文/华彩咨询 白万纲

引言

集团型企业在国企体系中占据特殊地位。

无论是中央企业集团还是省属大型企业集团，其组织结构都呈现出总部—二级企业—三级生产经营单位的多层级特征。

这种组织形态在资源整合、规模效应和战略协同方面具有显著优势，但同时也带来了人力资源管理上的特殊挑战：总部与业务单元之间权责边界如何划分？集团管控的统一性与子企业经营的灵活性如何平衡？人力资源管理的专业能力如何在多层级组织中有效传导？

这些挑战的背后，是一个更深层的问题——集团总部的职能定位究竟应当是什么。

长期以来，不少国企总部扮演着行政化管理机关的角色，以审批、监督、检查为主要工作方式，强调政策的统一执行和流程的规范管控。

这种管控型总部在特定历史阶段对于维护集团统一性、防范风险发挥了积极作用，但在市场化竞争日益激烈、业务创新加速的今天，其弊端也日益显现：管控过死抑制了子企业的经营活力，审批链条过长导致决策迟缓，服务意识不足使业务部门对总部人力资源部门的满意度偏低。

正是在这一背景下，打造价值型总部成为国企改革深化提升行动中的一项重要命题。

所谓价值型总部，并非放弃管控职能，而是将管控与服务、赋能进行有机统一——总部不仅是规则的制定者和执行的监督者，更应是专业能力的输出者、业务发展的支持者和协同价值的创造者。

那么，集团总部如何实现这一转变？本文认为，新老三支柱的融合为集团总部赋能与价值创造提供了关键的组织抓手。

通过三支柱架构的建立与优化，集团总部可以将传统职能条块模式中的优势（政策合规、流程规范）与三支柱模式中的优势（战略协同、业务响应、专业深度）有机融合，形成职能管控+服务交付的双轮驱动格局，从而实现从管控型总部向价值型总部的跃迁。

第一部分、集团型国企总部人力资源管理的现实困境

一、管控型总部的惯性困局

集团型国企总部长期形成的行政化管理机关定位，是人力资源管理转型面临的首要障碍。

淮海实业集团在改革前就面临着传统行政化、机关化总部管理模式难以适应市场化竞争需求和现代企业治理要求的客观实际。

在这种模式下，总部人力资源部门的工作重心天然倾向于政策制定、流程审批和合规检查，部门人员习惯于发文开会检查的工作方式，对业务一线的真实需求了解不足，服务意识薄弱。

这种惯性不是一朝一夕形成的。在集团型企业中，总部承担着国有资产保值增值的监管责任，风险防控是天然的政治责任，这使得严管控成为总部工作的重要底色。

然而，当严管控走向极端，就演变为事事审批、层层签字、处处设卡的局面，子企业在用人自主权、薪酬分配权等方面的经营活力被严重抑制。

正如有研究指出的，集团管控力度过大则抑制子企业活力，授权过多则可能失控，如何在统一政策框架下实现灵活授权成为难题。

二、总部与业务单元的权责边界模糊

集团总部与子企业之间在人力资源管理权限上的边界不清，是制约总部赋能效果的另一关键因素。

实践中，不少集团在人力资源管理的权责划分上缺乏系统设计，哪些事项归集团管、哪些事项归子企业定、哪些事项需要报备、哪些事项需要审批，往往缺乏明确的标准和清单。

这导致两种后果：

一是集团手伸得太长，子企业核心岗位的招聘、中层干部的任用甚至普通员工的薪酬调整都要报集团审批，决策效率低下；

二是集团管得不够，在关键干部的选拔任用、重要人才的引进保留等核心事项上缺乏有效介入，战略管控流于形式。

广新控股集团在改革中对此做了系统梳理。

该集团基于战略重要性与产权关系确定管控事项的宽度，即管什么；基于所属企业管理成熟度确定管控的深度，即管到什么程度，明确需要报集团备案或审批的管理事项。

这一做法的核心在于：不是简单地讨论该不该管，而是根据事项的重要程度和子企业的管理成熟度进行差异化授权，实现管与放的动态平衡。

（三）人力资源专业能力在集团层面的空心化

总部人力资源部门的专业能力建设不足，是制约其赋能子企业的根本性短板。

不少集团总部人力资源部的人员配置偏少，专业背景和从业经验参差不齐，具备人力资源专业知识和业务洞察能力的复合型人才尤为稀缺。

当子企业遇到绩效体系设计、人才梯队建设、组织变革管理等专业问题时，总部往往难以提供有效的专业支持和解决方案，只能以文件落实文件，缺乏实质性的赋能输出。

这一问题在三支柱架构的背景下尤为突出。

按照三支柱模型，COE（专家中心）应承担专业解决方案的设计和输出职能，但现实中，很多集团总部连基本的COE职能都无法有效履行——没有足够的人力资源专家组建专家中心，没有系统的人力资源专业方法论沉淀，也没有成熟的人才盘点、任职资格、领导力发展等专业工具。

