文/华彩咨询 白万纲

引言、科技类国企的人才之困

一、时代命题：科技自立自强呼唤第一资源

党的二十大报告明确提出科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。

2025年11月，国务院国资委党委召开第二届三优一能表彰会暨中央企业人才工作推进会，国务院国资委党委书记、主任张玉卓强调，要坚持产业、科技和人才三位一体推进，管理人才、科技人才和技能人才三支队伍一起抓。

在这一战略导向下，科技类国企被赋予国家战略科技力量的核心定位。

无论是航天科技、中国船舶等国家队，还是各省市属的科技型子企业，都承担着攻克卡脖子技术、引领产业升级的重任。

然而，一个尴尬的现实是：承担着最核心创新任务的科技类国企，其人力资源管理理念却往往停留在工业化时代——用管生产线工人的方式管研发工程师，用评行政干部的标准评技术专家。

二、核心矛盾：传统国企管理范式与研发型人才需求的错位

这种错位集中体现在四个方面：

1、晋升通道的官本位与研发人才技术深耕需求的冲突

· 传统国企的晋升通道高度集中于行政职务。一个技术人员想提高收入、获得地位，唯一的路径是当官——从主管到经理再到总监。

· 后果：要么技而优则仕，优秀的工程师被提拔成平庸的管理者，既浪费了技术专长，又制造了低效的管理层；要么躺平，不愿当官的技术大牛因看不到希望而选择离职或消极怠工。

2、薪酬分配的平均主义与研发人才价值贡献的冲突

· 传统国企的薪酬体系强调内部公平，同一级别的薪酬差距很小。研发骨干与行政后勤的薪酬差异往往不足20%。

· 后果：研发骨干的贡献得不到市场化回报，而高水平大锅饭更是被国资委领导明确批评为必须杜绝的现象。

3、考核评价的短期主义与研发活动长周期特征的冲突

· 传统国企的考核以年度为周期，强调可量化、可考核的短期产出（如论文数量、专利申请数）。

· 后果：研发人员倾向于选择短平快项目，不敢触碰板凳要坐十年冷的基础研究和颠覆性技术。国资委领导已明确指出，对5-10年的重大基础研究项目，应建立里程碑节点评价指标。

4、培养模式的大呼隆与研发人才个性化成长的冲突

· 传统国企的培训往往是全员覆盖、统一课程，缺乏针对不同技术领域、不同发展阶段人才的精准培养。

· 后果：培训投入不少，但研发人员不解渴，与前沿技术发展和实际项目需求脱节。

三、破局方向：构建适配创新的人力资源管理新范式

破解上述矛盾，需要科技类国企的人力资源管理完成一次范式革命：

这一范式的核心，是尊重研发型人才的成长规律和激励需求，从管控走向赋能，从标准化走向差异化。

第一部分、政策解读：科技人才管理的新导向

一、国资委的三支队伍战略布局

2025年11月的中央企业人才工作推进会，为十五五期间的人才工作定下了基调。会议明确提出三支队伍一起抓：

· 管理人才：懂经营、会管理、善决策

· 科技人才：具有深厚科学素养、能够解决卡脖子问题

· 技能人才：执着专注、精益求精的能工巧匠

会议特别强调，十五五时期要做到人才规划要适度超前、投资于人要优先安排、人才结构要优化提质、体制机制要赋能增效。

政策深意：国资委已将人才工作提升到战略高度，投资于人被明确为优先事项。这意味着，科技类国企在预算编制中，应大幅提升人才引进、培养、激励的投入比重。

二、百—万—百万科技人才培养工程

2025年2月，国资委召开中央企业人才工作部署会，正式推动百—万—百万科技人才培养工程：

· 百：培养百名战略科学家和科技领军人才

· 万：培养万名科技骨干和卓越工程师

· 百万：培养百万名高技能人才

这一工程的实施，意味着科技类国企需要建立从青年种子到战略科学家的全周期培养体系。

中国船舶集团课题组的研究指出，青年科技人才的成长可分为青年种子—集团青年拔尖人才—集团学科带头人—集团首席专家—战略科学家五个关键阶段，每个阶段需要匹配不同的培养策略和资源配置。

