文/华彩咨询 白万纲

引言：混改成败，人力为要

混合所有制改革通过引入非公有资本、优化股权结构、完善治理机制，推动国企从行政化向市场化转型，是提升国企核心竞争力的关键举措。

而人力资源作为企业最核心的生产要素，其整合效果与激励机制适配性，直接决定混改能否真正落地见效。

混改中的人力资源管理，核心是解决两个融合、一个重构：即不同所有制企业的人才队伍融合、企业文化融合，以及适配混合所有制治理结构的激励机制重构。

实践证明，忽视人力资源整合的混改往往难以成功：某国有制造企业混改后未整合人才队伍，核心技术人才流失率达30%，导致混改后业绩下滑；某省属国企混改后仍沿用传统激励机制，非公有资本方积极性受挫，合作陷入僵局。

随着《国有企业混合所有制改革操作指引》等政策的出台，明确要求混改中同步推进人力资源改革、建立市场化激励机制。

本文结合中国建材、国药集团、中国联通等多家混改标杆企业的实操案例，聚焦人力资源整合与激励机制重构的核心痛点，提供系统化解决方案，助力国企混改行稳致远。

第一部分、混改背景下国企人力资源管理的核心痛点

一、人才队伍融合难，核心人才流失风险高

混改后，国有资本与非公有资本方的人才队伍存在身份差异、能力断层、文化冲突，导致队伍凝聚力不足；核心人才因担忧发展空间、薪酬待遇变化而选择离职。

案例：某国有科技企业混改引入民营资本后，民营方派驻的管理团队与原有国企员工在工作方式、价值理念上存在严重冲突，原核心研发团队12 名骨干中有 8 名离职，直接导致 2 个重点项目停滞，混改后第一年业绩下滑 25%。

二、企业文化冲突激烈，协同效率低下

国企的稳健合规文化与民企的灵活高效文化、外企的规范专业文化碰撞，导致内部沟通成本高、决策效率低，难以形成发展合力。

案例：某国有零售企业混改引入外资零售企业，国企员工习惯按流程办事，外资团队强调快速响应市场，在商品采购、促销活动等决策中频繁产生分歧，混改后6 个月内门店管理混乱，客户流失率达 18%。

三、激励机制不适配，市场化程度不足

混改后仍沿用国企传统大锅饭式激励机制，薪酬与业绩脱钩、中长期激励缺失，既无法激发国企原有员工活力，也难以满足非公有资本方对收益的预期。

案例：某省属国企混改后，薪酬体系未做调整，核心岗位薪酬仅为行业市场化水平的60%，民营资本方提出的 绩效与薪酬强挂钩 方案未落地，导致合作双方矛盾激化，混改推进受阻。

