文/华彩咨询 白万纲

引言

国有企业作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战略、推动产业升级的重要使命。

人力资源配置效率直接决定国企的核心竞争力，但当前多数国企面临严峻的人力资源结构性矛盾：一方面，传统生产、职能部门人员冗余，劳动生产率偏低，人力成本刚性上涨；另一方面，数字化转型、科技创新、绿色发展等领域的核心人才严重短缺，成为制约国企转型升级的卡脖子问题。

例如，某国有制造企业传统生产线员工超编30%，但智能制造、数字化运维岗位缺员达40%；某能源国企行政后勤人员冗余，而新能源技术、低碳运维人才缺口持续扩大。

这种冗员与缺员并存的矛盾，不仅造成人力资源浪费，增加企业经营负担，还严重影响国企改革深化与战略落地。

化解这一矛盾，并非简单的减员增效，而是要通过精准分流冗余人员、定向补充稀缺人才、优化人力资源结构，实现人岗精准匹配、效能全面提升。

第一部分：国企人员冗余与结构性缺员的核心成因

一、历史遗留与战略转型不同步

计划经济时期全员就业理念遗留，导致部分国企存在人员超编历史包袱；而随着国企向数字化、绿色化、智能化转型，传统业务收缩与新兴业务扩张不同步，未及时调整人员结构，造成传统岗位人员冗余、新兴岗位人才短缺。

案例：某国有纺织企业成立于上世纪80年代，鼎盛时期员工超2000人。

随着纺织行业转型升级，传统纺纱、织布业务萎缩，但企业未及时分流人员，导致生产岗位冗余率达35%；同时，高端面料研发、数字化生产管理等新兴岗位缺员严重，制约企业向高端纺织领域转型。

二、招聘与培养体系滞后

部分国企招聘仍沿用学历导向关系导向，未聚焦岗位实际需求；人才培养体系与战略需求脱节，传统技能培训占比过高，数字化、科技创新等领域的培训不足，导致内部人才难以适配新兴岗位需求，外部人才引不来、留不住。

案例：某国有科技企业招聘时过度关注学历与资历，忽略实操能力与创新潜力，导致职能管理岗位人员冗余；而核心研发岗位因缺乏针对性培养，内部员工难以胜任，外部高端研发人才因薪酬竞争力不足、发展空间有限，招聘成功率仅30%。

三、激励与退出机制不完善

能上不能下、能进不能出的传统机制，导致冗余人员难以分流；薪酬分配平均主义严重，核心岗位与普通岗位薪酬差距不大，难以吸引和留住稀缺人才；职业发展通道单一，专业技术岗、技能岗晋升空间有限，人才活力不足。

案例：某国有建筑企业，中层管理人员一旦晋升，即使业绩不佳也难以下调，导致管理岗冗余；而一线技能人才、项目研发人才因薪酬偏低、晋升无门，流失率高达20%，形成冗员难退、优才难留的恶性循环。

四、组织架构与业务布局不合理

部分国企组织架构臃肿，职能部门重叠，行政后勤人员冗余；业务布局分散，缺乏核心主业聚焦，导致部分业务板块人员积压，核心业务人才供给不足。

案例：某国有集团公司下设12个职能部门，部分部门职能重叠，行政后勤人员占比达25%；同时，集团涉足多个非核心业务领域，分散了人力资源，导致核心主业的技术研发、市场拓展岗位缺员严重。

第二部分：化解矛盾的核心原则

1. 战略导向原则：分流与补员均需紧扣企业发展战略，优先保障核心业务、新兴业务的人才需求，压缩非核心业务、低效业务的人员配置。

2. 以人为本原则：分流过程中充分尊重员工意愿，通过转岗、培训、内退等柔性方式，避免一刀切裁员，保障员工合法权益。

3. 精准施策原则：通过大数据摸底，精准识别冗余岗位与缺员岗位，针对不同类型冗余人员制定差异化分流方案，针对不同缺员岗位制定定向补员策略。

4. 长效优化原则：不仅解决当前矛盾，更要建立人员动态调整、人才培养、激励约束等长效机制，防止矛盾反弹。

第三部分：精准分流：冗余人员的多元化处置路径

精准分流是化解矛盾的核心环节，需避免简单裁员，通过转岗适配、培训赋能、内部消化、柔性退出等多元化路径，实现冗余人员的平稳分流与再利用。

一、转岗适配：内部岗位再匹配

针对冗余人员中具备一定学习能力、适应能力的员工，通过内部岗位调剂，安排至缺员岗位，实现内部消化。

案例1：中国一重集团——跨业务板块转岗分流中国一重是国内重型装备制造龙头国企，传统机械加工岗位冗余，而智能制造、数字化运维岗位缺员。集团通过以下举措实现内部转岗：