三、中长期激励：从政策许可到精准规范

2025年6月，国资委召开国有企业改革深化提升行动第二次专题推进会，对中长期激励提出明确要求：

核心要点：

1. 划小单元锁定核心群体：中长期激励不是普惠制，要精准聚焦核心科技人员，避免高水平大锅饭。

2. 坚持增量为主：激励兑现必须以创造价值增量为前提，在一个周期内保持稳定增长。

3. 建立回溯机制：对激励效果进行跟踪评估，确保激励工具真正发挥作用。

4. 探索合规免责：将尽职合规免责条款尽量细化、情形尽量场景化，让科研人员有明确的行为规范和预期。

政策深意：国资委不仅鼓励中长期激励，更强调精准和规范。这意味着科技类国企在设计股权激励、项目分红、超额利润分享等方案时，必须要有清晰的价值创造-价值评估-价值分配逻辑。

四、创新考核：从短期量化到长周期多元

针对科技创新的特殊性，国资委明确要求建立多维度、多元化的创新评价机制：

政策深意：国资委已认识到一刀切考核对创新的扼杀作用，开始推动分类评价。科技类国企应据此调整内部考核体系，为不同领域、不同阶段的研发项目设置差异化的评价标准。

五、十五五政策趋势预判

展望十五五，科技人才管理的政策导向将呈现三大趋势：

1. 从引才到生态：政策重心将从如何引进人才转向如何让人才发挥价值，更加注重创新生态建设。

2. 从激励到容错：对创新失败的容忍度将进一步提升，尽职免责机制将从纸面走向落地。

3. 从内部培养到开放协同：鼓励国企与高校、科研院所、民企共建联合实验室、联合培养人才，形成开放创新生态。

第二部分、理论模型：研发型人才四维管理模型

针对研发型人才的特殊性，我们构建了基于引-育-用-留全链条的四维管理模型。

一、研发型人才的四高特征

在展开模型之前，首先需要理解研发型人才的底层特征：

这四高特征决定了：管研发人才，不能用管生产线工人的方式；留研发人才，不能只靠情感和忠诚。

二、第一维：引才——市场化、精准化、柔性化

核心目标：解决引得来的问题，构建多元化的人才引进渠道。

关键策略：

1、市场化薪酬引才

·对关键稀缺人才，打破国企薪酬天花板，实行协议工资制、谈判工资制。

·薪酬水平对标市场75分位甚至90分位，确保在人才竞争中不落下风。

2、柔性引才

·不求所有、但求所用。通过项目合作、双聘专家、顾问咨询等方式，引进外部智力。

·与高校、科研院所建立双聘机制，让顶尖学者在不放弃原有职位的前提下参与企业研发。

3、全球视野引才

·围绕高精尖缺领域，建立引才需求目录，实施一人一策专项引才方案。

·利用海外研发中心、国际学术会议等渠道，主动出击。

4、精准校招

·改变大水漫灌的校招模式，聚焦目标高校、目标专业，提前锁定优质生源。

·如联通数科实施的Σ少年计划，以差异化薪酬体系吸引顶尖生源，近四年累计引进668名高校毕业生，其中博士22人，985/211院校毕业生占比81%。

三、第二维：育才——体系化、实战化、个性化

核心目标：解决育得强的问题，构建全周期的人才培养体系。

关键策略：

1、构建五阶成长路径根据中国船舶集团的研究，青年科技人才的成长可分为五个关键阶段：

1）青年种子期（入职1-3年）：配备导师、参与项目、夯实基础

2）青年拔尖期（3-5年）：独立承担子课题、参与技术决策

3）学科带头人期（5-10年）：主持重大项目、带团队

4）首席专家期（10-15年）：引领技术方向、培养梯队

5）战略科学家期（15年以上）：把握战略方向、解决重大难题

每个阶段应匹配不同的培养策略和资源配置。

2、实施导师带徒+双向考核

· 为每位新入职的研发人员配备资深专家作为导师。

· 将导师的带教成果纳入绩效考核，形成徒弟成长、导师受益的激励机制。

· 江铜研究院推行传帮带双向考核，2024年首批结对子29对，新人项目参与度达到100%。

3、实战化培养——在战争中学习战争

· 将研发人员放到重大工程、关键项目中历练，给机会、搭台子、架梯子、压担子。