四、治理机制衔接不畅，人力资源管控失衡

混改后股权结构变化导致治理机制调整，但人力资源管控模式未同步优化，出现国有资本方管得过死或非公有资本方过度干预的极端情况。

案例：某国有建筑企业混改引入民营资本后，国有资本方仍坚持对所有人事任免一票否决，民营方无法参与核心人才选拔，导致市场化经营策略难以落地，混改成效大打折扣。

五、身份壁垒未打破，员工心理落差大

混改后国企员工铁饭碗思维根深蒂固，对市场化考核、末位淘汰等机制存在抵触情绪；不同资本方派驻员工的薪酬待遇、职业发展通道差异大，引发内部不公平感。

案例：某国有能源企业混改后，民营方派驻员工的薪酬是国企原有员工的2-3 倍，且晋升通道更顺畅，导致国企员工积极性受挫，出现 消极怠工 现象，内部矛盾突出。

第二部分、混改背景下国企人力资源整合实操路径

人力资源整合是混改的基础，核心是通过人员优化、文化融合、管控适配，实现队伍协同、文化认同、治理高效。

一、人员整合：精准分流与择优留用

坚持人岗适配、择优留用原则，通过全员竞聘、精准分流、柔性退出，优化人才队伍结构，避免一刀切式裁员。

案例1：中国建材 ——全员竞聘 + 身份转换 整合模式中国建材混改后，推行去行政化、全员竞聘：

1. 取消原有行政级别，所有岗位面向国有与民营资本方员工开放竞聘，由混改后董事会下设的薪酬与考核委员会负责评审；

2. 对未竞聘成功的员工，通过内部转岗、培训赋能、协商解除劳动合同等方式妥善安置，给予不低于法定标准的经济补偿；

3. 推动国企员工身份转换，从企业人转变为市场人，打破身份壁垒。通过该模式，中国建材混改后核心人才留存率达95%，队伍活力显著提升。

案例2：国药集团 ——核心人才锁定 + 梯队建设 整合模式国药集团混改时，重点做好核心人才保留：

1. 对研发、销售等核心岗位人才，签订留任协议，明确3-5 年服务期，承诺薪酬待遇不低于行业市场化水平；

2. 从国有与民营资本方员工中选拔优秀人才，构建管理、技术、技能三通道职业发展体系；

3. 设立混改人才专项基金，用于核心人才培训、晋升激励，确保人才队伍稳定。

二、文化融合：构建 兼容并蓄 的混合文化

以战略共识为核心，吸收不同所有制企业文化的优势，打造合规稳健+ 灵活高效 + 创新驱动 的混合文化，化解文化冲突。

案例1：中国联通 ——战略引领 + 文化共创 融合模式中国联通混改引入腾讯、阿里等民营资本后，通过三大举措推动文化融合：

1. 召开混改战略共识会，明确企业发展目标，让所有员工形成共同愿景；

2. 开展文化共创工作坊，邀请国有与民营资本方员工共同提炼客户为本、创新驱动、协同高效、合规经营的核心价值观；

3. 推行跨团队项目制，让不同背景的员工在合作中相互理解、融入，消除文化隔阂。混改后，中国联通内部沟通效率提升40%，市场化响应速度显著加快。

案例2：某混改国企 ——文化落地 + 行为规范 融合模式该企业混改后，将融合后的文化转化为具体行为规范：

1. 制定《员工行为手册》，明确高效决策、快速执行、合规操作等行为要求，既保留国企合规优势，又吸收民企高效特点；

2. 开展文化践行标兵评选，对践行混合文化的员工给予表彰奖励；

3. 定期组织跨部门、跨资本方的团建活动，增进员工之间的了解与信任。

三、管控适配：构建 权责清晰 的人力资源管控模式

根据混改后股权结构与治理机制，建立董事会决策、经营层执行、人力资源部门落地的管控模式，明确国有与非公有资本方在人力资源管理中的权责边界。

案例1：中国建材 ——董事会管控 + 市场化运营 模式中国建材混改后，人力资源管控遵循三分开原则：

1. 董事会负责制定人力资源战略、薪酬总额、核心高管任免等重大事项；

2. 经营层负责组织实施，拥有中层及以下员工的招聘、考核、激励等自主权；

3. 国有资本方不直接干预日常人力资源管理，仅通过董事会行使股东权利。该模式既保障了国有资本方的控制权，又赋予了经营层充分的市场化运营权。

案例2：某混改民企控股国企 ——共同决策 + 专业支撑 模式该企业混改后民营资本持股51%，国有资本持股 49%，人力资源管控采用：