1.开展全员能力测评，识别冗余人员中的年轻员工（35岁以下）、具备机械基础的员工，纳入转岗培养计划；

2.组织智能制造、数控操作等专项培训，邀请高校教授、设备厂商技术专家授课，培训周期3-6个月；

3.与缺员部门签订转岗适配协议，员工培训合格后，安排至数字化生产线、智能设备运维等岗位，转岗成功率达75%。

通过转岗适配，中国一重不仅分流了200余名冗余人员，还填补了智能制造领域的人才缺口，降低了外部招聘成本。

案例2：国家能源集团——跨区域转岗分流国家能源集团下属某煤炭企业，随着绿色转型推进，传统采煤岗位冗余，而新能源发电、煤炭清洁利用岗位缺员。集团实施跨区域、跨业务转岗：

1.梳理冗余人员名单，优先选拔具备电气、机械基础的员工；

2.组织新能源技术、光伏运维等专项培训，培训合格后，输送至集团旗下新能源子公司，安排至光伏电站运维、风电项目管理等岗位；

3.为转岗员工提供交通补贴、住房补贴等福利，保障其生活稳定，转岗员工留存率达80%。

二、培训赋能：提升技能再就业

针对冗余人员中技能单一、难以直接转岗的员工，通过专项培训提升其技能水平，适配缺员岗位需求。

案例：中国宝武钢铁集团——技能升级培训分流

中国宝武在推进钢铁行业高端化、智能化转型过程中，传统炼钢、轧钢岗位冗余，而智能制造、工业互联网岗位缺员。集团推出技能升级计划：

1.联合上海第二工业大学、宝武技师学院，开设工业机器人操作、智能设备运维、数据分析等专项培训课程；

2.冗余人员自愿报名，集团承担全部培训费用，培训期间发放基本工资；

3.培训结束后，通过技能考核的员工，安排至智能生产线、数字化管控中心等缺员岗位，考核不合格的员工安排至后勤保障、仓储物流等辅助岗位。

截至2024年，集团累计培训冗余人员1500余人，其中1200余人成功转岗至智能制造相关岗位，转岗员工平均薪酬提升20%，实现员工增收、企业增效双赢。

三、柔性退出：合规化精简人员

针对年龄较大、技能难以提升的冗余人员，通过内退、协商解除劳动合同等柔性方式，实现合规化退出，避免引发劳动争议。

案例：某国有化工企业——协商解除+内退组合退出

该企业传统化工生产线冗余人员超500人，其中45岁以上员工占比60%。企业采取柔性退出策略：

1.内退政策：对距法定退休年龄不足5年的员工，实行内退制度，内退期间发放基本工资（不低于当地最低工资标准的120%），缴纳社保至退休；

2.协商解除：对45岁以下、技能难以提升的员工，协商解除劳动合同，按《劳动合同法》支付经济补偿金（工作每满1年支付1个月工资，最高支付12个月），并为其提供就业指导、推荐工作岗位；

