文/华彩咨询 白万纲

引言：集团化发展下，人力资源管控的平衡之考

随着国企改革的深化和市场化布局的加快，多数国企已形成总部+多级子公司的集团化发展格局，业务覆盖多行业、多区域，子公司类型涵盖全资、控股、参股等多种形式。

人力资源作为集团核心战略资源，其管控模式的优化成为国企集团突破发展瓶颈、提升整体竞争力的关键。

国企总部与下属子公司的人力资源管控，本质是集权与分权的动态平衡——总部通过集权实现集团战略的统一落地、人力资源的统筹配置和管理标准的统一规范，子公司通过分权获得市场化经营的自主空间、适配自身业务的人才管理权限，二者的平衡度直接影响集团人力资源管理的效率和效果。

长期以来，我国国企人力资源管控模式多源于行政化管理体系，在集团化发展过程中，逐渐暴露出与市场化经营不匹配的问题：部分国企总部奉行大一统的集权管控，将招聘、薪酬、考核、晋升等所有人力资源权限集中于总部，子公司仅负责执行，导致子公司无法根据自身业务特点、行业属性和区域需求开展人才管理工作，人才招聘与岗位需求脱节、薪酬激励与市场水平不符、考核体系与经营实际脱节，子公司人才活力严重受限；

部分国企总部则采取甩手掌柜式的分权管控，仅对重大人事任免进行审批，将大部分人力资源权限下放至子公司，导致各子公司人力资源管理标准不一、体系混乱，集团内部人才无法自由流动、人力资源资源无法统筹配置，总部对下属子公司的人力资源管控失控，集团战略协同性不足，形成各子公司各自为战、集团整体一盘散沙的局面。

《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》明确提出，要优化国有资本投资、运营公司管控模式，推动集团总部从管运营向管战略、管资本、管标准转变，赋予子公司更大的经营自主权，实现总部管控与子公司经营的协同联动。

这意味着，国企总部与下属子公司的人力资源管控模式优化，不再是简单的收权或放权，而是一场基于集团发展战略的管控体系重构：既要强化总部的战略引领、标准制定和资源统筹能力，避免分权过滥导致的管理失控；

又要赋予子公司适配自身发展的人力资源经营自主权，避免集权过度导致的活力不足；更要建立集权与分权的动态调整机制，根据集团战略调整、子公司发展阶段和业务属性，实时优化管控权限和管理流程，实现集权与分权的精准匹配。

对国企集团而言，优化人力资源管控模式、实现集权与分权的平衡，是集团化发展的必修课。

唯有构建科学的人力资源管控体系，让总部的统与子公司的活有机结合，才能实现集团人力资源的统筹配置和高效利用，激发各层级、各子公司的人才活力，推动集团战略一体化落地，实现集团整体高质量发展。

第一部分、政策解读：人力资源管控模式优化的顶层导向与实操要求

近年来，国家层面围绕国企集团管控体系优化出台了一系列政策文件，将人力资源管控模式优化作为集团管控体系改革的核心内容，从顶层设计明确战略导向、分类管控、权责明晰、协同高效的管控原则，从实操层面划定总部与子公司的人力资源管控边界，为国企集团优化人力资源管控模式、实现集权与分权的平衡提供了清晰的政策指引。

结合集团人力资源管控实操场景，重点解读四大核心政策导向和具体管控要求：

一、管控定位：总部从运营管控向战略管控、资本管控转型

《关于完善国有金融资本管理的指导意见》《国有企业公司治理示范企业创建工作方案》等政策明确了国企集团总部的管控定位转型要求，核心是推动总部从管细节、管运营、管执行的运营管控型，向管战略、管标准、管考核、管资源的战略管控型转变，弱化对下属子公司具体人力资源运营工作的干预，强化战略引领、标准制定、资源统筹和考核监督职能。

