文/华彩咨询 白万纲

1.1 减员增效的国企现实困境

近年来，降本增效成为国有企业经营管理的核心命题。

在许多国企负责人的认知中，减员似乎是最直接、最显性的增效手段。然而，实践结果往往事与愿违：

·减了关键岗，伤了业务线：某制造国企为完成减员指标，一刀切地裁减了10%的人员，其中包括多名掌握核心工艺的高级技师，导致次月产品合格率下降5个百分点，得不偿失。

·减了后勤线，累了一线人：某服务类国企压缩了职能管理部门编制，但业务流程并未优化，导致一线人员需要花费大量时间处理本应由后台支持的行政事务，有效工作时间反而减少。

·减完又招，招完再减：缺乏岗位价值评估的定编，往往是人头数减少了，但业务需求仍在，于是通过劳务派遣、外包等方式曲线增人，导致用工成本并未真正下降，还增加了合规风险。

这些现象背后折射出的核心问题是：很多国企并不知道需要多少人以及什么样的人是最优配置。

定岗定编长期依赖历史经验或兄弟单位对标，缺乏基于岗位价值和工作量的科学测算。

1.2 从人海战术到精兵强将的时代必然

十五五期间，国企面临的竞争环境将更加严峻：劳动力成本持续上升、工资总额管控刚性约束、人口红利消失导致招聘难度加大。

这意味着，过去依靠人海战术堆砌规模的发展模式已走到尽头。未来的竞争，不再是谁的人多，而是谁的兵强、谁的将猛、谁的配置精。

精准用人的前提，是精准识岗——只有搞清楚每个岗位存在的价值是什么、需要什么样的人、多少人合适，才能真正实现减员不减效、增效不增编。

2.1 三定工作的政策回溯

定岗、定编、定员并非新概念，但在新一轮国企改革中，其重要性被提升到了前所未有的高度。

·《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出：建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。

这意味着，人员规模（定编）不再是企业自主决定的事项，而必须与劳动生产率、经济效益强挂钩。

·《国企改革三年行动方案（2020-2022）》要求：推动国有企业深化内部三项制度改革。三项制度改革的核心，正是能进能出——而能进能出的前提，是明确需要进多少、应该出多少。

2.2 国资委考核的人效硬约束

如前文（专题9）所述，全员劳动生产率已成为国资委对央企考核的一利五率核心指标之一。

这一指标的传导机制是：

1.分母约束：劳动生产率的计算分母是平均从业人数。如果企业不能有效控制人员规模，劳动生产率指标就会被拉低。

2.工资总额挂钩：劳动生产率低于行业平均水平的企业，工资总额增长将受到限制。这意味着，冗员不仅消耗当期成本，还会侵蚀未来所有员工的薪酬增长空间。

3.负责人业绩考核：劳动生产率指标直接计入企业负责人的年度经营业绩考核得分，与薪酬、晋升挂钩。

2.3 行业监管的特殊要求

除通用的国资考核外，部分行业对定岗定编有特殊要求：

·金融类国企：银保监会、证监会对金融机构的人均创利、成本收入比有明确监管要求，倒逼其严格控制后台人员比例。

·建筑施工类国企：住建部门对项目经理、安全员等关键岗位的人证合一有硬性要求，定员必须与持证人员数量匹配。

·公共服务类国企（供水、供气、公交等）：地方政府通常有服务人口比、万人拥有量等行业标准，作为定编的参考依据。

2.4 十五五政策趋势预判

展望十五五，定岗定编的政策导向将呈现三大趋势：

1.从指导性走向约束性：更多地方国资委将出台市属企业机构设置和用工管理专项文件，明确机构设置上限、管理人员比例红线等量化指标。

2.从静态定编走向动态调编：建立与业务量（如产值、产量、服务人数）挂钩的弹性编制机制，业务扩张时自动增编、业务萎缩时自动减编。

3.从人工测算走向数字化监控：依托人力资源信息系统，实现对各级单位编制使用情况、人效指标的实时监控和超编预警。

3.1 岗位价值评估：解决为什么有这个岗

定义：岗位价值评估（Job Evaluation）是一套系统地确定组织内各岗位相对价值的工具和方法。它评价的是岗位，而非岗位上的人。

核心逻辑：不同岗位对组织的贡献度不同。岗位价值评估的目的，就是通过一套客观、量化的标准，将这种不同显性化，从而为岗位分级、薪酬设计、编制配置提供依据。

常用方法：

1.排序法：最简单粗暴，由管理层凭经验对岗位进行排序。优点是快，缺点是主观性强，难以说服被降序的部门。

2.分类法：预先设定岗位等级（如一级、二级、三级），将各岗位归入相应等级。适用于岗位类型较为单一的组织。

3.要素计点法（最科学、最常用）：提取岗位的若干关键要素（如知识技能、责任大小、工作环境、沟通复杂度），为每个要素分配权重和分值，对各岗位逐项打分，汇总后得出岗位总点数，根据点数确定岗位等级。

