2026年9月22日

干部人事制度改革是国企三项制度改革的核心攻坚点，而干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减中，最难突破、最考验改革成色、最决定改革实效的，始终是干部能下机制的常态化、合规化落地。

经过多轮国企改革深化，绝大多数国企已建立干部竞聘、考核评价、岗位调整等基础制度，但普遍存在能上容易下难、评优容易汰难、调整容易刚性难的共性痛点。

很多企业的干部改革停留在形式竞聘、柔性考核、口头调整、实质留任的表层阶段：竞争上岗沦为走过场的流程表演，存在量身定岗、内部圈定、择优流于形式的问题；末等调整执行宽松，强制分布虚化、末位不降级、靠后不调整；不胜任退出标准模糊、依据不足、流程不严、容错泛滥，干部不犯错、不下岗、无大过、不调整的惯性根深蒂固，铁交椅、终身制、大锅饭问题难以根治，最终导致干部队伍固化、干事氛围弱化、企业发展活力不足。

国企干部能上能下改革的核心本质，绝非简单的裁员降职、人员清理，而是以市场化选人用人重塑队伍生态、以刚性考核标尺规范进退标准、以合规闭环流程保障公平公正、以动态迭代机制激活组织活力的系统性人事变革。

干部能上的规范化、市场化，是实现能下常态化的前置基础。

当前大量国企干部改革流于形式的首要症结，在于竞争上岗不彻底、竞聘流程不规范、选人标准不透明、岗位开放不全面。

部分企业仅对基层小众岗位开展竞聘，核心管理岗位、关键岗位依旧内部指定、论资排辈；竞聘方案提前内定、报名范围受限、评分标准模糊、评审过程不透明，导致竞争上岗沦为走过场、走流程、做台账的形式化改革，无法真正实现赛场选马、择优汰劣。

合规落地的竞争上岗机制，核心是全员开放、全程公开、标准量化、评审独立、结果刚性，彻底破除身份壁垒、资历壁垒、人情壁垒，让所有岗位靠能力竞争、靠实绩上位、靠口碑立足，从源头杜绝选人用人固化、不公、虚化问题。

以下三大标杆国企通过全域合规化竞聘体系搭建，实现干部选拔完全市场化、规范化、透明化落地。

案例1：东方电气集团——竞聘比例逐年攀升，实现中层岗位市场化竞聘全覆盖

东方电气集团作为国内高端装备制造央企标杆，聚焦干部选拔固化严重、资历优先、竞聘小众化的痛点，持续深化全员竞争上岗机制，逐年扩大市场化竞聘覆盖范围、提升竞聘岗位占比，彻底打破传统干部任命模式，构建全域开放、全员参与、全程择优的市场化选人格局。

集团明确刚性改革要求，所有中层管理岗位、核心专业管理岗位全部纳入市场化竞聘范围，不设特殊岗位、不留专属名额、不搞内部预留。

自2020年起，集团持续推进中层管理人员全员竞聘上岗，新聘任管理人员竞争上岗比例逐年攀升，从57.1%稳步提升至82.4%，实现核心管理岗位市场化竞聘全覆盖，彻底终结少数岗位竞聘、多数岗位任命的差异化格局。

在合规管控层面，集团搭建标准化竞聘流程体系，实现岗位公开、条件公开、报名公开、笔试公开、面试公开、评分公开、结果公开七公开机制。

统一制定各岗位竞聘任职标准、能力测评维度、业绩考核权重，杜绝量身定制、因人设岗；组建由党委、董事会、外部专家、业务骨干组成的独立评审团队，全程回避关联人员，杜绝人情打分、内部干预；竞聘全过程留痕、全程存档、全程可溯，严格落实合规审查、纪检监督，杜绝选人用人违规风险。

同时，集团打破身份、层级、子公司壁垒，不限定内部报名范围，鼓励全集团优秀年轻骨干、基层实干人才跨部门、跨板块、跨单位参与竞聘，真正实现赛场选马、唯才是举、实绩为先，让优秀年轻人才获得晋升通道，彻底激活干部队伍新生力量。