政策要求，国企集团总部人力资源管理的核心职责聚焦于集团人力资源发展战略制定、统一的人力资源管理体系和标准制定、核心人才统筹管理、人力资源考核监督、跨子公司人才资源统筹配置五大方面，将具体的人力资源运营工作，如基层员工招聘、日常考核、薪酬发放、岗位调整等，下放至子公司，让子公司聚焦于自身业务发展和市场化人才管理，实现总部定方向、子公司抓落实。

二、管控原则：战略导向、分类管控、权责对等

政策明确了国企集团人力资源管控的三大核心原则，为集权与分权的边界划定提供了根本遵循：

1.战略导向原则

人力资源管控权限的划分必须与集团整体发展战略相适配，对于集团核心业务、战略性新兴产业的子公司，总部可适度强化集权管控，保障核心人才资源的统筹配置和战略落地；

对于集团非核心业务、市场化程度高的子公司，总部可加大分权力度，赋予其更大的人力资源经营自主权。

2.分类管控原则

根据子公司的股权结构、业务属性、发展阶段、市场化程度实施差异化管控。

对全资、控股子公司，总部强化核心权限的集权管控，统一管理标准和考核体系；

对参股子公司，总部仅行使股东权利，参与重大人事任免和薪酬体系制定，不干预具体人力资源管理工作；

对科技型、市场化子公司，下放更多人力资源权限，适配市场化人才管理需求；

对传统型、区域型子公司，适度集权，保障集团管理标准的落地。

3.权责对等原则

总部与子公司的人力资源管控权限与责任相匹配，总部拥有哪些管控权限，就承担相应的战略引领、标准制定和监督考核责任；

子公司获得哪些经营自主权，就承担相应的人才管理、队伍建设和经营效益责任，避免有权无责、有责无权的现象。

三、管控边界：明确总部与子公司的核心权责划分

《中央企业集团管控指引（2025版）》首次对国企集团总部与下属子公司的人力资源管控权责进行了清晰划分，明确了总部集权管控、总部与子公司协同管控、子公司分权自主三大类权责边界，为国企集团优化管控模式提供了实操标准，核心权责划分如下表所示：

四、管控保障：建立动态调整与监督考核机制

政策要求，国企集团必须建立人力资源管控权限的动态调整机制和监督考核机制，为管控模式的落地见效提供保障。

一方面，根据集团发展战略调整、子公司经营业绩变化、行业市场环境变动，实时优化总部与子公司的人力资源管控权限，如子公司经营业绩持续优秀、市场化管理能力较强，可进一步下放管控权限；如子公司经营业绩下滑、人力资源管理混乱，可适度收回部分管控权限，实现集权与分权的动态平衡。

另一方面，总部建立对下属子公司人力资源管理工作的监督考核体系，将人力资源管理成效、集团管控标准执行情况纳入子公司经营业绩考核，考核结果与子公司薪酬总额、高管任免直接挂钩，对执行集团管控标准不到位、人力资源管理混乱的子公司进行问责，确保总部管控要求落地见效。

第二部分、核心痛点：人力资源管控中集权与分权失衡的现实困境

尽管国家层面明确了人力资源管控的政策导向和权责边界，但在实际运营中，多数国企集团仍未实现集权与分权的有效平衡，管控模式要么偏集权、要么偏分权，二者的失衡衍生出一系列突出问题，成为制约集团人力资源管理效率和子公司发展活力的核心障碍，结合实际案例，主要表现为六大核心痛点：

一、集权过度：总部大包大揽，子公司丧失经营自主权

部分国企集团总部仍秉持行政化管理思维，采取大一统的集权管控模式，将人力资源管理的所有权限集中于总部，从高管任免到基层招聘、从薪酬总额到个人工资、从年度考核到日常考勤，均由总部统一审批、统一执行，子公司仅拥有执行权，无任何自主决策空间。

这种管控模式导致子公司无法根据自身业务特点、行业属性和区域需求开展人才管理工作，出现总部定标准、子公司难落地的尴尬局面。

例如某省属能源国企集团，总部对下属煤炭、电力、新能源等子公司实施统一的人力资源管控，所有基层员工招聘均由总部统一组织，招聘专业、人数完全由总部制定，新能源子公司因业务扩张急需新能源技术人才，但总部仍按传统煤炭专业招聘，导致子公司核心岗位缺员严重；