1. 核心高管（总经理、人力资源总监）由董事会共同提名、差额选举产生；

2. 薪酬体系、激励方案需经董事会审议通过，国有资本方拥有一票否决权（仅限合规性事项）；

3. 聘请外部人力资源咨询机构提供专业支撑，确保决策的科学性与公正性。

第三部分、混改背景下国企激励机制重构实操路径

激励机制重构是混改的核心，需打破国企传统激励模式，建立短期与长期结合、固定与浮动挂钩、个人与企业联动的市场化激励体系。

一、薪酬体系重构：市场化定薪，绩薪强挂钩

以市场化为导向、岗位价值为基础、业绩贡献为核心，重构薪酬体系，打破论资排辈，实现岗变薪变、绩优薪优。

案例1：国药集团 ——岗位价值 + 业绩贡献 薪酬模式国药集团混改后，薪酬体系重构核心举措：

1. 开展全面岗位价值评估，按管理、技术、销售、职能四类岗位制定差异化薪酬标准，核心技术岗、销售岗薪酬向市场化看齐，较混改前提升30%-50%；

2. 优化薪酬结构，固定工资占比40%，绩效工资占比 60%，绩效工资与个人业绩、部门业绩、企业整体业绩强挂钩；

3. 对民营资本方派驻的核心人才，实行协议工资制，薪酬水平根据市场行情单独约定，确保人才留任。混改后，国药集团核心人才流失率从18% 降至 5%，经营效益连续 3 年保持两位数增长。

案例2：某混改科技企业 ——基础薪酬 + 绩效奖金 + 项目分红 模式该企业混改引入民营资本后，针对研发岗位推出三元薪酬体系：

1. 基础薪酬：根据岗位价值确定，保障员工基本生活；

2. 绩效奖金：按季度发放，与研发进度、专利申请数量挂钩；

3. 项目分红：项目商业化后，提取净利润的10%-15% 用于团队分红，国有与民营资本方员工按贡献度分配。该模式激发了研发团队活力，混改后 2 年新增专利 35 项，科技成果转化收益增长 200%。

二、中长期激励：多元激励，绑定利益共同体

结合混改后股权结构，采用股权、期权、超额利润分享、员工持股等中长期激励方式，将员工利益与企业长期发展绑定，同时兼顾国有与非公有资本方利益。

案例1：中国联通 ——员工持股 + 限制性股票 激励模式中国联通作为央企混改标杆，中长期激励核心举措：

1. 实施员工持股计划，向核心管理人才、技术人才、业务骨干定向增发股票，共计1.78 万名员工参与，占员工总数的 2.7%；

2. 对高管团队与核心骨干授予限制性股票，锁定期3 年，解锁条件与企业营收增长率、净利润增长率等指标挂钩；

3. 激励覆盖国有与民营资本方派驻的核心人才，实现利益共享、风险共担。混改后，中国联通营收增长45%，净利润增长 300%，核心人才留存率达 98%。

案例2：某地方国企混改 ——超额利润分享 + 虚拟股权 模式该企业混改后未上市，采用非股权类中长期激励：

1. 超额利润分享：当年净利润超过考核目标的部分，提取20%-30% 用于核心团队分红，国有与民营资本方员工按贡献比例分配；

2. 虚拟股权：向核心人才授予虚拟股权，不涉及股权变更，员工按虚拟股权比例享受分红权，服务满5 年后可兑现。该模式既规避了股权变更的复杂流程，又实现了长期激励，混改后企业利润连续 2 年增长 35% 以上。

三、考核机制重构：市场化导向，精准考核

打破国企传统平均主义考核，建立量化指标为主、定性指标为辅的市场化考核体系，考核结果与薪酬、晋升、激励直接挂钩。

案例1：中国建材 ——三维考核 体系中国建材混改后，构建业绩指标+ 能力指标 + 文化适配指标 三维考核体系：

1. 业绩指标（权重60%）：量化考核营收、利润、市场占有率等经营指标；

2. 能力指标（权重20%）：考核专业技能、创新能力、协同能力等；

3. 文化适配指标（权重20%）：考核员工对混合文化的践行情况，如合规经营、高效执行等。考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级，优秀者薪酬上浮 20%-50%，不合格者降薪或调岗，连续 2 年不合格者解聘。