· 航天三江依托重大专项、重点型号、关键核心技术攻关任务，发现、选拔和培养不同层级专家人才。

4、个性化发展计划

· 为每位高潜研发人才制定IDP（个人发展计划），明确发展目标、发展活动、时间节点。

· 鼓励研发人员在职攻读博士、出国访学、参加高水平学术会议。

四、第三维：用才——平台化、赛马化、协同化

核心目标：解决用得好的问题，让人才在创新实践中释放最大潜能。

关键策略：

1、平台赋能

· 建设高水平研发平台——国家重点实验室、企业技术中心、博士后工作站等，为人才提供用武之地。

· 兰石集团构建了4个国家级、20个省部级、6个创新联合体的协同平台体系。

2、揭榜挂帅

· 聚焦关键技术难题，公开发榜，让有能力的团队或个人揭榜攻关。

· 给予揭榜团队充分的经费自主权和技术决策权。

· 航天三江制定《揭榜挂帅工作实施方案》，通过公开发榜形式，让有能力的在岗员工或项目团队揭榜攻关。

3、赛马机制

· 对同一技术方向，支持多个团队并行攻关，优胜劣汰。

· 通过竞争激发创新活力，同时分散技术风险。

4、产学研协同

· 与高校、科研院所建立联合实验室、联合创新中心，实现人才共育、成果共享。

· 航天三江与多所重点高校签署科研及人才合作协议，共同成立校企联合实验室、联合创新中心，深入推进工程硕博士培养改革专项，联合培养工程硕博士121人。

五、第四维：留才——激励化、通道化、生态化

核心目标：解决留得住的问题，构建有竞争力的激励体系和职业发展通道。

关键策略：

1、构建双通道职业发展体系

· 管理序列（M序列）：承担管理职责，带团队

· 专业/技术序列（P/T序列）：深耕技术，不承担或少承担管理职责

· 两大序列纵向可晋升、横向可转换，薪酬待遇对标，让技术专家不当官也能获得与高管同等的地位和收入。

· 航天四院42所已建立起四支队伍、八条序列、八个层级的职业晋升发展机制。

2、全周期薪酬激励

· 短期：具有市场竞争力的基本工资+绩效工资

· 中期：项目奖金、成果转化奖励、专利奖励

· 长期：股权激励、项目分红、超额利润分享

· 江铜研究院构建了覆盖源头激活-过程催化-价值实现全链条的激励体系：

o设立2000万元/年的创新种子基金，支持预研项目

o实施中试试销双激励，新产品试销额从2023年500万元跃升至2024年3000万元

o产业化项目按年效益5%-10%阶梯奖励核心团队，连奖5年

3、成果转化激励——让创新者分享成果

· 明确科技成果转化收益分配比例，让研发团队从成果转化中获益。

· 航天四院42所2023年兑现成果转化奖超过2000万元。

· 江铜研究院构建了七维贡献度评价模型，合理评价科研贡献度，贡献度关联晋升、绩效、奖励，突出价值分配导向。

4、容错免责机制

· 建立科技创新容错清单，明确哪些情形可以免责。

· 对基础研究、前沿探索项目，不将失败作为考核负面因素。

· 国资委明确要求将尽职合规免责条款尽量细化、情形尽量场景化，使之可操作、能落地。

5、人文关怀与生态营造

· 解决人才的后顾之忧——住房、子女教育、医疗保障等。

· 航天四院42所建设人才公寓，以最高80万元住房补贴、过渡性住房等一系列措施吸引人才。

· 营造尊重知识、尊重人才的文化氛围，让科研人员有尊严、有地位。

第三部分、实施路径：从设计到落地的六步法

一、人才战略规划——明确需要什么人

核心目标：基于企业科技发展战略，明确人才需求的画像和数量。

关键动作：

1. 技术战略梳理：明确企业未来3-5年的核心技术方向（如人工智能、新能源材料、高端装备）。

2. 人才需求预测：根据技术战略，预测各领域所需的人才类型、层级、数量。

3. 人才缺口分析：对比现状与需求，识别缺口和短板。

4. 制定人才规划：形成《十五五人才发展规划》，明确引才、育才、用才、留才的目标和举措。

二、体制机制设计——建立游戏规则

核心目标：设计适配研发型人才的管理制度。

关键动作：

1. 建立双通道职级体系：