3.公益岗位安置：对部分困难员工，安排至企业食堂、安保、绿化等公益岗位，保障其基本收入。

通过柔性退出，企业平稳分流冗余人员480人，未引发一起劳动争议，企业人力成本下降18%。

四、业务外包：非核心业务剥离

将行政后勤、仓储物流、设备维护等非核心业务外包给专业公司，分流冗余人员，聚焦核心业务人才配置。

案例：某国有电力企业——非核心业务外包分流该企业行政后勤、设备保洁、物资仓储等岗位冗余人员超300人，人力成本高、效率低。企业实施非核心业务外包：

1.将行政后勤、保洁、仓储等业务外包给专业服务商，原岗位冗余人员优先推荐给外包公司，不愿前往的员工纳入内部转岗计划；

2.外包后，企业仅保留核心业务（电力生产、运维、研发）人员，人力资源配置向核心业务倾斜；

3.实施后，企业非核心业务成本下降25%，冗余人员得到妥善安置，核心业务人才配置更充足。

第四部分：定向补员：稀缺人才的精准引进与培养

在分流冗余人员的同时，需针对数字化、科技创新、高端技能等稀缺领域，通过内部培养、外部引进、校企合作等方式，定向补充人才，优化人才结构。

一、内部培养：激活内部人才潜力

通过内部竞聘、专项培训、项目历练等方式，从现有员工中选拔有潜力的人才，培养为稀缺领域所需人才，降低引进成本，提升人才留存率。

案例1：中国电子科技集团——内部竞聘+项目历练培养数字化人才

中国电科作为科技类国企，数字化、人工智能领域人才短缺。集团推出内部人才激活计划：

1.面向全体员工开展数字化人才内部竞聘，不限岗位、不限学历，只要具备相关基础或学习意愿，均可报名；

2.竞聘成功的员工，纳入数字化人才培养池，参加为期6个月的专项培训（涵盖大数据、人工智能、工业互联网等内容），培训期间由集团核心技术专家担任导师；

3.培训结束后，安排至数字化研发、智能项目攻坚等岗位，参与重大项目历练，快速成长为骨干人才。

截至2024年，集团通过内部培养，累计输出数字化人才800余人，填补了核心岗位缺口，人才留存率达95%。

案例2：某国有汽车企业——老带新培养新能源技术人才

该企业传统燃油车研发岗位冗余，新能源汽车研发岗位缺员严重。企业实施老带新培养计划：

1.从传统研发岗位选拔具备机械、电气基础的员工，与外部引进的新能源技术专家结对，组成师徒对子；

2.徒弟参与新能源汽车电池研发、电控系统设计等项目，导师全程指导，培养周期1-2年；

3.培养合格的员工，正式转入新能源研发岗位，薪酬提升30%-50%。通过该计划，企业成功培养新能源技术人才300余人，缓解了缺员压力。

二、外部引进：市场化招聘稀缺人才

针对内部难以培养的高端人才（如核心技术专家、高级管理人才），通过市场化招聘、柔性引才等方式，精准引进。

案例1：某国有半导体企业——市场化引才突破技术瓶颈

该企业聚焦半导体芯片研发，面临高端芯片设计人才短缺的瓶颈。企业实施市场化引才策略：

1.制定市场化薪酬体系，核心技术专家薪酬不低于行业标杆企业的120%，提供股权、期权等中长期激励；

2.与猎头公司合作，精准对接全球半导体领域高端人才，重点引进具备10年以上芯片设计经验的专家；

3.为引进人才提供科研启动资金、实验室、团队配置等资源支持，解决住房、子女教育等后顾之忧。

通过市场化引才，企业成功引进高端芯片设计专家20余人，组建核心研发团队，突破多项关键技术，芯片研发周期缩短30%。

案例2：国家能源集团——柔性引才破解新能源技术难题

国家能源集团在推进绿色转型过程中，新能源技术、低碳运维人才短缺。集团实施柔性引才计划：

1.邀请行业顶尖专家、高校教授担任外部技术顾问，定期到企业指导新能源项目研发、技术攻关；

2.与科研院所合作，开展项目制引才，引进科研团队参与集团新能源项目，项目完成后可选择留任或返回原单位；

3.柔性引才成本仅为全职引进的30%，却有效破解了技术难题，为集团培养了一批本土技术人才。

三、校企合作：定向培养储备人才

与高校、职业院校合作，开展订单式培养，定向输送稀缺领域人才，实现招生即招工、毕业即就业。

案例1：中国宝武——校企合作培养智能制造技能人才

中国宝武与全国20余所职业院校合作，开设智能制造、工业机器人操作、智能设备运维等订单班：