正如淮海实业集团所面临的困境，总部定位从‘资源管控’向‘价值创造’转型成为改革的首要任务。

第二部分、总部赋能的新定位：价值型总部的战略重塑

一、从管控型总部到价值型总部

要破解上述困境，首先需要从战略高度重塑总部定位。淮海实业集团的探索提供了有益的实践样本。

该集团提出打造强党建、管战略、创价值、控风险、优服务价值型总部的目标，持续推动总部职能转型。

在具体举措上，集团秉持大部制扁平化思路，将总部定位为战略投资、财务资金等六大中心，优化部门至13个，并厘清集团与子公司权责，制定授权清单，实现从全流程管控转向关键节点把控。

这种转变的核心在于重新定义总部价值。

淮海实业集团明确要求总部机关实现能力素质专业化、工作质量精品化、效率运行最大化，并建立日常绩效考核、季度民主测评、年度履职考核机制，以考核倒逼总部职能转型。

改革成效显著：推进价值型总部创建以来，集团实现了总部定位从资源管控向价值创造转型、机构编制从传统管理向扁平高效转变、部门人员从论资排辈向唯才是举转变。

在总部改革有力推动下，集团营业收入、利润总额、研发投入等核心指标均超额完成序时进度。

广新控股集团在总部价值转型方面也提供了可资借鉴的经验。

该集团明确集团总部、二级企业、三级生产经营单位集团化管理层、专业化经营层、高效化运营层的功能定位，积极推动集团总部职能进行管办分离，将精力集中到管战略、管干部、管信息、管投资、管协同上，强化五大中心功能。

在此基础上，集团调整总部人才结构，重塑1+1+N一体化职级体系，推动总部人员结构逐步从三角形向倒三角形转变，更好地提升总部价值创造能力。

二、集团总部在三支柱融合中的四重角色

在价值型总部的定位下，集团总部人力资源部门需要在三支柱融合中扮演四重角色：

1、战略牵引者

集团总部负责制定集团整体人力资源战略规划，明确人才发展战略方向，确保各业务单元的人力资源工作与集团战略保持一致。

南方电网公司在这方面形成了系统方法，建立了战略牵引、市场化经营、持续改进三项机制，将支撑战略贯穿于人力资源全管理流程，确保人力资源管理目标始终与公司的整体战略保持一致。

2、专业赋能者

集团总部通过COE的建设，沉淀和输出专业方法论、工具和最佳实践，为业务单元提供专业支持和能力提升服务。

保利集团的实践显示，通过清晰的管控边界和三支柱HR模式，将总部COE的制度与工具沉淀到二三级单位，由HRBP驱动业务落地，SSC提升效率与合规，形成战略—组织—人才—绩效—激励—文化的一体化闭环。

3、平台提供者

集团总部负责建设和运营人力资源共享服务平台，为全集团提供标准化、集约化的事务处理服务和专业共享服务，提升整体运营效率。

中国石化人力资源共享服务中心从零星基础业务起步到多元增值服务全面开花，从事务集中处理到技术专家支持，走出了一条集团级共享服务平台的创新发展之路。

4、协同推动者

集团总部通过建立跨业务单元的协同机制，促进人才、知识、经验在集团内部的流动和共享，打破条块分割和信息孤岛。

国机集团明确提出总部要聚焦战略管控、价值创造、服务支撑三大功能定位，遵循战略及资本运营功能上移、生产经营事项下沉、风险防控加强、服务平台共享四项管控原则，重点加强战略、财务、人力、科技、风险防控、信息化、文化品牌、党建八大能力建设。

第三部分、新老三支柱融合的总部赋能路径

一、顶层设计：建立职能管控+服务交付的双轮驱动架构

新老三支柱融合在集团层面的核心体现，是建立职能管控+服务交付双轮驱动的总部人力资源管理体系。

这一架构的本质在于：保留传统职能条块模式中政策制定、干部管理、审计监督等管控职能的优势，同时引入三支柱模式中共享服务、业务伙伴、专家中心等面向服务的职能设置，实现管得住与服务好的统一。