国企应用要点：

·要素选择需体现国企特色，如风险控制责任、党风廉政建设责任可作为加分项。

·评估过程需成立由高管、部门负责人、外部专家组成的岗位评估委员会，采用背对背打分+集中校准的方式，确保公平性。

3.2 定岗定编：解决需要多少人

定义：定岗是在岗位价值评估和业务流程梳理的基础上，确定组织需要设置哪些岗位；定编是在定岗的基础上，确定每个岗位需要配备多少人员。

定编的核心原则：

1.战略导向：编制服务于战略。对于战略性新兴业务（如新能源、数字化），可以先配人、后见效，给予编制倾斜。

2.效率优先：编制应追求最小化必要原则，在保障业务正常运行的前提下，尽可能精简。

3.动态调整：编制不是一成不变的，应根据业务量、技术升级、流程优化等情况及时调整。

常用定编方法：

步骤一：业务流程梳理与岗位写实——摸清现在在干什么

核心目标：搞清楚当前各岗位的实际工作内容、工作量、工作流程，为后续评估和优化提供基准线。

关键动作：

1.业务流程绘制：邀请业务部门共同绘制端到端的业务流程图，明确每个环节的输入、输出、耗时、责任岗位。

2.岗位写实：选取典型岗位的典型人员，采用工作日志法或现场观察法，连续记录1-2周的全部工作活动，精确到每15分钟。

o工具：工作日志模板、时间耗用统计表。

3.无效工时识别：通过写实数据，识别并标注等待时间、重复返工、无效会议、非核心事务等低价值活动。

国企常见发现：

·管理层的大量时间消耗在填表、开会、迎检上，真正用于业务决策和团队管理的时间不足30%。

·不同部门之间存在大量重复录入同一套数据的情况，由于系统不通，A部门录入完，B部门再录入一遍。

步骤二：岗位价值评估——解决这个岗位值多少

核心目标：对所有岗位进行量化评分，形成岗位等级矩阵，为后续哪些岗位要保、哪些岗位可减提供依据。

实施流程：

1.选定评估要素：通常包括6-8个要素。

o示例要素：知识技能要求、问题解决复杂度、责任范围、沟通协调难度、工作风险、管理幅度。

o国企特色要素：政策执行要求、廉洁风险等级。

2.确定权重与分值：通过管理层研讨或专家赋值，确定各要素权重（总和100%），并设定每个要素的分值区间（如10-100分）。

3.岗位说明书标准化：确保每个岗位都有最新的、规范的岗位说明书，作为打分的依据。

4.集中评估：召开岗位评估校准会，由评估委员会成员根据岗位说明书，逐一对各岗位进行背对背打分，统计平均分后，按分数高低划分岗位等级（如10级或15级）。

产出物：《岗位价值矩阵图》——横轴为岗位等级，纵轴为岗位名称，清晰展示各岗位的相对位置。

步骤三：工作量饱和度分析——解决一个人够不够

核心目标：测算每个岗位的实际工作负荷，识别过饱和与不饱和岗位。

关键动作：

1.核定标准工时：确定每人每年的有效工作时间。通常为：365天 - 104天（周末）- 11天（法定假日）- 5天（年假）- 3天（病事假）= 242天 × 8小时 = 1936小时。扣除会议、培训等必要时间，净有效工时通常按1600-1700小时/年计算。