案例2：广州酒家集团——全流程闭环竞聘，杜绝形式化、内定化竞聘乱象

针对地方国企普遍存在的竞聘流程不规范、标准模糊、内定痕迹重、择优效果弱的合规痛点，广州酒家集团搭建方案合规审核、过程全程监督、结果刚性落地、异议闭环复核的全流程竞争上岗体系，以标准化、合规化、透明化流程，彻底根治形式竞聘顽疾，让竞争上岗真正成为选人用人主渠道。

集团严格规范竞聘前置合规流程，所有岗位竞聘方案必须经过人力部门草拟、法务合规审核、党委审议、董事会审定四重把关，明确岗位权责、任职资格、竞聘流程、评分细则、录用规则，杜绝方案漏洞、标准模糊、权限随意。

针对管理岗、技术岗、经营岗差异化设置竞聘考核维度，管理岗侧重统筹能力、履职经验、管理实绩；经营岗侧重市场能力、攻坚成效、业绩贡献；技术岗侧重专业能力、研发成果、技术积淀，实现一岗一标准、岗位适配化。

竞聘实施全程接受纪检部门监督，笔试、面试、业绩评审、综合打分全环节全程留痕、全程公示，杜绝暗箱操作、人情干预、内部圈定。

针对竞聘结果设置合规异议通道，员工可依规对竞聘流程、评分结果、录用情况提出异议，由专项工作组复核查证、公开答复，确保竞聘公平公正、合规透明。

同时，集团坚决落实竞聘上岗、择优录用、末位淘汰规则，竞聘落选的在岗干部，不再默认留任，根据考核情况实行岗位调整、分工优化、专项帮扶，彻底打破竞聘只是形式、在岗默认留任的固化思维，让竞争上岗真正实现优胜劣汰、提质增效。

案例3：广东广晟集团——差异化竞聘考核，适配多元业态市场化选人

广晟集团立足产业多元、业态丰富、岗位类型复杂的特点，针对传统竞聘一刀切标准、同质化考核、适配性不足的短板，创新搭建差异化、场景化、专业化的竞争上岗考核体系，兼顾合规性与实用性，实现不同业态、不同岗位竞聘精准落地。

集团区分管理、研发、营销、生产四大岗位体系，定制差异化竞聘考核规则。

管理人员实行履职实绩+管理能力+综合素养+改革成效四维考核，重点考察统筹管理、团队建设、改革落地、风险管控能力；研发技术人员实行技术成果+项目攻坚+创新成效+专业能力双线考核，弱化行政履历、强化技术实绩，破解技术人才晋升难问题；市场营销人员实行业绩贡献+市场拓展+客户维护+攻坚能力量化考核，以实绩定排名、以贡献定录用；一线生产管理人员侧重安全生产、精益管理、效率提升、队伍管控实绩。

所有竞聘人员统一签订绩效考核责任书，将竞聘承诺、岗位目标、履职责任细化为量化指标，同步纳入年度、任期考核体系，实现竞聘上岗有承诺、在岗履职有目标、考核评价有依据、进退调整有标准的闭环管理。

通过差异化合规竞聘体系，集团彻底打破同质化选人局限，精准选拔适配岗位需求的优质人才，构建专业化、市场化、精准化的选人用人格局。

需把握要点：干部能上能下，先破上的固化、再立上的规矩。合规化竞争上岗的核心不在于形式竞聘，而在于全域开放、标准量化、流程合规、结果刚性。

国企唯有彻底破除资历壁垒、人情壁垒、身份壁垒，搭建全公开、全透明、全闭环的市场化竞聘体系，才能让优秀人才脱颖而出，为后续末等调整、不胜任退出筑牢人才基础和制度基础。

末等调整是干部能下最基础、最常态化的落地抓手，也是破除干部平均主义、整治躺平履职、优化队伍结构的核心手段。

当前多数国企末等调整流于形式的核心痛点，集中在强制分布虚化、末等比例不落地、考核打分趋中、末位不调整、靠后不问责。

很多企业制度明确末等调整要求，但实操中全员合格、全员优良，无末位、无差距、无调整；即便评出末等，也以容错帮扶、岗位微调、人情豁免为由免于调整，导致末等调整机制彻底失效，干部队伍躺平惰性滋生。

末等调整合规落地的核心逻辑，是比例刚性、标准量化、差距真实、调整落地、容错有度，以强制分布拉开考核差距，以刚性规则落实末位处置，以分层施策兼顾改革稳定，真正实现年年有考核、年年有差距、年年有调整，让末等汰劣成为干部管理常态。