从组织架构上看，这一融合模式在集团层面体现为三个层次的协同：

1、集团总部人力资源部作为大脑，承担战略规划、政策制定、干部管理、关键人才管理等核心管控职能，同时作为COE（专家中心）的主体，负责专业方法论的设计和输出。

2、共享服务中心作为手脚，集中处理全集团的事务性、标准化工作，提供高效的交付服务。

3、HRBP作为神经末梢，嵌入各业务单元或区域公司，将集团的专业能力和政策要求转化为适应业务实际的解决方案，同时将业务一线的需求和反馈传导回集团。

这一架构的典型代表是中国石化。

该集团构建了总部组织人事部门、事业部/企业组织人事部门和人力资源共享中心三位一体的集团人力资源管理架构，形成了总部做精、事业部做实、共享做优的分工格局。

共享中心按照两级管理模式运行，本部负责业务管理，分中心和人才交流支持中心负责服务运营，人员规模约450人，服务员工数50万，人服比约1:1200，实现了集团层面的集约化运营和专业化服务。

二、权责重构：厘清集团与子企业的管理边界

权责重构是总部赋能的前提条件。只有明确了哪些事项由集团管、哪些由子企业定，总部才能把有限的管理资源聚焦到最能创造价值的领域，子企业也才能获得充分的经营自主权。

在实践中，权责重构需要在三个维度展开：

1、事权的重新划分

按照战略及资本运营功能上移、生产经营事项下沉的原则，将战略性、全局性、风险性高的事项保留在集团层面，将日常运营、业务决策等事项充分授权给子企业。

淮海实业集团制定授权清单，实现从‘全流程管控’转向‘关键节点把控’的做法值得借鉴。

广新控股集团则根据持股比例将所属企业分为三大类，基于战略重要性与企业管理成熟度确定管控的宽度和深度，实现了差异化的授权管理。

2、人权的重新界定

在干部管理权限方面，集团应聚焦于二级子企业领导班子成员和关键岗位干部的选拔任用，中层及以下干部的任用权限应充分下放。

在普通员工管理方面，招聘、调配、考核、薪酬等权限应赋予子企业，集团仅保留制度标准和监督审计职能。

中粮集团的实践显示，集团总部人员由610人减少到212人，减幅达65%，各二级公司职能部门人员减幅达40%，充分体现了人权下放后的组织瘦身效果。

3、财权的重新设计

在薪酬总额管理方面，集团应制定总额管控规则和分配导向，具体的分配方案和发放标准由子企业根据业绩和效率自主决定。

在激励方式上，鼓励子企业根据业务特点探索超额利润分享、项目跟投等市场化激励方式，集团负责备案管理和效果评估。

三、能力输出：打造集团COE的专业赋能体系

COE（专家中心）是集团总部输出专业能力、实现赋能价值的关键载体。

在三支柱模型中，COE承担着人力资源解决方案的设计和输出职能，是总部专业能力的集中体现。

然而，实践中很多集团总部在COE建设方面存在明显短板，专业人才缺乏、方法论沉淀不足、与业务脱节等问题普遍存在。

打造集团COE的专业赋能体系，需要在三个层面发力：

1、建设专业人才队伍

COE需要配备具备人力资源专业深度和战略思维能力的专家型人才。

广新控股集团在COE能力建设方面的做法值得关注：该集团聘请国际一流咨询机构，对标世界一流企业重塑人力资源管理体系，围绕个人有追求、组织有活力、发展有方向三个层面构建新九条领导力素质模型，牵引干部能力提升。

同时，集团成立学习与创新中心，搭建国有资本投资公司5+1人才队伍培养体系，打造七新班培训品牌。

2、沉淀专业方法论

COE需要系统化地建设和沉淀人力资源专业方法论，包括但不限于：人才盘点与评估方法论、任职资格体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、领导力发展体系等。