同时总部制定统一的薪酬标准，新能源子公司的技术人才薪酬远低于市场水平，核心人才流失率高达30%，子公司市场化经营活力严重受限。

二、分权过滥：总部放任不管，集团管控体系形同虚设

与集权过度相反，部分国企集团总部为规避管理责任，采取甩手掌柜式的分权管控模式，仅对全资子公司的董监高任免进行审批，将招聘、薪酬、考核、晋升等绝大部分人力资源权限下放至各子公司，总部未建立统一的人力资源管理标准和监督考核体系，各子公司各自为战，人力资源管理五花八门。这种管控模式导致集团人力资源管理失控，无法实现资源统筹配置，集团战略协同性严重不足。

例如某中央商贸国企集团，总部将人力资源权限全部下放至下属零售、物流、电商等子公司，各子公司分别制定招聘、薪酬、考核体系，零售子公司实行底薪+提成的薪酬模式，物流子公司实行固定薪酬模式，电商子公司实行项目跟投模式，集团内部无统一的薪酬标准和考核体系；

同时各子公司之间人才无法自由流动，零售子公司的优秀营销人才无法调配至电商子公司，物流子公司的冗余人员无法分流至零售子公司，集团人力资源资源严重浪费，整体运营效率低下。

三、管控标准不统一，集团内部各自为战

部分国企集团总部虽制定了人力资源管理标准，但未结合子公司的业务属性和发展阶段进行差异化设计，采取一刀切的标准要求所有子公司执行；部分子公司则为了自身利益，变相抵制集团总部的管控标准，自行制定内部标准，导致集团内部人力资源管理标准混乱，总部的管控要求无法落地。

例如某省属文旅国企集团，总部制定了统一的绩效考核体系，将营业收入作为核心考核指标，占比达70%，但下属景区子公司受季节影响，营业收入波动大，文创子公司处于发展初期，营业收入较低，统一的考核指标导致景区子公司淡季考核不合格、文创子公司长期考核不达标，员工积极性严重受挫；同时部分子公司为完成考核指标，虚报营业收入，考核体系形同虚设。

四、人才资源无法统筹配置，集团协同效应不足

集权与分权的失衡直接导致集团人力资源资源无法实现统筹配置，核心痛点表现为核心人才缺配、冗余人员难流、跨子公司人才流动不畅。

部分国企集团总部缺乏核心人才统筹管理机制，各子公司的核心技术、管理人才各自为战，集团无法将优秀人才调配至核心业务、战略性新兴产业的子公司；

同时总部未建立跨子公司的人才流动机制，各子公司的冗余人员无法在集团内部实现分流，核心岗位缺员与非核心岗位冗员并存；

此外，各子公司的人才培养体系不统一，集团无法搭建统一的人才梯队，核心人才供给不足，制约集团整体发展。

五、权责边界模糊，有权无责、有责无权现象突出

部分国企集团总部与子公司的人力资源管控权责边界未进行清晰划分，存在总部管了不该管的，该管的没管好；子公司做了不该做的，该做的没做到的问题。

例如总部干预子公司基层员工的岗位调整，却未建立统一的核心人才管理标准；子公司自主制定薪酬分配方案，却未承担薪酬与经营效益挂钩的责任，导致薪酬总额失控；同时出现问题后，总部与子公司相互推诿，无人承担责任，人力资源管理工作效率低下。

六、管控手段落后，数字化水平低，管控效率低下

多数国企集团的人力资源管控仍采取线下审批、人工统计、纸质备案的传统手段，总部与子公司之间的人力资源信息不互通、数据不共享，总部无法实时掌握子公司的人力资源状况，如人员结构、薪酬发放、考核结果等，管控决策缺乏数据支撑；