三大标杆国企通过刚性落地、合规施策，彻底激活末等调整机制效能。

案例1：中铁物资集团——双维度强制分布，前后台差异化末等调整

中铁物资集团聚焦国企前后台考核一刀切、后台无差距、前台放水多的痛点，创新搭建前台经营、后台职能差异化末等调整机制，以刚性强制分布、量化考核标准、分层处置规则，实现末等调整全覆盖、无例外、真落地。

集团针对前台经营岗位，建立双8070刚性末等红线，年度绩效考核得分低于70分、核心经营指标完成率低于70%，直接判定为末等履职，立即启动岗位调整、绩效降级、履职问责程序；年度指标完成率介于70%-80%之间的人员，纳入重点帮扶对象，限期整改、专项督导，连续两年未达标直接退出岗位序列。

针对后台职能管理岗位，严格执行360度综合评价+强制分布机制，明确后台岗位末等考核比例不低于5%，硬性拉开考核差距，杜绝后台零末位、全合格的平均主义乱象。

在末等处置层面，集团落实分层刚性调整规则：首次末等者，实行岗位工资降档、绩效全额扣减、约谈警示、专项整改；连续两年末等者，直接岗位降级、职级下调、分工调整，不再保留原管理岗位待遇。

同时杜绝末等人员易地安置、内部护短，所有末等调整人员全程台账备案、公示公开、闭环管理，确保末等调整不打折扣、不搞变通、不做人情。

通过极致刚性的末等汰劣机制，彻底破除前后台差异化管理乱象，实现全员履职有压力、干事有动力、落后有代价。

案例2：中粮集团——规模化常态化末等调整，构建优胜劣汰长效氛围

中粮集团作为央企市场化改革标杆，立足干部队伍体量大、层级多、范围广的特点，坚持动真碰硬、常态汰劣、全员覆盖的改革原则，全面推开干部末等调整常态化机制，多年持续落地、刚性执行，彻底打破国企干部稳岗无忧、落后无罚的固有认知。

集团实现各级管理人员末等调整全覆盖，涵盖总部、子公司、基层单元所有管理岗位，不区分层级、不豁免岗位、不特殊对待。

严格落实绩效考核强制分布制度，明确各级干部优秀、良好、合格、末等刚性比例，杜绝考核趋中、全员优良、无差距、无末位的形式化考核。

依托年度考核、任期复盘、日常履职三维评价，综合判定干部履职等次，确保末等判定客观公正、有据可依、全面精准。

改革落地以来，集团累计对100余名各级领导人员实施末等调整和不胜任退出，其中包含多名二级单位班子成员，真正实现高层、中层、基层干部全覆盖汰劣。

仅中粮糖业单户企业，就通过末等调整实现领导人员免职15人、降职4人、岗位调整26人，占全部领导人员比例达11%，以规模化、常态化的末等调整，彻底扭转干部队伍躺平懈怠风气，树立实干担当、争先创优的鲜明导向。

案例3：永州供电公司——清单化末位认定，让末等调整有据可依、合规可控

针对多数国企末等判定标准模糊、主观裁量过大、合规风险偏高的痛点，永州供电公司创新构建清单化、标准化、可溯源的末等调整机制，细化74项履职红线与末位起立清单，明确五类末位触发情形，实现末等判定标准化、处置流程合规化、整改提升闭环化。

公司明确五下刚性末位触发机制：责任事件直接下、年度目标未达标直接下、绩效持续末位起立下、综合排名垫底起立下、群众民意末位起立下，每一类情形均细化量化标准、佐证材料、判定流程、处置方式，彻底杜绝主观评判、人情豁免、模糊判定。

所有末位认定全部依托考核数据、督办台账、民意测评、履职记录为依据，全程留痕、全程可溯、全程公示，规避合规风险。

针对末等人员实行帮扶+调整+提升闭环管理，首次末位人员开展约谈警示、专项培训、结对帮扶、限期整改，重点补齐履职短板；整改期满复核仍未达标、连续两年末位人员，坚决启动岗位调整、职级降级、分工优化等处置措施。