保利集团的实践表明，COE需要沉淀制度与工具（岗位与薪酬、绩效与激励、人才发展、任职资格、组织诊断），并通过清晰的管控边界将工具和方法论输出到二三级单位。

3、建立专业服务机制

COE的服务不应是被动的等业务部门来找，而应是主动的走出去服务。

这要求COE建立常态化的专业服务机制，如定期组织专业培训、开展专题咨询、编制专业指南、组织经验分享等。

同时，COE需要与HRBP建立紧密的协作关系，HRBP将业务一线的专业需求反馈给COE，COE据此设计和优化解决方案，形成需求—设计—交付—反馈的闭环。

四、共享平台：以集约化运营实现效率与价值的双重跃升

人力资源共享服务中心（SSC）是集团总部实现赋能价值的重要平台。

SSC通过将分散在各业务单元的事务性、标准化工作集中处理，实现规模效益和专业分工，同时将HR从业者从繁琐的事务性工作中解放出来，专注于战略性和创新性工作。

从实践来看，集团SSC的价值创造体现在三个层次：

1、事务集中处理，实现效率提升和成本降低。

华润雪花的实践极具代表性。通过建设人力资源共享服务平台，华润雪花实现了入职管理、离职管理、合同协议、社保管理等事务性工作的集中化、自动化和流程化处理。

SSC团队仅有100人，却高效服务全国3万名员工，人服比高达1:300。HR团队整体减员40%，从繁琐事务中解脱出来，更加专注于战略性和创新性工作。

共享服务中心重点关注效率成本规范满意度，全面推动集团人力资源管理向三支柱转型。

2、专业能力共享，从事务处理向增值服务升级。

中国石化共享服务中心的演进路径提供了完整样本。

该中心从基础事务共享起步，逐步发展到技术专家支持，推动共享服务由基础事务共享、专业能力共享向人才共享和资源共享持续跃升。

通过构建石化特色三支柱模型、搭建集约高效信息系统体系、推动业务流程优化和自动化升级、深化数据治理和价值挖潜等一系列举措，探索出国企特色人力资源共享服务新路径。

2025年，中国石化共享服务公司亮相ALL IN 2025人力资源服务展，标志着共享服务中心从内部服务向外部咨询输出的新阶段。

3、数据与价值创造，以数据驱动决策和预警。

中国石化共享服务中心持续完善人力资源数据治理体系，推进数据标准化治理及系统集成，为企业提供动态预警分析服务。

南方电网公司在数字化赋能方面也取得了显著成效，公司组建了近60人的共享团队，统筹归集18项业务，支撑完成内部人才市场1100个岗位的公开选聘和7700人次校园招聘，切实提升整体效率，有效降低管理成本。

五、HRBP下沉：将赋能触角延伸至业务一线

HRBP是三支柱中连接集团总部与业务一线的关键纽带。

在集团型企业的三支柱融合中，HRBP的配置和运作方式需要根据组织层级进行差异化设计。

从集团层面来看，HRBP的下沉有两种主要模式：

1、嵌入式模式，即将HRBP直接派驻到各业务单元或区域公司，成为业务领导团队的一员，深度参与业务决策和人力资源管理工作。

南方电网公司在这一模式上做出了探索，率先在总部部门组建了人力资源业务合作伙伴团队，有力推动了总部人事改革的落地。

同时，公司还建立了关键岗位轮岗机制、以绩效为牵引的流动机制以及全员聘期制契约化管理等制度。

2、派驻+共享模式，即HRBP由集团总部统一派驻和管理，但在日常工作中嵌入业务单元，同时依托集团SSC提供后台支持。

这一模式的优势在于保持HRBP的专业独立性和标准统一性，同时实现与SSC的紧密协同。

华润雪花的做法是将指导员配到连队，HRBP贴近业务配备HR资源，提供统一的服务界面和端到端的解决方案。

HRBP下沉的关键在于角色定位的转变——从事务执行者到业务合作伙伴。

这意味着HRBP需要具备业务洞察力、战略思维能力和问题解决能力，能够理解业务痛点，并将集团的专业能力转化为适合业务实际的解决方案。

正如有研究指出的，HRBP需要深深入业务一线，成为推动业务发展和战略落地的桥梁，不仅承担政策执行工作，更参与业务协同与战略规划。

第四部分、典型案例分析

一、淮海实业集团：打造价值型总部的系统实践

淮海实业集团的价值型总部建设是集团层面新老三支柱融合的典型案例。

该集团针对传统行政化、机关化总部管理模式难以适应市场化竞争需求和现代企业治理要求的现实问题，以改革赋能重构管理体系，以价值赋能提升运行质效，以党建赋能引领改革方向，实现了总部定位的根本性转变。

在组织重构层面，集团秉持大部制扁平化思路，将总部定位为战略投资、财务资金等六大中心，优化部门至13个，并推行二级单位财务负责人委派制，形成财务、审计、法务协同共享机制。