同时线下审批流程繁琐、周期长，子公司的人力资源管理需求无法及时得到响应，如招聘审批需要1-2个月，薪酬调整审批需要半个月，严重影响子公司的市场化经营效率。

此外，集团未建立统一的人力资源数字化管理平台，各子公司的人力资源系统各自独立，形成信息孤岛，总部无法实现对各子公司人力资源管理工作的实时监督和动态考核。

第三部分、实名案例解析：人力资源管控模式优化的实践样本

面对集权与分权失衡的痛点，国内不同类型的国企集团率先探索，结合自身发展战略、业务属性和子公司特点，优化人力资源管控模式，实现了集权与分权的动态平衡，形成了各具特色的实践经验。

以下选取国家能源集团（央企资源型集团，战略管控型典范）、华润集团（央企多元化集团，分类管控型标杆）、江苏国信集团（地方省属集团，权责明晰型代表）三家实名国企集团，从改革背景、管控模式优化举措、改革成效三个维度，拆解总部与子公司人力资源管控的实操路径，为其他国企集团提供可复制、可落地的参考。

案例一：国家能源集团——战略管控型，总部定战略、统资源，子公司抓执行、创效益

1.改革背景

国家能源集团是由国电集团和神华集团重组而成的中央特大型能源集团，业务覆盖煤炭、电力、铁路、港口、化工等多个领域，拥有各级子公司2000余家，员工超30万人。

重组初期，集团采取集权为主、分权为辅的人力资源管控模式，总部统一制定人力资源战略和管理标准，对下属子公司的核心人才、薪酬总额、考核体系实施集权管控，但因子公司数量多、业务跨度大，集权管控导致部分子公司缺乏经营自主权，人才活力受限。

为破解困境，集团以战略管控、资源统筹、分类落地为核心，优化人力资源管控模式，实现集权与分权的精准平衡。

2.管控模式优化核心举措

• 明确总部战略管控定位，收缩集权边界：集团总部人力资源部从运营管控向战略管控转型，核心职责聚焦于集团人力资源发展战略制定、核心人才统筹管理、薪酬总额宏观管控、统一管理标准制定、跨子公司资源统筹五大方面，将基层员工招聘、日常考核、薪酬分配、岗位调整等运营权限下放至子公司，仅保留审批和监督权。

• 实施子公司分类管控，适配业务特点：根据子公司的业务属性和战略重要性，将下属子公司划分为核心业务子公司（煤炭、电力）、战略性新兴产业子公司（新能源、储能）、配套服务子公司（铁路、港口）三类，实施差异化管控。

• 对核心业务子公司，适度强化薪酬总额和核心人才的集权管控，保障集团主业稳定；对战略性新兴产业子公司，下放更多招聘、薪酬、激励权限，允许其制定市场化的人才管理方案，适配新兴业务发展需求；对配套服务子公司，采取集权+分权相结合的模式，统一管理标准，下放运营权限。

• 建立核心人才统筹管理体系，强化集团协同：搭建集团核心人才库，将集团总部高管、子公司董监高、核心技术/管理人才纳入库中统一管理，总部负责核心人才的选拔、考核、晋升和跨子公司调配，子公司负责核心人才的日常培养和使用；同时建立跨子公司人才流动激励政策，对自愿从成熟子公司流动至新兴产业子公司的核心人才，给予薪酬上浮、职称优先评定等奖励，实现核心人才资源的统筹配置。

• 搭建数字化管控平台，提升管控效率：打造集团统一的人力资源数字化管理平台，整合招聘、薪酬、考核、人才管理等功能模块，实现总部与子公司人力资源信息互通、数据共享；总部通过平台实时掌握各子公司的人员结构、薪酬发放、考核结果等数据，为管控决策提供数据支撑；同时将所有人力资源审批流程移至线上，审批周期从原来的1-2个月缩短至3-5个工作日，大幅提升管控效率。

3.改革成效

通过人力资源管控模式优化，国家能源集团实现了战略一体化与子公司市场化的协同发展，2025年集团营收达1.8万亿元，较改革前增长45%，净利润达1200亿元，较改革前增长52%；