1.企业参与制定人才培养方案，提供实训设备、师资支持，学生在校期间接受理论+实操双重培养；

2.学生毕业后，通过考核直接进入宝武旗下企业，安排至智能制造相关岗位，签订正式劳动合同；

3.截至2024年，集团通过订单式培养，累计引进技能人才2000余人，填补了智能制造岗位缺口，人才适配率达90%。

案例2：某国有轨道交通企业——校企合作培养高端技能人才

该企业与轨道交通类高校合作，开展高端技能人才定向培养：

1.选拔高校相关专业优秀学生，纳入精英培养计划，企业提供奖学金、实训机会；

2.学生在校期间参与企业实际项目，毕业后直接进入企业，安排至列车驾驶、设备运维等高端技能岗位；

3.通过定向培养，企业每年获得200余名精准适配的技能人才，解决了高端技能岗位缺员问题。

四、共享用工：跨企业人才调剂

与行业内其他国企、民企合作，开展共享用工，在业务高峰或短缺时期，调剂人才，实现资源优化配置。

案例：郑州公交集团——共享用工缓解旺季缺员

郑州公交集团在节假日、春运等高峰期，客运量激增，驾驶员、乘务员缺员；而邮政、快递企业在旺季也面临人力短缺。双方开展共享用工合作：

1.公交集团在平峰期，将冗余驾驶员、乘务员调剂至邮政、快递企业，从事快递分拣、配送等工作；

2.邮政、快递企业在旺季，将冗余人员调剂至公交集团，从事客运服务；

3.共享期间，员工劳动关系保留在原企业，薪酬由接收企业支付，原企业负责社保缴纳。通过共享用工，双方均缓解了旺季缺员压力，员工收入增加，实现三方共赢。

第五部分：化解矛盾的全流程操作步骤

第一步：摸底诊断，精准识别冗余与缺员岗位

1.开展全员岗位价值评估，结合业务流程、工作负荷，识别冗余岗位（如工作负荷低于60%的岗位）与缺员岗位（如工作负荷高于120%的岗位）；

2.建立人才数据库，记录员工的年龄、技能、学历、工作业绩等信息，精准识别冗余人员中的可转岗人才与需退出人员；

3.结合企业发展战略，预判未来3-5年的人才需求，明确稀缺人才的数量、类型与技能要求。

案例：某国有机械企业——大数据摸底诊断该企业通过人力资源数字化平台，分析各岗位工作负荷、人员效率、业务关联性：

1.数据显示，行政后勤、传统加工岗位工作负荷不足50%，属于冗余岗位；智能制造、研发岗位工作负荷超130%，属于缺员岗位；

2.员工数据显示，冗余人员中30%具备机械基础，可通过培训转岗至智能制造岗位；20%年龄较大、技能单一，需柔性退出；

3.基于诊断结果，企业制定了针对性的分流与补员方案，避免了盲目分流、盲目补员。

第二步：制定方案，明确分流与补员路径

1.针对冗余人员，根据年龄、技能、意愿，制定转岗、培训、内退、协商解除等差异化分流方案；

2.针对缺员岗位，结合人才缺口大小、培养难度，制定内部培养、外部引进、校企合作等定向补员方案；

3.方案制定过程中，充分征求员工意见，与工会协商，确保方案合法合规、平稳落地。

第三步：分步实施，平稳推进分流与补员

1.先易后难，优先推进非核心业务、冗余人员较多的岗位分流，再逐步推进核心业务岗位优化；

2.分流与补员同步进行，避免出现岗位空缺影响业务开展；

3.加强过程管控，及时解决实施过程中的问题，如转岗员工不适应新岗位、引进人才融入困难等。

第四步：效果评估，动态优化方案

1.从人员配置、效率提升、成本控制、员工满意度等维度，评估方案实施效果；

2.针对实施过程中出现的问题，及时调整方案，如转岗培训效果不佳，优化培训内容与方式；

3.建立动态调整机制，根据业务发展与人才变化，持续优化人力资源配置。

第六部分：化解矛盾的长效保障机制

一、组织保障：强化统筹协调

成立由企业主要领导牵头的人力资源优化工作领导小组，统筹推进分流与补员工作，明确人力资源部门、业务部门、工会的职责分工，形成一把手亲自抓、各部门协同配合的工作格局。

案例：中国一重集团——专项领导小组推动人力资源优化

中国一重成立由董事长担任组长的人力资源优化领导小组，人力资源部门负责方案制定与实施，业务部门负责提供岗位需求与人员评估，工会负责维护员工权益，确保分流与补员工作平稳推进。