在职责梳理层面，将机关职责从124条细化为494条，建立权责清单与协办事项清单，编制136项岗位说明书和99项监督管理清单。

在制度规范层面，构建1+3+10+N制度体系，涵盖十大领域186项制度。

在能力提升层面，集团推深做实学习创新型机关建设，开展强能力、提质效大学习活动，通过轮流讲学、相互帮学、严格考学提升综合素质。

同时，建立日常绩效考核、季度民主测评、年度履职考核机制，优胜劣汰、奖优罚劣，以考履职、以考促干。

从改革成效来看，集团实现了总部定位从资源管控向价值创造转型、机构编制从传统管理向扁平高效转变、部门人员从论资排辈向唯才是举转变。

在总部改革有力推动下，集团营业收入、利润总额、研发投入等核心指标均超额完成序时进度。

二、华润雪花：共享驱动下的三支柱全面落地

华润雪花啤酒的三支柱转型是央企集团中较为成功的案例。

2017年，华润雪花提出3+3+3业务战略，人力资源角色定位从职能型管理向高质量支撑业务部门发展转型。

在共享服务中心建设方面，华润雪花搭建了统一的人力资源共享服务平台，实现入职管理、离职管理、合同协议、社保管理等事务性工作的集中化、自动化和流程化处理。

HR团队减员40%，SSC团队仅有100人却高效服务全国3万名员工，人服比高达1:300。

共享服务中心重点关注效率成本规范满意度，全面推动集团人力资源管理向三支柱转型。

在HRBP建设方面，华润雪花结合培训产出成长学习路径图，开展人力BP雨露计划，系统性培养HRBP人才队伍。

HRBP深入销售体系推动市场人效指标优化，实现人效提升+人才培养的双赢。

在COE建设方面，通过建立HR专业能力体系，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，为HRBP服务业务提供技术支持。

华润雪花的转型价值体现在多个维度：不仅实现了事务效率的大幅提升，更重要的是让HR从业者从繁琐事务中解脱出来，专注于战略性和创新性工作。

通过信息技术手段优化人力资源管理制度与业务体系，并固化至共享服务平台中进行流程化操作，实现了人力资源管理手段的实质性变革。

三、中国石化：三位一体架构下的集团赋能范式

中国石化的人力资源共享服务模式是集团层面新老三支柱融合的标杆实践。

自2015年启动人力资源共享建设，到2017年注册成立央企首家一体化共享服务公司，中国石化用十年时间走出了一条具有国企特色的集团赋能之路。

在组织架构上，中国石化构建了具有自身特色的新三支柱模型，形成总部组织人事部门、事业部/企业组织人事部门和人力资源共享中心三位一体的集团人力资源管理架构。

共享中心按照两级管理模式运行，本部负责业务管理，分中心和人才交流支持中心负责服务运营，人员规模约450人，服务员工数50万，人服比约1:1200。

在运营模式上，共享中心采用契约化+市场化的运营管理方式，以FTE和预算为基础建立共享服务收费模式，与服务企业签订SLA协议，明确服务内容、权责、质量与效率。

在信息系统建设方面，集团搭建SAP-HR系统，实现与27个集团统建系统和若干企业自建系统的数据集成，提供包括管理图表、浏览查询、灵活查询等多项数据服务。

在价值创造上，石化人力资源共享从零星基础业务起步到多元增值服务全面开花，从事务集中处理到技术专家支持，从传统手工台账到智能流程机器人应用，从服务自身运营到牵头制定国家标准，从集团内部服务到外部咨询输出，实现了从成本中心到价值中心的根本性转变。

展望未来，公司将锚定咨询+数据+系统实施三位一体的人力资源共享发展定位，构建全链条、全场景的人力资源共享服务生态体系。

四、南方电网：三支柱与数字化深度融合的集团实践

南方电网公司在三支柱建设方面的突出特点是坚持三性三化的工作要求，将三支柱与数字化转型深度融合。

公司借鉴先进实践并结合现状，提出了构建人力资源管理三支柱结构（专家中心+业务伙伴+共享服务中心），形成了三位一体、专业分工、高效协同的人力资源组织模式。

在顶层设计层面，南方电网公司明确了落实战略、贴近业务、服务员工的价值导向与三性三化总体建设要求，围绕选育管用构建组织、招聘等六大管理模块，形成以岗位管理为核心的基础架构。