既守住改革刚性底线，又兼顾队伍稳定、人才培育，实现汰劣有力度、帮扶有温度、合规有尺度，让末等调整机制常态长效、合规落地。

需把握要点：末等调整的生命力在于刚性，公信力在于标准。

国企要彻底告别形式考核、柔性调整、人情容错的旧模式，以强制分布拉开真实差距，以清单标准明确末位红线，以分层处置落实汰劣要求，让末等调整从纸面制度变为日常常态，持续净化干部队伍、激活干事氛围。

不胜任退出是干部能下机制的核心难点，也是国企改革最具突破性的关键环节。

长期以来，国企不胜任退出落地难、推进慢、争议多，核心症结在于标准模糊、情形笼统、依据不足、流程缺失、裁量过大。

多数企业仅笼统规定履职不胜任、能力不匹配、工作不作为予以退出，但未细化量化标准、明确佐证依据、规范处置流程，导致实际操作中无法界定、难以落地、极易引发争议，最终出现无重大过错、一律不下的改革僵局。

合规落地不胜任退出机制，核心是标准清单化、情形量化、流程规范化、证据闭环化、处置分层化，把抽象的不胜任转化为可量化、可核查、可追溯、可追责的具体情形，明确退出红线、规范操作流程、规避合规风险，真正实现不胜任干部有序退出、合规退出、常态退出。

案例1：中国建筑——六类刚性退出情形，标准化界定不胜任底线

中国建筑作为建筑央企改革标杆，针对不胜任退出标准模糊、落地困难、争议较大的痛点，细化出台经理层及管理人员六类不胜任退出刚性情形，搭建量化清晰、边界明确、合规严谨的退出标准体系，彻底解决何为不胜任、如何判定不胜任、何时启动退出的实操难题。

集团明确六大标准化不胜任退出情形，涵盖业绩履职、能力匹配、责任落实、合规风控、作风建设、群众评价六大维度，所有情形全部量化、具象化、可核查。

重点明确：年度或任期经营业绩考核不达标、核心指标连续滞后；履职能力与岗位严重不匹配、长期无法胜任岗位职责；重点改革任务、专项攻坚工作拒不落实、推进严重滞后；触碰安全生产、合规经营、廉洁风控红线；履职不作为、慢作为、乱作为造成不良影响；群众认可度持续偏低、综合评价长期靠后等刚性退出条件。

同时，集团建立双达标刚性判定机制，经营业绩、综合评价任一维度不达标，或连续两年基本称职、考核靠后，经专项核查、综合研判后，直接终止任期、免去现职、启动退出程序。

所有退出判定均依托审计报告、考核数据、督办台账、核查记录为依据，全程合规审查、全程留痕存档、全程公示复核，有效规避人事调整合规风险，让不胜任退出有据可依、有规可循、刚性落地。

案例2：中国平煤神马集团——70分刚性红线，量化业绩不胜任退出标准

针对能源国企业绩导向鲜明、履职刚性要求高的特点，中国平煤神马集团聚焦业绩类不胜任判定模糊问题，设立量化分数刚性红线，以精准数据界定履职胜任度，彻底杜绝主观评判、人情变通、兜底豁免。

集团明确统一刚性标准：干部年度经营业绩考核得分低于70分，或年度核心经营指标、刚性任务完成率低于70%，自动触发不胜任预警及退出程序，启动专项核查、履职研判、岗位调整。

任期届满综合考核不合格、任期内两年及以上年度考核未达标，直接判定任期不胜任，不予续聘、免去现职、退出管理岗位序列。

为避免单一数据评判的片面性，集团建立数据量化+综合研判双轨机制，既坚守70分刚性业绩红线，也结合日常履职、改革成效、风险防控、队伍建设、专项攻坚等综合表现，区分市场客观波动与主观履职懈怠，既杜绝一刀切简单化处置，也防止以客观困难掩盖履职不作为，实现刚性底线不突破、综合研判不偏颇、合规处置不违规，让不胜任退出精准落地、公平公正。

案例3：盐城都市集团——全流程核查研判，构建不胜任退出合规闭环

盐城都市集团聚焦不胜任退出流程不规范、核查不严谨、争议化解难的合规短板，搭建数据核查、实地研判、谈话核实、整改评估、最终处置五步闭环合规流程，让每一例不胜任退出都经过严谨核查、规范审批、全程留痕，最大限度规避人事争议与合规风险。