集团核心人才统筹配置效率提升60%，战略性新兴产业子公司核心人才缺员问题全面解决，核心人才流失率从25%降至8%以下；

子公司市场化经营活力显著提升，新能源子公司营收年均增长30%，成为集团新的利润增长点；

集团人力资源管控效率提升70%，总部管理成本下降20%，实现了总部管得少、管得精、管得准，子公司有活力、有动力、有效益的管控目标。

案例二：华润集团——分类管控型，总部定标准、强监督，子公司分行业、差异化经营

1.改革背景

华润集团是中央直属的多元化大型国企集团，业务覆盖零售、啤酒、电力、地产、医药、金融等20多个领域，在全国拥有各级子公司4000余家，员工超45万人。

作为多元化集团，华润集团早期的人力资源管控采取分权为主、集权为辅的模式，各业务板块子公司拥有较大的人力资源自主权，但因缺乏统一的管理标准和监督考核体系，各板块子公司人力资源管理混乱，集团协同效应不足。

为破解困境，华润集团以集团多元化、板块专业化、管控差异化为核心，构建了总部定标准、板块抓统筹、子公司抓落地的三级人力资源管控体系，实现了集权与分权的动态平衡。

2.管控模式优化核心举措

• 构建三级管控体系，明晰权责边界：建立集团总部—业务板块—下属子公司三级人力资源管控体系，明确各层级的权责边界。集团总部负责制定集团整体人力资源战略、统一的管理标准和考核体系，统筹管理集团高管和各业务板块核心人才；

• 各业务板块成立人力资源统筹中心，负责将集团标准转化为板块内的实施细则，统筹管理板块内子公司的中层管理人员和核心人才，协调板块内人才流动；

• 下属子公司负责执行板块制定的实施细则，拥有基层员工招聘、薪酬分配、日常管理等完全的自主权限。

• 按行业板块实施差异化管控，适配专业需求：根据各业务板块的行业属性、市场化程度和发展阶段，实施差异化的人力资源管控。

• 对市场化程度高的板块（零售、啤酒、金融），板块统筹中心仅制定核心管理标准，下放更多权限至子公司，允许子公司制定市场化的薪酬激励方案，如零售板块子公司实行底薪+提成+门店分红的薪酬模式，金融板块子公司实行市场化薪酬和股权激励；

• 对市场化程度较低的板块（电力、水务），板块统筹中心强化集权管控，统一薪酬标准和考核体系，保障板块稳定运营；

• 对科技型板块（医药研发、新能源），下放招聘和激励权限，允许子公司面向全球招聘高端人才，实施项目跟投、超额利润分享等市场化激励。

• 建立统一的监督考核体系，强化管控落地：集团总部制定统一的人力资源考核指标体系，将管理标准执行情况、人才队伍建设、经营效益、核心人才留存率纳入考核，考核结果与各业务板块、子公司的薪酬总额、高管任免直接挂钩；

• 同时集团总部成立人力资源监督小组，定期对各板块、子公司的人力资源管理工作进行检查，对执行集团标准不到位、管理混乱的单位进行问责，确保管控要求落地见效。

• 搭建板块人才共享平台，提升协同效率：各业务板块搭建内部人才共享平台，实现板块内子公司之间的人才自由流动和资源统筹配置。

• 例如华润零售板块搭建了零售人才共享平台，将各区域超市、购物中心的优秀营销、管理人才纳入平台，各子公司可根据需求自主调配，实现了人才资源的高效利用；

• 同时集团搭建跨板块人才流动通道，对跨板块流动的核心人才，给予薪酬补贴和职业发展支持。

3.改革成效

通过三级分类管控体系的构建，华润集团实现了多元化业务下人力资源管控的精准平衡，2025年集团营收达9800亿元，较改革前增长50%，净利润达650亿元，较改革前增长58%；

各业务板块人力资源管理效率提升65%，板块内子公司协同效应显著增强，零售板块跨区域人才调配效率提升70%，医药板块核心研发人才集聚效应凸显，研发投入占比从3%提升至8%；