在体系运转层面，公司建立了战略牵引、市场化经营、持续改进三项机制，推动战略目标的贯通落地和业务协同。

在推动三支柱落地方面，南方电网公司率先在总部部门组建了HRBP团队，有力推动了总部人事改革的落地。

同时，公司建立了关键岗位轮岗机制、以绩效为牵引的流动机制以及全员聘期制契约化管理等制度。

在共享服务中心运作方面，公司组建了近60人的共享团队，统筹归集18项业务，支撑完成内部人才市场1100个岗位的公开选聘和7700人次校园招聘，切实提升整体效率，有效降低管理成本。

在数字化转型方面，南方电网公司系统推进人资域数字化平台建设，随着业务上线、数据驱动和数智赋能不断深化，人力资源管理的现代化水平不断提升，同各领域的协同更加充分，人资管理不断由经验型向现代型转变。

五、中粮集团：三项制度改革与三支柱建设的协同推进

中粮集团的案例显示，三项制度改革与三支柱建设可以形成相互促进的协同效应。

作为首批国有资本投资公司改革试点企业，中粮集团以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，完善顶层设计，制定出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制等选人用人7+1制度。

在组织精简方面，中粮集团集团总部一级职能部门由12个压缩到10个，二级部门由59个压缩到43个，总部人员由610人减少到212人，减幅达65%，各二级公司职能部门人员减幅达40%。

这一瘦身为三支柱模式下的专业化分工创造了条件——精简后的总部可以更聚焦于战略管控和COE职能，而将事务性工作交由SSC集中处理。

在干部能上能下方面，中粮集团对党组管理的所有领导人员全面实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书，实行契约化管理。

2020年以来，对包含3名二级单位班子成员在内的100余名领导人员进行末等调整和不胜任退出。

在员工能进能出方面，集团实施全员劳动合同制，各级子企业公开招聘比例达到98%以上。

在收入能增能减方面，坚持契约化管理与市场化激励相结合，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇。

三项制度改革的深化为三支柱中COE和HRBP的角色发挥创造了制度空间——契约化管理和市场化激励让HRBP能够更有效地参与业务决策，也让COE的专业设计方案有了落地的制度保障。

2020年，中粮集团利润总额首次突破200亿元，农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超历史、超预期。

六、保利集团：战略对齐与组织赋能的矩阵协同

保利集团的人力资源管理模式为集团型央企提供了另一重要参考。

保利人力资源管理的优势可概括为：强战略对齐与组织赋能、干部与人才梯队体系完备、绩效激励与任职资格协同、数字化与合规风控并重、适配多元业态的矩阵协同。

在管控逻辑上，保利集团形成了总部—区域/事业群—项目公司的清晰分工：总部制定战略、政策与标准，聚焦干部管理、任职资格、绩效框架、审计与风控；区域/事业群负责策略落地、人才配置、绩效统筹与跨项目协同；项目公司/业务单元以交付为王，HR聚焦现场用工与绩效激励。

在三支柱建设方面，保利集团构建了清晰的COE—HRBP—SSC职责分工：COE沉淀制度与工具（岗位与薪酬、绩效与激励、人才发展、任职资格、组织诊断）；HRBP链接业务策略与人力方案落地，参与年度经营计划与人力资源盘点；SSC负责人事、薪酬、社保、出入职、档案与报表的共享化与标准化，降本提效。

保利集团的实践表明，集团总部在三支柱融合中的核心价值在于强战略对齐——通过清晰的管控边界和三支柱HR模式，将总部COE的制度与工具沉淀到二三级单位，由HRBP驱动业务落地，SSC提升效率与合规，形成战略—组织—人才—绩效—激励—文化的一体化闭环。

这种矩阵协同模式特别适合多元业态的大型集团，能够在保持统一管控框架的同时，充分适配不同业务板块的特殊需求。

第五部分、数字化赋能：集团总部价值创造的新引擎

一、数字化平台支撑三支柱高效协同

数字化转型是集团总部赋能的重要技术支撑。

在三支柱模式下，数字化平台的作用尤为突出：COE的专业方案需要通过系统固化，HRBP的决策支持需要数据赋能，SSC的事务处理需要流程自动化。

南方电网公司在数字化赋能方面走在了前列。

公司系统推进人资域数字化平台建设，随着业务上线、数据驱动和数智赋能不断深化，人力资源管理现代化水平不断提升，人资管理不断由经验型向现代型转变。

南方电网共享公司还积极推进五险两金一站式政企直联共享服务应用项目，通过建立人资域与政务服务平台互联通道，实现人员变动、缴费数据共享，批量进行核算与征缴，提供标准化服务，减少重复人工投入。