2.测算岗位总工时需求：根据岗位写实数据，测算该岗位所有职责所需的总工时。

3.计算饱和度：饱和度= 岗位总工时需求 / 个人标准工时。

o饱和度< 70%：严重不饱和，考虑合并岗位或减少编制。

o70% ≤ 饱和度 < 85%：轻度不饱和，可适当增加职责或减少编制。

o85% ≤ 饱和度 ≤ 110%：合理区间。

o饱和度> 110%：超负荷，考虑增加编制或优化流程。

注意：饱和度分析不宜一刀切，需考虑岗位特点。例如，研发岗位的思考时间难以量化，需结合产出质量综合判断。

步骤四：人效对标与编制测算——解决到底需要多少人

核心目标：结合外部对标和内部数据分析，确定各岗位/部门的建议编制数。

关键动作：

1.外部对标：选取3-5家同行业、同规模标杆企业，获取其人均产量、管理人员比例、职能人员占比等数据。

o数据来源：上市公司年报、行业白皮书、咨询公司报告。

2.确定黄金比例：根据行业最佳实践，设定本企业的参考比例。

o示例：制造类国企，管理人员（含职能）占比建议不超过15%；研发人员占比建议不低于10%。

3.测算编制：综合运用多种定编方法，交叉验证。

o案例：某物流国企的客服中心，先用业务数据法测算（日均咨询量/人均处理量），再用比例法对比行业标杆（客服人数/总业务量），取上限作为建议编制。

4.编制草案：形成现状编制→ 建议编制 → 增减幅度的对比表，提交管理层审议。

步骤五：冗员分流与优化落地——解决多了的人怎么办

核心目标：在确保稳定的前提下，将富余人员妥善分流，实现软着陆。

这是最敏感、最困难的一步。 国企不能像民企那样简单裁员，必须兼顾社会责任和员工稳定。

分流路径设计（按优先级排序）：

1.自然减员：退休、主动离职等自然流出，空编不补，逐步消化。

2.内部转岗：将冗员充实到一线缺员岗位或新兴业务板块。

o案例：某钢铁国企减员，将后勤部门的50名富余人员，经过3个月技能培训，转岗为产线辅助工，既解决了后勤臃肿，又缓解了一线招工难。

3.内部退养：对距离法定退休年龄不足5年、且难以转岗的老员工，实行内退政策，发放基本生活费，待正式退休年龄再办理退休。

4.创新创业平台：鼓励有条件的员工停薪留职创业，或进入集团内部孵化的创新项目。

5.协商解除：对于愿意离开的员工，在法律法规允许范围内，给予经济补偿，协商解除劳动合同。此方式需谨慎使用，并严格履行职代会程序。

关键原则：

·先分流、后减员：尽可能通过转岗消化，避免直接裁员引发的劳资纠纷。

·信息公开、程序合规：减员方案需经职代会审议，涉及员工切身利益的，需提前30日告知工会或全体员工。

·一人一策：针对不同年龄、不同技能的冗员，制定个性化的分流方案。

案例一：国家电网——三集五大体系下的定编革命

背景：国家电网拥有超过150万员工，管理层级多、机构臃肿、人浮于事的问题一度突出。

破局措施：

1.三集五大体系建设：

o三集：人力资源、财务、物资集约化管理。

o五大：大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。

o通过资源集约和业务整合，大幅压缩管理层级和机构数量。

2.定编标准化：针对不同规模、不同地域的市县供电公司，制定标准化定编模型。模型输入变量包括：供电用户数、售电量、线路长度、变电站数量等。

o示例：某县级供电公司，根据用户数和售电量，自动测算出运检、营销、调控等各专业的建议编制数。

3.大班组改革：将过去分散的专业班组（如继保班、高压试验班、检修班）整合为综合运维班，实现一专多能、跨专业协作，减少了班组之间的等待和衔接时间。

4.冗员转岗：通过三集五大释放的富余人员，经过培训转岗至乡镇供电所、充换电站运营等新兴业务领域。

成效：管理人员占比从15%下降至9%，全员劳动生产率提升超过50%，实现了减员不减服务、减编不减能力。

案例二：中石化某油田——智能化替代与精准定编

背景：国际油价长期低位运行，传统油田开采成本高、人员多、效率低，生存压力巨大。

破局措施：

1.无人值守改造：对油井、联合站等生产现场进行自动化、智能化改造。通过安装传感器、远程监控系统，实现数据自动采集、故障自动报警、远程控制操作。

o数据：单座联合站原先需要30人三班倒，改造后仅需5人远程监控。

2.岗位价值重评：油田对所有岗位进行价值评估，发现传统采油工由于自动化替代，价值贡献大幅下降；而自动化运维工程师价值凸显。据此调整岗位等级和薪酬系数。

3.油公司模式改革：将采油、修井、运输等辅助业务整体外包给专业化服务公司，油田本部只保留核心管理和技术人员。

4.转岗培训：对裁撤下来的采油工，开展为期6个月的转岗培训，考核合格后转为自动化运维工或安全巡检员。

成效：员工总数从最高峰的10万人压减至4万人，原油产量基本持平，人均产量翻倍，油田在低油价下实现了盈亏平衡。

案例三：深投控——分类定编与赛马机制

背景：深投控作为国有资本投资公司，旗下控股、参股数百家企业，业态涵盖金融、科技、园区等多个领域，一刀切的定编政策难以适用。

破局措施：

1.一企一策定编：根据各下属企业的功能定位（竞争类、功能类、公益类）、发展阶段（初创期、成长期、成熟期）、行业特性，分别制定差异化的定编标准和管控模式。

o竞争类企业：充分授权，只控制工资总额，具体编制由企业自主决定，但需承诺人效指标。

o公益类企业：严格定编，按照服务人口比等标准核定编制上限。

2.建立编制银行：集团设立虚拟的编制银行，各企业年度编制有结余的，可以存入银行，未来需要增编时支取；超编使用的，需向银行借贷，并支付利息（如扣减下一年度工资总额）。