案例2：某混改制造企业 ——KPI+OKR 混合考核模式该企业混改后，针对管理岗采用KPI 考核，聚焦经营业绩；针对研发岗采用 OKR 考核，聚焦创新突破：

1. 管理岗KPI：包括产量、质量、成本、安全等量化指标，每月考核、季度兑现；

2. 研发岗OKR：由员工自主设定核心目标与关键成果，如 3 个月内完成某技术攻关，季度复盘、年度评估，考核结果与项目分红、晋升直接挂钩。

四、晋升机制重构：市场化竞聘，能上能下

打破论资排辈与身份壁垒，建立公开、公平、公正的市场化晋升机制，核心岗位实行竞聘上岗，让优秀人才脱颖而出。

案例：国药集团——全员竞聘 + 能上能下 晋升模式国药集团混改后，所有中层及以下岗位实行任期制+ 竞聘制：

1. 任期3 年，任期届满重新竞聘，打破 终身制；

2. 竞聘面向所有员工开放，国有与民营资本方员工一视同仁，由董事会下设的评审委员会负责考核；

3. 对任期内业绩不达标、考核不合格的员工，予以降职、调岗或解聘。混改后，国药集团有30% 的中层干部来自民营资本方或内部竞聘的年轻骨干，队伍结构显著优化。

第四部分、混改背景下国企人力资源管理典型案例全景解析

案例一：中国联通 —— 央企混改人力资源改革标杆

• 案例背景

作为首批央企混改试点，中国联通面临体制机制僵化、市场竞争力不足、核心人才流失等问题，混改引入腾讯、阿里、百度等14 家战略投资者，股权结构优化为国有资本占 36.7%，非公有资本占 63.3%。

• 核心人力资源举措

1. 人才队伍整合：推行全员竞聘、身份转换，取消行政级别，核心岗位面向社会招聘与内部竞聘相结合，引入市场化人才；

2. 薪酬体系重构：核心岗位薪酬向市场化看齐，薪酬结构优化为固定+ 绩效 + 长期激励，绩效工资占比提升至 50%；

3. 中长期激励：实施员工持股计划与限制性股票激励，覆盖1.78 万名核心人才，绑定员工与企业利益；

4. 文化融合：提炼客户为本、创新驱动、协同高效的核心价值观，开展跨团队项目合作，化解文化冲突。

• 实施效果

混改后，中国联通营收从2748 亿元增长至 4039 亿元，净利润从 4.8 亿元增长至 156 亿元；核心人才流失率从 18% 降至 5%，市场化经营能力显著提升，成为央企混改的标杆案例。