集团针对考核靠后、履职滞后、能力不适配的干部，启动专项核查程序，逐一核实年度目标完成情况、日常工作履职记录、重点任务推进成效、群众评价反馈、能力匹配短板，形成完整核查报告与佐证材料。

结合核查结果开展分层研判，精准区分能力不足、态度懈怠、客观制约、岗位不适配等不同问题，杜绝笼统定性、简单处置。

对初步判定为不胜任的干部，优先开展专项赋能、岗位实训、一对一帮扶、限期整改，设置明确整改周期与整改目标；整改期满复核仍未达标、履职短板无法弥补、无法适配岗位要求的，严格依规启动岗位分流、职级调整、退出岗位序列等处置措施。

集团通过规范全流程合规闭环，实现不胜任退出有证据、有研判、有整改、有审批、有存档，既守住改革刚性，又保障员工权益，实现改革力度、合规尺度、人文温度有机统一。

需把握要点：不胜任退出的合规核心，在于标准量化、流程闭环、证据充分。

国企必须摒弃模糊化、主观化、经验化的判定模式，以清单化情形、数据化指标、规范化流程、闭环化核查，搭建科学严谨的不胜任退出体系，让退出有依据、处置有尺度、合规有保障，彻底破解不敢退、不会退、不能退的改革难题。

干部能上能下落地过程中，多数国企陷入两大极端困境：要么容错过度、一律包容，导致汰劣机制失效；要么简单粗暴、一刀切免职，引发队伍波动、人才流失、合规争议。

核心问题在于缺乏分层分类处置体系、无梯度调整路径、无柔性流转通道，无法区分轻微短板、一般不适、严重不胜任、重大失职等不同情形，难以平衡改革刚性与队伍稳定、汰劣实效与人才留存。

常态化、可持续、合规化的干部进退机制，核心是分层施策、梯度处置、柔性流转、精准迭代，搭建整改提升、岗位转任、职级调整、降职降级、免职退出的五级梯度路径，针对不同履职问题、不同能力短板、不同失误情形精准施策，既坚决淘汰劣者、整治庸者，又精准培育优者、留住骨干，实现干部队伍动态优化、良性迭代。

案例1：黑龙江交投集团——五类32项分层情形，实现精准化梯度调整

黑龙江交投集团立足省属大型国企干部队伍基数大、层级多、问题类型杂的特点，细化搭建五类32项分层处置情形，构建全覆盖、精细化、梯度化的干部调整退出体系，精准破解处置粗放、一刀切、无梯度的实操难题，实现干部能下机制精准落地、常态长效。

集团全面梳理干部履职偏差、能力短板、失职失责的各类情形，区分轻微履职偏差、一般性履职不足、岗位适配不足、严重履职失职、重大红线违规五大类别，细化32项具体判定标准与对应处置方式，形成标准化处置清单。

针对轻微短板、首次靠后的干部，以约谈提醒、警示教育、专项帮扶、限期整改为主，侧重赋能提升、纠偏改进；针对能力结构不适配、长期考核靠后但无重大失误的干部，实行岗位转任、分工调整、专业序列流转，调整至适配能力的岗位发挥价值。

针对履职懈怠、连续末位、重点任务拒不落实的干部，依规开展职级降级、岗位降职、待遇下调；针对触碰合规红线、重大失职失责、任期考核不合格的干部，坚决免职退出、终止聘任。

改革以来，集团累计完成干部降级、降职、调岗、免职等梯度调整231人次，调整覆盖管理人员占比达14.45%，既实现干部队伍优胜劣汰，又最大限度留存骨干人才、稳定队伍秩序，实现改革刚性与人文柔性的完美平衡。

案例2：四川发展集团——多元通道柔性流转，降低干部能下改革阻力

针对国企干部能下阻力大、退出渠道单一、免职易引发抵触的痛点，四川发展集团打破管理岗单一进退的固化模式，搭建管理岗、技术岗、项目岗、专业岗多维度流转通道，构建柔性多元的干部梯度迭代体系，有效降低改革推进阻力，实现平稳汰劣、有序优化。