中国石化在数字化建设方面同样成果显著。

集团搭建SAP-HR系统，实现与27个集团统建系统和若干企业自建系统的数据集成，提供包括管理图表、浏览查询、灵活查询等多项数据服务。

共享中心从传统手工台账到智能流程机器人应用，逐步搭建了专业化管理、信息化集成、市场化运行的服务运营平台。

二、数据治理赋能集团决策

数据治理是数字化赋能的核心环节。

集团总部通过建立统一的人力资源数据标准体系和数据治理机制，可以为企业决策提供数据支撑，实现从经验决策向数据决策的转变。

中国石化共享服务中心持续完善人力资源数据治理体系，推进数据标准化治理及系统集成，制定人力资源域信息系统数据指标标准。

共享中心为企业开展人力资源数据分析，提供动态预警分析服务，有效支持集团层面的人力资源决策。

保利集团则将HR数据与业务数据打通，提升用工、外包、劳务派遣与项目团队管理的合规性与透明度，实现数据驱动决策、合规与效率提升。

这一做法体现了数字化赋能的核心价值——不仅提升效率，更通过数据打通实现业务与人力资源的深度融合。

三、智能技术提升集团赋能水平

人工智能等新技术的应用正在为集团总部赋能创造新的可能。

中国石化共享服务中心从传统手工台账到智能流程机器人应用，RPA技术在处理标准化、重复性事务方面发挥了重要作用。

共享东营分公司搭建了专业化管理、信息化集成、市场化运行的服务运营平台，为集团内外部企业及员工打造了人力资源全链条业务的解决方案。

在招聘领域，南方电网公司支撑完成内部人才市场1100个岗位的公开选聘和7700人次校园招聘，智能化的招聘系统显著提升了匹配效率。

在绩效管理领域，数字化平台可以实现从目标分解到绩效评价的全程线上化和自动化，大幅提升管理效率和透明度。

展望未来，随着人工智能技术的深入应用，集团总部赋能将进入新的阶段——通过智能分析实现人才预测和继任规划，通过自动化处理释放HRBP战略精力，通过数据打通实现业务与人力资源的深度融合。

正如中国石化共享服务公司所锚定的方向，咨询+数据+系统实施三位一体的人力资源共享发展定位，将成为集团总部赋能的新范式。

第六部分、融合路径与实施保障

一、组织保障：建立融合的治理架构

集团层面新老三支柱融合的推进，需要从顶层设计入手，建立清晰的治理架构。这包括三个关键步骤：

1、明确总部定位

集团需要根据自身战略、业务特点和组织规模，明确总部的职能定位。

从实践来看，价值型总部已经成为主流方向，但不同集团对价值的理解和侧重点有所不同——有的更强调战略管控，有的更强调服务赋能，有的更强调协同创造。定位不同，三支柱融合的设计也会有所差异。

2、设计权责边界

在明确总部定位的基础上，需要系统梳理集团与子企业之间的人力资源管理权限，形成权责清单。

按照战略及资本运营功能上移、生产经营事项下沉的原则，将战略性、全局性事项保留在集团层面，将日常运营事项充分授权给子企业。

3、搭建组织架构

根据定位和权责设计，搭建适合集团特点的三支柱融合架构。

这通常涉及总部的部门调整、共享服务中心的组建、HRBP的配置和派驻等具体事项。

南方电网公司两支队伍支撑、六个基础模块、一头一尾闭环的人力资源管理框架，为顶层设计提供了系统性参考。

二、人才保障：培养融合型HR人才队伍

新老三支柱融合的关键在人。

集团总部需要系统推进HR人才队伍建设，重点培养三类人才：

1、COE专家型人才，具备人力资源专业深度和战略思维能力；

2、HRBP复合型人才，既懂HR专业又懂业务运营；

3、SSC运营型人才，具备流程优化和服务运营能力。

在培养方式上，可以采取内培+外引相结合的策略。

一方面，通过系统培训、轮岗锻炼、导师带徒等方式，从内部选拔和培养人才；

另一方面，通过市场化选聘引进外部专业人才，快速补齐能力短板。

华润雪花的雨露计划提供了一个能力建设样本：通过系统的HRBP培训，结合成长学习路径图，培养具备业务洞察力和解决方案能力的HRBP人才。

在人才结构优化方面，广新控股集团的做法值得借鉴：调整总部人才结构，重塑一体化职级体系，加大高端人才引进和人才培训提升，加强专家型人才配备，推动总部人员结构逐步从三角形向倒三角形转变，以更好地提升总部价值创造能力。