子公司市场化经营活力大幅提升，啤酒板块子公司通过市场化薪酬激励，市场占有率从15%提升至22%，成为行业龙头；

集团整体人力资源配置效率提升80%，实现了多元化业务、专业化管控、市场化经营的发展目标。

案例三：江苏国信集团——权责明晰型，总部定规则、赋权限，子公司明责任、抓经营

1.改革背景

江苏国信集团是江苏省属大型国有独资集团，业务覆盖能源、金融、房地产、会展等领域，拥有各级子公司60余家，员工超1.2万人。作为地方省属国企集团，江苏国信集团早期的人力资源管控采取集权与分权模糊的模式，总部与子公司的权责边界不清晰，总部干预子公司日常经营，子公司则推诿人才管理责任，导致人力资源管理效率低下。

为破解困境，集团以权责明晰、放管结合、激励相容为核心，优化人力资源管控模式，明确总部与子公司的管控权限和责任，实现集权与分权的平衡。

2.管控模式优化核心举措

• 清晰划定权责边界，实现放管结合：集团总部制定《人力资源管控权责清单》，将人力资源管理工作划分为总部集权、协同管控、子公司自主三类，明确每一项工作的总部职责和子公司职责，实现清单之外无审批，清单之内有标准。

• 例如总部仅集权管控子公司董监高任免、薪酬总额核定、核心人才管理，将中层管理人员任免、基层员工招聘、内部薪酬分配等权限全部下放至子公司；同时明确子公司的责任，子公司在获得权限的同时，必须承担人才队伍建设、经营效益、薪酬与业绩挂钩、核心人才留存等责任，实现权责对等。

• 推行一企一策的薪酬激励机制，激发子公司活力：集团总部根据各子公司的经营业绩、行业属性和发展阶段，实行一企一策的薪酬总额核定机制，将薪酬总额与子公司的营业收入、净利润、劳动生产率等指标紧密挂钩，实现效益增、薪酬增，效益降、薪酬降；

• 同时允许子公司在核定薪酬总额内，自主制定内部薪酬分配方案，合理拉开薪酬差距，向核心技术、一线岗位倾斜，集团总部仅监督分配的公平性和合规性，不干预具体分配细节。

• 建立管控权限动态调整机制，实现精准管控：集团总部建立人力资源管控权限的动态调整机制，根据子公司的经营业绩、人力资源管理能力、管控标准执行情况，实时优化管控权限。

• 对经营业绩持续优秀、人力资源管理规范的子公司，进一步下放管控权限，如允许其自主制定核心人才激励方案；对经营业绩下滑、人力资源管理混乱的子公司，适度收回部分管控权限，如由总部统筹其核心人才招聘和薪酬分配，待子公司经营状况改善后，再逐步下放权限。

• 强化子公司人力资源管理能力建设，保障分权落地：集团总部针对子公司人力资源管理能力薄弱的问题，开展专项培训和帮扶，定期组织子公司人力资源管理人员参加集团培训，邀请行业专家进行现场指导；

• 同时集团总部人力资源部建立一对一帮扶机制，每个总部员工对接2-3家子公司，指导子公司建立规范的人力资源管理体系，提升子公司的市场化人才管理能力，确保分权后子公司接得住、管得好。

3.改革成效

通过权责明晰的管控模式优化，江苏国信集团实现了总部管控与子公司经营的协同联动，2025年集团营收达850亿元，较改革前增长42%，净利润达68亿元，较改革前增长55%；

子公司市场化经营活力显著提升，能源子公司通过自主制定市场化薪酬激励方案，核心技术人才流失率从20%降至6%以下，发电效率提升15%；

金融子公司通过自主招聘和激励，新增业务收入占比达35%，成为集团新的利润增长点；集团总部管理效率提升70%，管理成本下降25%，实现了总部定规则、赋权限，子公司明责任、抓经营的管控目标，成为地方省属国企集团人力资源管控模式优化的标杆。