集团明确分层流转规则：管理岗位履职乏力、统筹能力不足，但专业能力突出、技术功底扎实的干部，有序转任技术专家、专业管控、项目运营等专业序列岗位，保留人才价值、发挥专业优势；中层管理岗位年龄偏大、精力不足、统筹滞后，但基层经验丰富、实操能力较强的人员，调整至基层督导、专项顾问、现场管控等岗位，实现人岗适配；连续考核末位、履职持续落后、无提升成效的干部，逐级降级、逐步退出核心管理序列。

同时，集团建立整改提升期+岗位观察期双周期机制，对存在履职短板的干部不直接一刀切处置，设置3-6个月整改提升期与观察期，通过专项培训、结对帮扶、实战历练补齐能力短板，整改达标、表现提升的可留任续岗；整改无效、持续落后的坚决梯度调整、有序退出。

通过多元通道、柔性施策、分层处置，集团实现干部能下平稳落地、队伍结构持续优化，彻底破解改革阻力大、推进难的困境。

案例3：上海临港集团——奖惩联动、进退闭环，构建良性迭代生态

上海临港集团聚焦干部只下不上、只汰不培、只罚不奖的机制短板，构建能上能下、奖惩联动、进退闭环、培育同步的完整体系，让干部调整不仅是汰劣手段，更是队伍提质、生态优化、人才培育的核心抓手。

集团建立双向动态迭代机制：考核优秀、攻坚突出、改革见效的干部，优先竞聘上位、优先职级晋升、优先评优嘉奖，畅通上升通道；考核末位、履职不足、能力不适的干部，梯度调整、有序下行，打通退出通道。

针对调整下行的干部，不简单否定、不直接放弃，持续开展能力评估、专项赋能、岗位适配，整改提升、表现优异的可重新竞聘上岗、回归管理序列，打破一下定终身的片面处置模式。

同时，集团将干部进退调整、履职表现、整改成效全部纳入个人人事档案与任期台账，实现全程闭环、动态跟踪、长效管理，真正形成优者上、庸者下、劣者汰、差可扶、优可升的良性循环，让干部队伍始终保持活力、迭代升级、提质增效。

需把握要点：干部能下的可持续性，在于刚柔并济、分层施策。国企既要守住优胜劣汰的刚性底线，杜绝容错泛滥、调整虚化，也要搭建多元流转通道、梯度处置路径、培育提升机制，避免简单粗暴、一刀切处置，实现改革实效、队伍稳定、人才留存三者统一。

干部能上能下机制落地不持久、易反弹、易回潮的深层症结，不在于标准不全、流程不严，而在于责任机制缺位、督导体系缺失、文化认知不足、制度固化不够。

很多国企将干部人事改革视为阶段性专项任务，改革推进一阵风、督查落实一阵紧、过后放松一阵松；存在上层重视、中层应付、基层观望的温差问题，部门单兵作战、责任压实不到位、改革氛围不浓厚，导致能上能下机制难以常态长效、真正扎根。

实现干部能上能下常态化合规落地，必须跳出单点整改、局部优化的局限，构建制度系统化、督导常态化、文化全域化、数字赋能化、责任层级化的长效改革生态，把阶段性改革成果固化为常态化治理机制，让市场化选人用人、优胜劣汰成为企业治理常态、干部履职自觉。

案例1：深圳市国资委——顶层督导+标杆复制，全域压实干部改革实效

深圳市国资委针对市属国企干部改革进度不均、落地不实、刚性不足、后劲偏弱的问题，搭建顶层统筹、标杆引领、穿透督导、闭环整改的全域推进体系，从国资层面压实干部能上能下改革责任，推动全市国企人事机制改革从单点突破迈向全域长效。

国资委制定干部能上能下专项核查标准体系，围绕竞争上岗合规性、末等调整刚性度、不胜任退出落地率、分层处置规范性、队伍迭代实效性五大维度，细化百余项核查指标，常态化下沉市属企业开展穿透式督查。