o设计专业/技术序列的职级层级（如T1-T10），明确每个层级的任职资格标准。

o确保技术序列的薪酬待遇与管理序列对标。

2. 设计薪酬激励方案：

o确定关键岗位的薪酬定位（50分位、75分位、90分位）。

o设计项目奖金、成果转化奖励的计算规则。

o设计股权激励、项目分红等中长期激励方案。

3. 设计考核评价方案：

o区分基础研究、应用研究、开发转化等不同项目类型，设置差异化考核指标。

o建立里程碑评价机制，对长周期项目进行分阶段评估。

4. 制定容错免责清单：

o明确哪些情形可以免责，哪些情形需要追责。

o将清单内容纳入制度文件，并向全体员工宣贯。

三、平台载体建设——搭建用武之地

核心目标：为人才提供高水平的科研平台和创新环境。

关键动作：

1. 建设高水平研发平台：国家重点实验室、企业技术中心、博士后工作站、院士工作站等。

2. 设立揭榜挂帅项目：每年发布一批关键技术攻关榜单，鼓励团队或个人揭榜。

3. 建立创新工作室：以技术大牛命名的工作室，赋予其技术决策权和经费使用权。

4. 搭建协同创新网络：与高校、科研院所、产业链上下游企业建立联合实验室或创新联合体。

四、人才引进实施——精准找人

核心目标：按照人才规划，精准引进所需人才。

关键动作：

1. 建立引才目标库：锁定国内外目标高校、目标科研团队、目标企业的人才资源。

2. 实施一人一策：对高端稀缺人才，制定个性化的引进方案（薪酬、岗位、科研条件、家属安置等）。

3. 拓展引才渠道：

o参加国际学术会议、行业峰会

o与猎头公司合作

o利用海外研发中心、离岸创新基地

4. 优化校招策略：聚焦目标高校，提前锁定优质生源，提供有竞争力的offer。

五、人才培养落地——系统育人

核心目标：按照五阶成长路径，系统化培养人才。

关键动作：

1. 实施导师制：为每位新入职研发人员配备导师，明确带教目标和考核标准。

2. 开展项目历练：有计划地安排青年人才参与重大项目，给机会、压担子。

3. 组织专项培训：

o技术前沿培训（邀请国内外专家授课）

o科研方法论培训

o项目管理、知识产权等软技能培训

4. 推动学术交流：鼓励参加国内外学术会议，设立学术交流基金。

六、激励兑现与迭代——让激励真落地

核心目标：确保激励方案刚性兑现，并根据效果持续优化。

关键动作：

1. 刚性兑现：

o绩效奖金按考核结果发放，拉开差距。

o成果转化奖励按约定比例兑现，不打折扣。

o股权激励按行权条件执行。

2. 建立回溯机制：

o每年对激励效果进行评估：是否达到预期目标？是否存在激励错位？

o根据评估结果，对激励方案进行优化调整。

3. 树立标杆：

o评选年度科技人物、优秀创新团队，进行表彰宣传。

o通过榜样的力量，激励更多人才奋发向上。

第四部分、标杆案例：科技人才管理的领先实践

案例一：航天科技集团——院士摇篮的人才培养体系

背景：航天科技集团承担着载人航天、探月工程、北斗导航等国家重大科技任务，对高端科技人才的需求极为迫切。经过多年探索，航天科技集团形成了具有航天特色的人才培养体系。

核心做法：

1. 双通道职业发展体系航天科技集团一院建立了管理序列与技术序列并行的双通道职业发展体系。技术序列从技术员到首席专家共设8-10个层级，首席专家的薪酬待遇与院级领导对标。

2. 星耀培养工程国资委明确提出实施科技人才星耀培养工程。航天科技集团据此建立了青年拔尖人才-学科带头人-首席专家-战略科学家的四级培养梯队。2023年以来，一院新当选院士3人，新增国家级专家30余人。

3. 实战化培养在型号任务中培养人是航天人才培养的核心逻辑。年轻工程师被直接编入型号团队，在总师、副总师的带领下在干中学、在学中干。这种师徒制+项目制的培养模式，使青年人才在短时间内快速成长。

4. 成果转化激励航天四院42所构建了涵盖科技成果转化奖、项目立项奖、开源创效奖、突出贡献奖、技术创新奖等的多元化奖励体系。2023年，该所兑现成果转化奖超过2000万元。