案例二：中国建材 —— 地方国企混改人力资源整合典范

• 案例背景

中国建材作为地方国企混改标杆，通过引入民营资本、整合行业资源，从一家地方建材企业成长为全球最大的建材制造商。

混改中，重点解决了跨企业人才整合、文化融合、激励机制适配三大难题。

• 核心人力资源举措

1.人员整合：推行去行政化、全员竞聘，对整合进来的多家国企与民企员工，统一开展岗位价值评估与竞聘，妥善安置冗余人员；

2.文化融合：提炼创新、绩效、和谐、责任的核心价值观，通过文化培训、跨企业团建等方式，消除不同企业员工的文化隔阂；

3.激励重构：建立岗位价值+ 业绩贡献 的薪酬体系，核心技术岗、销售岗薪酬市场化；实施超额利润分享计划，对核心团队给予利润分红；

4.管控模式：董事会负责重大人力资源决策，经营层拥有充分的用人自主权，国有资本方不干预日常管理。

• 实施效果

混改后，中国建材营收增长300%，净利润增长 500%；核心人才留存率达 95%，整合的多家企业实现高效协同，市场占有率稳居行业第一。

案例三：某省属科技国企混改 —— 中小国企混改实践

• 案例背景

该企业是一家省属科技国企，混改引入2 家民营科技企业，股权结构为国有资本占 51%，民营资本占 49%。混改前面临核心人才流失、激励机制僵化、市场响应慢等问题。

• 核心人力资源举措

1.核心人才锁定：与15 名核心研发人才签订留任协议，承诺薪酬提升 30%，并给予项目分红权；

2.薪酬激励重构：优化薪酬结构，绩效工资占比60%，与研发成果、市场业绩挂钩；对民营方派驻的技术专家实行协议工资制；

3.中长期激励：实施虚拟股权计划，向核心人才授予虚拟股权，按年度净利润的10% 进行分红；

4.考核与晋升：建立KPI+OKR 混合考核体系，中层岗位实行竞聘上岗，打破身份壁垒。

• 实施效果

混改后，企业核心人才流失率从25% 降至 3%；研发投入占比从 8% 提升至 15%，新增专利 28 项；混改后 2 年营收增长 80%，净利润增长 120%，实现国有与民营资本方共赢。

第五部分、混改背景下人力资源管理的风险防控与保障机制

一、风险防控：规避合规与稳定风险

混改中的人力资源管理需坚守合规底线，避免因操作不当引发劳动争议或群体事件。

案例：某混改国企—— 合规化人员分流该企业混改后需分流200 余名冗余人员，通过以下合规举措平稳推进：

1. 制定《人员分流安置方案》，经职工代表大会讨论通过，明确分流路径（内部转岗、培训赋能、协商解除）；

2. 协商解除劳动合同的员工，给予法定经济补偿+ 混改专项补贴（工作每满 1 年支付 1.5 个月工资）；

3. 对困难员工，优先安排内部转岗或公益性岗位，避免引发稳定风险。最终，200 余名冗余人员全部妥善安置，未发生一起劳动争议。

二、组织保障：强化统筹协同

案例：中国联通—— 混改人力资源专项小组

中国联通成立由党委书记任组长的混改人力资源专项小组，成员包括国有与民营资本方代表、人力资源专家，负责统筹推进人才整合、激励机制重构等工作，定期召开协调会议，解决混改中的人力资源难题，确保各项举措落地。

三、制度保障：完善市场化制度体系

案例：中国建材—— 混改人力资源制度体系

中国建材混改后，制定《市场化薪酬管理办法》《中长期激励实施细则》《全员竞聘管理办法》等10 余项制度，将人力资源管理的市场化要求固化为制度，确保混改后人力资源管理规范化、长效化。

四、文化保障：营造共赢氛围

案例：国药集团—— 混改文化融合工程

国药集团开展混改文化融合工程：

1. 组织文化训练营，让国有与民营资本方员工共同学习、交流，增进理解；

2. 宣传混改成功案例与核心价值观，让员工认识到混改的重要意义；

3. 建立员工诉求直通车，及时回应解决员工关切，营造利益共享、风险共担的共赢氛围。

写给未来的话

混合所有制改革背景下的人力资源整合与激励机制重构，是一项系统性工程，其核心在于尊重人性、适配股权、市场化导向。

从中国联通、中国建材等标杆企业的实践来看，成功的关键在于：以人员整合为基础，打破身份壁垒与文化冲突；以激励机制为核心，建立短期与长期结合的市场化激励体系；以合规稳定为底线，强化风险防控与组织保障。

未来，随着混改的持续深化，人力资源管理将呈现三大趋势：一是激励方式更加多元化，从单一股权激励向股权+ 分红 + 项目跟投 等组合模式发展；二是人才整合更加精细化，通过数字化工具实现人才精准匹配与协同；三是治理机制更加协同化，国有与非公有资本方在人力资源管理中的权责边界更加清晰。

国有企业需主动顺应趋势，以混改为契机，彻底打破传统人力资源管理的束缚，通过市场化整合与激励，激活人才队伍活力，实现股权多元化与治理现代化的深度融合，为高质量发展注入核心动力。

【全文完】