3.赛马式人效排名：每季度发布各企业人效排名（人均利润、人事费用率等），排名末位20%的企业，强制核减5%的编制；排名前20%的企业，获得编制奖励。

成效：深投控在员工总数基本持平的情况下，管理资产规模从千亿级跃升至万亿级，人均管理资产规模位居行业前列。

案例四：某省属交通投资集团——工作量写实带来的震撼

背景：该集团下属某高速公路运营公司，负责3条高速的收费、养护、路政管理，员工总数约2000人。管理层认为人员偏多，但缺乏数据支撑，业务部门则以确保道路安全畅通为由抵制减员。

破局措施：

1.全员岗位写实：聘请第三方咨询公司，抽取收费、监控、养护、路政、机关等5类典型岗位的100名员工，进行连续两周的工作日志记录。

2.数据分析：结果显示：

o收费员实际有效工作时间（服务车辆）仅占在岗时间的60%，其余40%为等待车辆的无价值时间。

o机关人员平均每天的有效工作时间不足4小时，大量时间消耗在打印文件、流转签批、等待领导上。

o养护人员存在严重的忙闲不均：雨季忙、旱季闲，上午忙、下午闲。

3.优化方案：

o推行四班三运转改为三班两运转，减少交接班等待时间。

o实施大监控模式，将3条高速的监控中心合并，人员减少30%。

o机关推行无纸化办公和移动签批，减少流程耗时。

o养护推行弹性工作制，非繁忙时段安排培训、设备保养。

成效：在不影响道路服务质量的前提下，公司累计减员15%，每年节约人工成本约2000万元。更重要的是，留下的员工由于工作量更加饱满，收入反而有所提升（节省的部分用于绩效激励）。

6.1 建立编制-预算-考核联动机制

·编制与工资总额挂钩：超编单位，按超编人数核减工资总额（相当于人头税）；缺编单位，结余的工资总额可用于内部激励。

·编制与负责人考核挂钩：将编制执行率、人效达标率纳入各部门/子公司负责人的年度绩效考核。

6.2 推行年度编制回顾制度

·每年第四季度，结合下一年度的业务计划，对全集团编制进行一次系统性回顾和调整。

·触发机制：当业务量波动超过20%、组织架构发生重大调整、新技术引入时，随时启动临时编制调整。

6.3 建设人力资源数字化平台

·实现编制管理线上化：编制申请、审批、调整、超编预警全流程线上留痕。

·建立人效驾驶舱：实时展示各级单位的人效指标、编制使用率、岗位饱和度，支持一键下钻分析。

6.4 引入第三方审计

·每2-3年，邀请专业咨询机构对集团定岗定编工作进行回头看审计，评估编制配置的科学性、合理性，提出优化建议。

误区一：定编就是砍人

·把定岗定编简单等同于减员，只做减法，不做加法。

·定编的核心是优化配置。对于战略性新兴业务，该增编的果断增编；对于后勤辅助，该减编的坚决减编。

误区二：一刀切按比例减员

·不管什么部门，统一减员10%。

·向管理机关开刀，保护业务一线。通常的优化顺序是：总部机关→ 二线辅助 → 一线后台支持 → 一线直接创造价值的岗位。

误区三：唯工作量论

·谁忙谁就该多配人，谁闲谁就该裁撤。

·不仅要看忙不忙，更要看值不值。有些岗位虽然忙，但从事的是低价值、可替代的工作，应通过流程优化或自动化替代来减少用人，而非增编。

误区四：忽视人才质量

·只关心人数，不关心能力。

·定编的同时必须定员——明确每个岗位所需的能力素质要求。一个精兵可以顶三个庸兵，人员优化的同时要提升人才质量。

误区五：无视业务波动

·编制一旦确定，一年不变。

·建立弹性编制机制。对于季节性、周期性业务，可设置淡季缩编、旺季扩编的动态调配机制。

误区六：只减不培

·把冗员直接推向市场，不管不问。

·对转岗人员必须提供系统性的再培训，帮助他们掌握新岗位所需的技能，否则转岗也是从一个坑跳到另一个坑。

对于国企而言，减员从来不是目的，增效才是。科学的定岗定编，是要实现三个最大化：让每一位员工的价值贡献最大化、让每一分人工成本的投入产出最大化、让组织整体的运行效率最大化。

十五五期间，国企之间的竞争，将是人效的竞争。谁能率先建立科学的岗位价值评估与定编体系，谁就能在精兵强将的道路上占据先机，真正实现从人海战术到精兵强将的跨越，扛起高质量发展的时代重任。

【全文完】