成效：

·航天科技集团已形成以13名院士、30余名国家级专家、110余名型号领军人才为代表的高层次人才群体。

·在载人航天、探月工程等重大任务中，45岁以下青年科技人才占比超过70%。

启示：

·人才培养要有耐心，不能急功近利。十年磨一剑的航天人才培养模式，值得所有科技类国企借鉴。

·给机会是最好的培养。让年轻人在重大项目中历练，是成长的快车道。

案例二：江铜集团——全链条科技创新激励体系

背景：江西铜业技术研究院是江铜集团的中央研究院，承担着企业核心技术的研发任务。但在改革前，存在创新策源动力不足、研发过程效能滞后、产业化激励缺位三大问题。

核心做法：

1. 源头激活——创新种子基金+金点子

江铜研究院设立2000万元/年的创新种子基金，支持前沿探索和预研项目。同时实行容错纠错机制，让科研人员敢于想、敢于试。

推行科技人才互派、产研协同提项，每半年选派科技人才到生产一线熟悉工艺、挖掘问题、凝练课题。2024年首批48人提出50余项意向课题，成功立项13项。

实行全员金点子，打破部门及专业壁垒，广泛征集创新提案，并实施专项奖励、优先立项。

2. 过程催化——中试试销双激励

开创性将市场化验证纳入考核体系，实施销售提成+超额组织绩效加分双重激励。中试产品试销额从2023年500万元跃升至2024年3000万元。

设立中试突破专项奖，对完成中试或工业试验并达预期目标、取得关键技术突破的团队给予奖励。2023-2024年27个项目取得重要突破，奖励550余万元。

3. 价值实现——阶梯式转化提奖

产业化项目按年效益5%-10%阶梯奖励核心团队，连奖5年。近两年产业化项目17项，新增效益超1亿元。

构建七维贡献度评价模型，以项目提出、项目负责、创新点及关键技术贡献、市场贡献等七维评价科研贡献度，贡献度关联晋升、绩效、奖励等。

成效：

·孵化科技企业3家，其中1家估值超4亿元。

·研发团队荣获全国科技创新青年突击队岗位建功竞赛二等奖。

启示：

·激励要覆盖研发-中试-产业化全链条，不能只关注前端或后端。

·让创新者成为受益者是激发创新活力的核心逻辑。

案例三：兰石集团——平台+人才双轮驱动

背景：兰石集团是甘肃省属装备制造龙头企业，近年来加速向新能源、新材料领域转型。传统的人才管理模式难以支撑转型需求。

核心做法：

1. 高能级平台建设

构建4个国家级、20个省部级、6个创新联合体的协同平台体系：

·自主搭建国家级工业设计中心、国家级企业技术中心

·联合仙湖实验室（国家重点实验室）成立兰石-仙湖氢氨实验室

·加入中央企业CCUS创新联合体、国和一号产业链联盟

2. 研发投入倾斜

每年在不低于3.5%的研发投入强度基础上，设立3500万元的项目引导资金。推动薪酬分配向科研人员倾斜，科研人员收入达集团平均收入的122.83%。

3. 柔性引才与自主培养结合

引进院士2名、博士11名。设立首席科学家、蓝领院士等职位，出台科技创新23条和打破科技人员收入天花板的指导意见。自主培养省领军人才、省优秀专家、陇原青年英才等50人。