重点排查形式竞聘、柔性放水、调整虚化、退出空白、人情干预等问题，建立问题、整改、责任三张台账，实行销号式管理、回头看复核，确保改革短板全面补齐、问题彻底整改。

同时，国资委筛选全市国企干部人事改革优秀标杆案例，汇编标准化实操范本，推广竞聘合规流程、量化退出标准、分层处置路径，解决基层企业不敢改、不会改、改不透的难题。

通过常态化督导、标杆化引领、闭环化整改，彻底破除层级温差、改革孤岛、机制回潮，推动干部能上能下机制全域扎根、常态落地。

案例2：广州城投集团——压实主体责任，杜绝人事改革单兵作战

广州城投集团彻底扭转干部人事改革是人力部门专项工作的片面认知，重构改革责任体系，明确党委主体责任、董事会把关责任、经营层落实责任、纪检监督责任、人力部门执行责任的五级责任链条，实现全员联动、全域推进、全程压实，彻底杜绝HR单兵作战、业务层置身事外的改革乱象。

集团将干部能上能下改革落地成效，纳入班子年度考核、部门履职评价、子企业经营考核核心指标，改革落实不力、刚性执行不足、队伍活力薄弱的单位，直接扣分问责、通报曝光、约谈负责人。

坚持以上率下、自上而下改革，班子成员、中层干部率先参与市场化竞聘、刚性考核、动态调整，杜绝严基层、松上层的双重标准，树立改革权威、凝聚改革共识。

分层开展常态化改革宣贯，面向管理层强化改革责任、履职底线、担当要求；面向中层骨干明确执行标准、落地路径、传导机制；面向基层员工解读市场化用人导向、优胜劣汰规则、实干成才逻辑，消解改革抵触情绪、统一全员思想认知，营造主动改革、争先创优、实干有为的浓厚干事氛围。

案例3：安徽建工集团——制度固化+数字赋能，实现改革长效常态

安徽建工集团聚焦干部改革一阵风、易反弹、不持久的痛点，搭建系统化制度闭环+数字化动态监测的双重长效保障体系，将阶段性改革成果固化为常态化治理机制，彻底杜绝机制回潮、形式反弹、落地虚化。

集团出台干部能上能下专项管理办法总纲，配套竞争上岗、考核评价、末等调整、不胜任退出、梯度流转、追责问责六项专项制度，形成1+6完整制度闭环，覆盖干部选育管用、进退调整全链条，所有操作有制度可依、有标准可查、有流程可循、有合规可审，彻底杜绝自由裁量、人为变通、弹性执行。

同步搭建人力资源数字化监测平台，对干部竞聘数据、考核排名、末等调整、不胜任退出、岗位流转、队伍结构等核心数据实行实时监测、动态预警、自动复盘，系统自动识别竞聘虚化、考核趋中、调整滞后、应退未退等异常问题，自动推送整改提示、锁定整改时限。

以数字化手段实现全程监管、智能纠偏、长效管控，让干部能上能下机制真正融入企业治理、嵌入日常管理、实现常态长效。

需把握要点：干部人事改革不是阶段性攻坚，而是长期性治理。

国企必须构建顶层统筹、责任压实、制度固化、数字赋能、文化赋能的全域改革生态，彻底破除体制惯性、层级阻力、形式主义，让能上能下从改革任务变为治理常态，持续优化干部队伍、激活组织活力。

从合规化竞争上岗拓宽上升通道、刚性化末等调整整治平庸躺平，到量化化不胜任退出守住底线红线、分层化闭环管理平衡刚柔尺度、全域化长效机制巩固改革成效，五大维度层层递进、环环相扣，共同构成国企干部能上能下机制合规落地、常态长效的完整实操路径。

改革的核心逻辑始终清晰：竞争上岗是为了选贤任能、激活存量；末等调整是为了整治平庸、净化生态；不胜任退出是为了守住底线、倒逼履职；分层迭代是为了稳扎稳打、长效提质；生态固效是为了根除惯性、扎根机制。

新时代国企高质量发展，核心是高素质、市场化、专业化的干部队伍。

唯有彻底告别形式化、柔性化、阶段性的改革惯性，以公开竞聘打通上升通道、以刚性考核拉开履职差距、以量化标准明确进退红线、以分层施策优化队伍结构、以长效机制固化改革成果，才能真正实现能者上、优者奖、庸者下、劣者汰，彻底破除干部铁交椅、身份终身制、履职大锅饭，持续锻造忠诚干净担当、市场化专业化的高素质干部队伍，为国企转型升级、提质增效、高质量发展筑牢核心人才支撑和机制根基。

【全文完】