率。

成效：这一机制较大程度上实现了以丰补歉，确保员工收入的稳定性。例如，2023年硫矿价格大跌，企业利润下降，但通过周期调剂，当年工资总额仅微降1%，职工队伍保持稳定。

2024年价格回升，企业补发了部分额度，职工收入增长10%。同时，周期内的整体评估使企业能够更加科学地制定长期薪酬策略，避免短期行为。

5.1 薪酬结构优化：向核心骨干、一线苦脏险累倾斜

案例24：国家电投东北公司——苦脏险累岗位薪酬增幅高于管理岗

国家电投东北公司推动薪酬向苦脏险累岗位倾斜，具体措施：

·火电供热企业管理岗位工资增幅不高于平均增幅的40%-70%（即如果平均增幅10%，管理岗最高7%）。

·对超定员配备管理职数的单位，工资增幅再下调10-20个百分点。

·苦脏险累岗位（如锅炉检修、输煤运行、供热抢修）设立专项津贴，根据出勤、绩效发放。

成效：2023年、2024年，苦脏险累生产岗位薪酬增幅分别高于管理岗位13%、10%。一线员工流失率从18%降至9%，员工主动申请调往一线岗位的人数增加。

案例25：皖北煤电任楼煤矿——市场化挣工资导向深入人心

皖北煤电集团任楼煤矿掘进区职工田百全指着工资表笑着说：这个月工资收入1.7万元，比上个月多1000元，以后我们都要算着干、省着干。

全集团树立市场化挣工资的鲜明导向，每个人都是自己收入的经营者，从井下到地面，一切生产经营活动围绕安全技术经济一体化活动来开展。

具体做法：每个岗位都有明确的挣工资单价，如采煤机司机每采一吨煤多少钱，支护工每打一根锚杆多少钱，材料员每节约一吨材料费提成多少。职工可以通过手机APP实时查看当日收入。

成效：改革后，采煤效率提升15%，材料消耗下降20%，职工月收入差距从1.5倍扩大到3倍，但整体满意度提升，因为多劳多得成为共识。

5.2 中长期激励扩面提质

案例26：山东铁路投资控股集团——薪酬考核体系优化（新案例）

山东铁路投资控股集团是山东省属大型国企，主营铁路投资建设与运营。

集团启动薪酬考核体系优化专项咨询，计划于2025年10月底完成权属单位负责人薪酬考核优化方案、权属单位工资总额控制机制优化方案、总部薪酬考核优化方案。

优化重点：

·引入超额利润分享机制：对超出年度净利润目标的部分，按20%提取作为激励池，其中60%分配给权属单位负责人及核心团队，40%分配给总部相关管理人员。分享分三年兑现，每年40%。

·建立任期激励制度：以三年为一个任期，任期绩效考核结果与任期激励收入挂钩，最高可达到年薪的30%。任期考核不合格的，取消任期激励并视情况追回部分已发绩效。

·完善工资总额控制机制：对权属单位实行基准总额+浮动总额管理，浮动总额与营业收入、利润、劳动生产率三个指标联动，每个指标权重分别为40%、40%、20%。

成效：方案实施后，权属单位主动优化项目管理，2025年前三季度，集团整体利润同比增长15%，劳动生产率提升12%。权属单位负责人主动对标行业先进，积极争取优质铁路项目，改革成效初显。

案例27：大唐山东东营公司——减人不减资改革实践（新案例）

大唐山东东营公司是大唐山东公司下属的一家火力发电企业。

公司积极推动减人不减资改革，在不降低工资总额的前提下，通过优化用工结构、提升人均效率，实现了劳动生产率的大幅提升。

具体做法：

·公司设定三年减员目标：通过自然退休、内部退养、转岗培训等方式，将员工总数从800人逐步压缩至650人。

·工资总额不随人数减少而核减：集团公司承诺，在减员期间，东营公司的工资总额保持每年3%的增长（与效益挂钩），但新增的工资总额全部用于留岗员工的绩效激励。

·建立减员增效奖：每减少一名正式员工，按该员工原工资总额的50%作为奖励基金，用于激励在岗员工提高工作效率。

成效：实施一年后，员工总数降至740人，全员劳动生产率提升25%，在岗员工平均收入增长12%。同时，由于工作负荷增加，公司通过智能化改造（如无人巡检系统）减轻了员工压力，员工满意度未降反升。