三、制度保障：建立协同运作机制

三支柱融合的有效运作，需要建立配套的制度保障。这包括三个方面：

1、建立SLA（服务水平协议）机制

共享服务中心与业务单元之间需要签订服务水平协议，明确服务内容、质量标准、响应时限和计费方式，实现服务的契约化管理。

中国石化的共享中心采用契约化+市场化的运营管理模式，以FTE和预算为基础建立共享服务收费模式，与服务企业签订SLA协议。

2、建立COE与HRBP的协作机制

COE负责专业方案的设计和输出，HRBP负责在业务一线的落地实施。

需要建立常态化的沟通协调机制，确保方案设计与业务实际相匹配，同时建立需求—设计—交付—反馈的闭环管理机制。

3、建立绩效考核与激励约束机制

对三支柱各职能模块设置差异化的考核指标：COE关注专业方案的质量和落地效果，HRBP关注业务支持和价值创造，SSC关注服务效率和满意度。

通过考核导向确保各模块协同发力，形成合力。

四、文化保障：培育赋能型组织氛围

新老三支柱融合不仅涉及组织架构和流程的调整，更触及企业文化的深层变革。

集团总部需要从管控文化向赋能文化转变，培育服务导向、协同共赢的组织氛围。

1、推动总部从行政管理者向价值创造者的角色转变

淮海实业集团通过深学提能创优提质考核提效等举措，推动总部人员转变观念、提升能力，使总部真正成为价值创造的策源地。

2、倡导以客户为中心的服务理念

这里的客户既包括外部市场客户，也包括内部的业务单元和员工。共享服务中心的建立本身就是在企业内部引入市场化服务理念的体现，通过SLA协议明确服务标准和质量要求，倒逼服务水平的持续提升。

3、鼓励协同共享的合作文化

三支柱模式下，COE、HRBP、SSC之间需要紧密协作才能发挥整体效能。集团总部需要通过制度设计和文化引导，打破部门壁垒，促进信息共享和资源协同，形成三位一体、专业分工、高效协同的工作格局。

写给未来的话

集团型企业的人力资源管理跃迁，本质上是从管控型总部向价值型总部的战略转型。

这一转型的核心抓手，在于新老三支柱的有机融合——在保留传统职能条块模式中政策合规、流程规范等优势的基础上，引入三支柱模式中战略协同、业务响应、专业深度等新基因，形成职能管控+服务交付双轮驱动的总部人力资源管理体系。

从实践来看，集团总部在三支柱融合中的核心价值体现为四个方面：

1、战略牵引，确保各业务单元的人力资源工作与集团战略保持一致；

2、专业赋能，输出专业方法论、工具和最佳实践，提升子企业的人力资源管理能力；

3、平台提供，通过共享服务平台实现集约化运营和效率提升；

4、协同推动，促进人才、知识、经验在集团内部的流动和共享。

淮海实业集团、华润雪花、中国石化、南方电网、中粮集团、保利集团等典型案例表明，这一路径是可行且有效的。

展望未来，随着国企改革深化提升行动的深入实施和十五五战略规划的启动，集团总部赋能与价值创造将面临新的机遇与挑战。

一方面，数字化、智能化技术的快速发展为总部赋能提供了强大的技术支撑，大数据、人工智能、RPA等技术的应用将大幅提升COE的专业分析能力、SSC的服务效率以及HRBP的决策支持能力。

另一方面，国企改革的持续深化也对总部的赋能能力提出了更高要求——子企业的市场化程度越来越高，业务创新速度越来越快，总部如果不能提供真正有价值的赋能，就可能被边缘化甚至被绕开。

因此，集团总部需要持续深化新老三支柱融合，在以下方向持续发力：

1、推动HRBP从事务参与向战略嵌入升级，让HRBP真正成为业务领导者的战略伙伴；

2、推动共享服务中心从事务处理向价值创造跃升，通过数据治理和智能分析为企业决策提供更有价值的洞察；

3、推动COE从专业支持向能力建设深化，不仅提供解决方案，更帮助子企业建立自身的专业能力体系。

集团型企业的人力资源管理跃迁没有终点。唯有在改革实践中不断探索、总结和迭代，才能真正走出一条具有中国特色的集团总部赋能与价值创造之路。

【全文完】