4. 成果转化加速

近三年，环网全集成自动化海洋平台模块钻机等81项成果实现转化，订单转化额年均增长14%。2025年预计全年成果转化将突破18亿元。

成效：

·攻克卡脖子难题15项，实现国产化替代6项。

·自主研制我国首台离子液氢气压缩机、重油加氢反应器等重大装备。

启示：

·平台是人才的土壤。没有高水平的科研平台，就难以吸引和留住高水平人才。

·研发投入要有硬约束，不能看菜吃饭。

案例四：航天三江——引育用留全链条发力

背景：航天三江隶属于航天科工集团，是我国航天高端装备、激光装备研制生产的骨干力量，共有成员单位22个。

核心做法：

1. 引才：全球视野+一人一策

顶层策划外部高端人才引进，围绕企业发展需求建立引才需求目录，实施一人一策专项引才方案。对标市场化薪酬水平，实施协议工资制或谈判工资制。

着眼持续发展引进博士人才，制定《博士研究生引进培养与使用工作方案》。与重点高校建立联系，利用暑期实习、实践讲座等活动前置招聘流程。

2. 育才：三级培训+产教融合

构建人力资源增值培训体系，对不同岗位、不同阶段员工实施全覆盖培训。航天三江和所属单位协同开展两级培训，推进全员从上岗到在岗全周期培训。

推进产教融合校企联合培养，与多所重点高校签署科研及人才合作协议，深入推进工程硕博士培养改革专项，与14所高校联合培养卓越工程师121人。

3. 用才：揭榜挂帅+技师+工程师团队

制定《揭榜挂帅工作实施方案》，聚焦前沿技术探索及关键技术攻关，公开发榜，给予经费支持和项目决策自主权。

实行技师+工程师团队合作模式，让高技能人才从源头参与重大技术革新项目。成立创新工作室联盟，集中顶尖高技能人才集智攻关。

4. 留才：人才专项基金+全方位保障

设立1000万元/年人才专项基金，对成功引进的高端人才、招聘人员和服务机构给予激励。

将高端人才推荐纳入地方政府人才库，优先享受子女入学和医疗保障。多措并举落实住房保障，提供公租房、人才公寓、购租房补贴等选择方案。

成效：

·专业技术人才中硕士及以上占比44.8%。

·1人成为工程院院士有效候选人，1人获得首届国家工程师奖。

·快舟系列运载火箭2023年以来完成12次发射任务。

启示：

·引育用留是一个闭环，任何一个环节有短板都会影响整体效果。

·人才工作要舍得投入——设立专项基金、提供全方位保障，让人才愿意来、留得住。

第五部分、机制保障：让创新管理可持续

一、组织保障

·设立科技人才工作委员会，由董事长/总经理任主任，统筹人才战略、重大政策、资源配置。

·在人力资源部设立科技人才管理科，专职负责研发人才的引进、培养、激励、服务。

二、制度保障

·制定《科技人才管理办法》《双通道职级管理办法》《科技成果转化奖励办法》《科技创新容错免责实施细则》等专项制度。

·制度应明确规则、程序、标准，让科研人员有章可循、有据可依。

三、经费保障

·设立科技人才发展专项资金，从研发经费或工资总额中提取一定比例。

·专项资金用于：高端人才引进安家费、在职深造学费、学术交流差旅、成果转化奖励等。

四、文化保障

·营造尊重知识、尊重人才、尊重创新的文化氛围。

·弘扬科学家精神、工匠精神，树立甘坐冷板凳的科研典型。

·建立创新荣誉体系，如年度科技人物青年创新奖重大突破奖等。

第六部分、避坑指南：科技人才管理的六大陷阱

一、重引进、轻培养

·表现：花大价钱挖来高端人才，但入职后缺乏系统培养和发展规划，导致人才水土不服或英雄无用武之地。

·对策：引才与育才并重，为引进人才制定90天融入计划和首年发展计划。

二、双通道形同虚设

·表现：名义上有技术序列，但技术专家的薪酬、地位、话语权远低于同级别管理者，技术通道是断头路。

·对策：确保技术序列的薪酬待遇与管理序列对标，让技术专家参与技术决策，给予充分的学术话语权。

三、大锅饭式激励

·表现：股权激励、项目分红覆盖范围过广（如全员持股），激励资源被稀释，骨干人员获得感不强。

·对策：划小单元锁定核心群体，精准聚焦核心科技骨干，避免高水平大锅饭。

四、短期考核扼杀创新

·表现：考核周期过短、指标过于量化，导致科研人员选择短平快项目，不敢碰硬骨头。

·对策：对基础研究、前沿探索项目实行里程碑评价，延长考核周期，容忍阶段性失败。

五、容错机制挂在墙上

·表现：制度上写了容错免责，但实际考核中仍然秋后算账，科研人员不敢试错。

·对策：将容错清单具体化、场景化，明确什么情况可以免责、什么情况需要追责，并真正落地执行。

六、重物轻人的资源配置

·表现：实验室建得很漂亮，设备买得很先进，但人才引进、培养、激励的投入不足。

·对策：树立投资于人的理念，将更多资源投向人才——提高薪酬竞争力、加大培训投入、改善科研人员工作生活条件。

写给未来的话、让创新者C位出道

科技创新的竞争，归根结底是人才的竞争。

对于科技类国企而言，人力资源管理创新的核心命题是：如何让研发型人才愿意来、留得住、能出彩？

答案不在管控，而在赋能——

· 赋能于成长：提供清晰的职业发展通道、系统的培养体系，让人才看到未来的自己。

· 赋能于价值：让创新者分享创新成果，让贡献者获得应有回报。

· 赋能于自由：给予充分的科研自主权，容忍探索中的失败。

· 赋能于尊严：营造尊重知识、尊重人才的文化氛围，让科研人员有地位、有尊严。

十五五期间，科技类国企的竞争，将是人才制度的竞争。

谁能在人才引进上更有磁力、在人才培养上更有耐心、在人才激励上更有魄力、在人才使用上更有活力，谁就能在科技创新的赛道上抢占先机。

让我们以更大的决心、更实的举措，推进科技类国企人力资源管理创新，让每一位研发人才都能在最适合自己的舞台上，释放最大的潜能，创造最大的价值。

创新之道，唯在得人。得人之要，必广其途以储之。

【全文完】