这一实践打破了增人要增资、减人要减资的传统思维，为国企在人员优化过程中的工资总额管理提供了新思路。

5.3 刚性考核与退出

案例28：山钢集团——万饷更薪打破契约化=高薪化

山钢集团以万饷更薪为市场化薪酬分配机制改革的核心举措，明确提出谁创效，奖励谁，鼓励培养百万年薪级别的员工典型。

同时，坚决打破契约化=高薪化的错误认识——签订了契约化协议的经理层，如果业绩不达标，同样要降薪、调整甚至退出。

具体做法：

·所有经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书，明确底线指标（如利润、EVA、劳动生产率）。

·年度考核未达底线指标的，扣减50%绩效年薪；连续两年未达的，解聘职务，退出经理层。

·对弄虚作假、虚增业绩的，追回已发薪酬并严肃问责。

成效：改革后，经理层成员主动作为，2025年集团整体扭亏为盈，有2名子公司总经理因业绩不达标被调整岗位，实现了庸者下。同时，多名优秀一线员工通过公开竞聘走上管理岗位，形成了良性循环。

结合国务院国资委主任张玉卓2024-2026年最新要求，以及各地实践中的经验教训，提出以下六点建议：

1、精准化：全面推行一业一策、一企一策考核

国资委要求，央企76%的年度考核指标应为个性化指标。地方国企应跟进，彻底改变一把尺子量到底的做法。具体而言，要针对不同行业、不同发展阶段、不同功能定位的企业，量身定制联动指标组合。

例如，对处于成长期的高科技企业，可增加研发投入强度、成果转化率等指标，降低短期利润权重；对成熟期制造业企业，则强化劳动生产率、人工成本利润率等效率指标。

2、战略化：工资总额向国家战略、科技创新、新质生产力领域倾斜

国资委明确，工资总额分配要服务国家战略。建议对承担重大科技攻关、产业链安全、新质生产力培育等任务的企业，给予工资总额单列或增量倾斜政策。

例如，对专精特新国企、原创技术策源地企业，可参照科技型企业政策，允许其工资总额不与利润硬挂钩，而是与研发里程碑、专利产出等挂钩。

同时，对涉及国家战略安全的能源、粮食、军工企业，可设置特殊的薪酬稳定机制。

3、长效化：健全薪酬追索扣回机制

国资委要求，对重大决策失误、国有资产流失等，追回已发薪酬。

建议各企业完善相关制度，明确追索扣回的情形（如虚增业绩、违规投资、安全责任事故等）、追回范围（绩效薪酬、中长期激励收益等）、追回程序（审计认定、董事会决议等）。

例如，某央企已建立薪酬托管账户，对高管中长期激励部分进行延期支付（3-5年），期间若发生追索情形，直接从托管账户扣回。

4、公平化：调控过高收入，保障低收入群体

国资委要求合理控制内部薪酬差距。

建议各企业设置薪酬倍数的天花板（如高管与普通员工不超过8倍），同时通过岗位工资、艰苦津贴等方式保障一线和苦脏险累岗位的合理收入。

对工资水平显著高于行业/地区的企业，要从严控制增长；对显著低于的，要适度支持。此外，要规范福利待遇，严禁隐性福利泛滥。

5、刚性化：细化效益下降时的薪酬下降规则

针对能减难问题，建议进一步区分经营性与非经营性因素，明确各类因素的认定标准（如政策调整需附政府文件，自然灾害需附气象/应急部门证明）。

对经营性因素导致的效益下降，严格执行下降要求，不得以任何理由豁免。

同时，建立工资总额下降的缓冲机制：如可设置-5%的降幅上限，超出部分可递延到下一年度，避免过度冲击。

6、数字化：全面推广薪酬管理信息系统

建议所有国企在3年内建成或接入薪酬管理信息系统，实现预算编制智能化、执行监控实时化、清算核算自动化。

国资委可建立统一的监管数据中台，与企业系统对接，实现数据多跑路，企业少跑腿。

同时，鼓励有条件的企业探索AI辅助决策，如利用大模型自动生成预算方案、模拟分配效果等。

【全文完】