通过统筹协调，集团仅用1年时间，分流冗余人员800余人，补充稀缺人才500余人，人力资源结构显著优化。

二、制度保障：完善配套制度

1.完善岗位管理制度，明确各岗位的职责、任职资格、工作负荷，为人员配置提供依据；

2.完善薪酬激励制度，核心岗位薪酬向市场化靠拢，激励员工提升技能、主动转岗；

3.完善退出机制，明确内退、协商解除劳动合同的条件与流程，确保合规化退出；

4.完善培训制度，建立需求导向的培训体系，针对性培养稀缺领域人才。

三、文化保障：营造良好氛围

1.加强宣传引导，向员工解读人力资源优化的重要意义，消除员工抵触情绪，争取员工支持；

2.树立能者上、庸者下的用人理念，营造崇尚技能、鼓励创新的企业文化，激发员工学习积极性与工作主动性；

3.关注分流员工的心理状态，提供心理咨询、就业指导等服务，让员工感受到企业温暖。

四、技术保障：数字化赋能

搭建人力资源数字化平台，实现岗位评估、人员摸底、分流跟踪、补员监控等全流程数字化管理，提升人力资源优化的精准度与效率。

案例：某国有集团公司——数字化平台赋能人力资源优化

该集团搭建人力资源数字化平台，实现以下功能：

1.岗位管理：录入各岗位的职责、任职资格、工作负荷，自动识别冗余与缺员岗位；

2.人员管理：建立员工画像，记录员工技能、业绩、培训情况，精准匹配转岗与补员需求；

3.分流跟踪：实时跟踪冗余人员的转岗、培训、退出情况，确保分流方案落地；

4.效果分析：自动分析人力资源优化效果，生成数据报表，为决策提供支撑。

通过数字化平台，集团人力资源优化效率提升40%，精准度显著提高。

第七部分：典型案例：国企化解人员冗余与结构性缺员的综合实践

案例：中国宝武钢铁集团——分流+培养+引进三维解决方案

案例背景

中国宝武作为制造类国企龙头，在推进钢铁行业高端化、智能化、绿色化转型过程中，面临传统炼钢、轧钢岗位冗余（冗余率达20%），而智能制造、高端技能、绿色低碳领域人才短缺的矛盾。

核心举措

一、精准分流冗余人员：

1.对传统生产岗位冗余人员，开展技能评估，35岁以下、具备学习能力的员工纳入转岗培训计划；35-45岁的员工，安排至仓储物流、设备维护等辅助岗位；45岁以上的员工，实行内退或协商解除劳动合同。

2.将行政后勤、保洁、安保等非核心业务外包，分流冗余人员。

二、内部培养稀缺人才：

1.与宝武技师学院合作，开设智能制造、工业机器人操作、绿色冶金等专项培训课程，冗余人员自愿报名，集团承担培训费用，培训合格后转岗至缺员岗位。

2.推行技能大师工作室，由行业技能大师带徒，培养高端技能人才，如潘从明技能大师工作室累计培养贵金属冶炼高端技能人才165人。

三、外部引进高端人才：

1.针对绿色冶金、智能控制等领域的高端人才，制定市场化薪酬体系，提供股权、期权等激励，通过猎头公司精准引进。

2.与高校合作，开展订单式培养，定向输送智能制造、绿色低碳领域人才。

实施效果

·累计分流冗余人员3000余人，妥善安置率达100%，未引发劳动争议；

·内部培养稀缺人才2500余人，外部引进高端人才800余人，填补了核心岗位缺口；

·集团劳动生产率提升30%，人力成本下降15%，成功支撑了高端化、智能化、绿色化转型。

案例：国家能源集团——跨业务分流+校企合作补员解决方案

案例背景

国家能源集团作为能源类国企龙头，面临传统煤炭开采岗位冗余，新能源（光伏、风电）、低碳运维领域人才短缺的矛盾。

核心举措

一、跨业务分流冗余人员：

o从传统煤炭开采岗位选拔具备电气、机械基础的员工，通过新能源技术专项培训，转岗至光伏、风电运维岗位；

o对年龄较大、难以转岗的员工，安排至煤炭清洁利用、仓储物流等岗位，或实行内退。

二、校企合作定向补员：

o与华北电力大学、东北电力大学等高校合作，开设新能源科学与工程、低碳能源技术等订单班，定向培养新能源技术人才；

o与职业院校合作，培养风电运维、光伏安装等技能人才，毕业后直接进入集团工作。

实施效果

·分流传统煤炭开采岗位冗余人员2000余人，转岗至新能源岗位的员工占比达60%；

·校企合作累计培养新能源人才3000余人，填补了岗位缺口；

·集团新能源业务占比从15%提升至35%，绿色转型成效显著，人力资源结构与业务结构精准匹配。

写给未来的话

化解人员冗余与结构性缺员矛盾，是国企深化人力资源改革、实现高质量发展的必由之路。

这一过程并非简单减员，而是要通过精准分流冗余人员、定向补充稀缺人才、建立长效机制，实现人力资源的优化配置。

实践证明，国企化解这一矛盾，需坚持战略导向、以人为本、精准施策、长效优化的原则，通过转岗适配、培训赋能、柔性退出、业务外包等多元化路径分流冗余人员，通过内部培养、外部引进、校企合作等方式定向补充稀缺人才。

同时，需强化组织、制度、文化、技术保障，确保方案平稳落地、长效运行。

未来，随着国企改革的持续深化与数字化技术的快速发展，人力资源优化将更加精准化、智能化。国企需借助大数据、人工智能等技术，动态监控人力资源结构，提前预判冗余与缺员风险，实现事前预警、事中管控、事后优化的全流程管理，让人力资源真正成为国企高质量发展的核心驱动力。

【全文完】