第四部分、破局路径：人力资源管控模式优化的四维实操策略

结合上述政策要求和标杆案例，针对国企集团人力资源管控中集权与分权失衡的核心痛点，总结出战略导向、分类管控、权责明晰、数字赋能的四维实操策略，构建总部定标准、子公司抓落地、集团强协同的人力资源管控新体系，实现集权与分权的动态平衡，提升集团整体人力资源管理效率和子公司市场化经营活力。

一、战略导向：锚定集团发展战略，明确管控定位与整体方向

战略导向是人力资源管控模式优化的根本前提，所有管控权限的划分、管控体系的构建都必须与集团整体发展战略相适配，确保人力资源管控服务于集团战略落地。

1.明确集团总部管控定位转型

推动集团总部从运营管控型向战略管控型转变，收缩总部的运营管控权限，将核心精力聚焦于人力资源发展战略制定、统一管理标准制定、核心人才统筹管理、薪酬总额宏观管控、跨子公司资源统筹、监督考核体系建设六大核心职能，弱化对下属子公司具体人力资源运营工作的干预，让子公司聚焦于市场化经营和人才管理落地。

2.制定集团人力资源发展战略

结合集团整体发展战略，制定集团中长期人力资源发展战略，明确集团人才队伍建设的总体目标、核心方向和重点任务，如核心人才培养目标、人才结构优化方向、市场化激励机制建设等，为各子公司人力资源管理工作划定整体方向，确保各子公司的人才管理工作与集团战略保持一致。

3.围绕核心业务优化资源配置

根据集团战略布局，将人力资源资源向集团核心业务、战略性新兴产业子公司倾斜，总部通过集权管控核心人才和薪酬总额，保障核心业务子公司的人才供给和激励到位；

对集团非核心业务、剥离退出的业务子公司，适度分权，让其自主优化人员结构，实现轻资产运营。

二、分类管控：结合子公司差异化特征，实施精准化管控

分类管控是实现集权与分权平衡的核心手段，根据子公司的股权结构、业务属性、市场化程度、发展阶段等差异化特征，实施一企一策的差异化管控，避免一刀切的管控模式。

1.建立子公司分类体系

从股权结构、业务属性、市场化程度、发展阶段、战略重要性五个维度，将下属子公司划分为不同类型，如全资/控股子公司、参股子公司；

核心业务子公司、战略性新兴产业子公司、配套服务子公司；

高市场化程度子公司、低市场化程度子公司；初创期子公司、成长期子公司、成熟期子公司；战略核心子公司、战略培育子公司、战略退出子公司。

2.制定差异化管控方案

针对不同类型的子公司，制定差异化的人力资源管控方案，明确集权与分权的边界：

• 对全资/控股子公司：强化总部核心权限的集权管控，统一管理标准和考核体系，统筹核心人才和薪酬总额，下放基层运营权限；

• 对参股子公司：仅行使股东权利，参与重大人事任免和薪酬体系制定，不干预具体人力资源管理工作；

• 对核心业务/战略核心子公司：适度强化集权管控，保障核心人才资源的统筹配置和战略落地；

• 对战略性新兴产业/高市场化程度子公司：下放更多人力资源权限，允许其制定市场化的招聘、薪酬、激励方案，适配市场化经营需求；

• 对初创期子公司：大幅下放管控权限，允许其灵活制定人才管理方案，吸引和留住核心人才；

• 对成熟期/低市场化程度子公司：适度集权，统一管理标准，优化人员结构，提升运营效率。

3.搭建板块/区域统筹平台：

对于业务跨度大、子公司数量多的国企集团，可参照华润集团模式，建立业务板块/区域人力资源统筹平台，作为总部与子公司之间的桥梁，将集团统一标准转化为板块/区域内的实施细则，统筹板块/区域内的人才资源和管理工作，实现集团多元化、板块/区域专业化、管控差异化。

三、权责明晰：划定管控权责清单，实现权责对等、放管结合

权责明晰是人力资源管控模式落地的关键保障，通过制定清晰的人力资源管控权责清单，明确总部与子公司的核心职责和权限，实现有权必有责、有责必有权、权责对等，避免权责模糊和相互推诿。

1.制定《人力资源管控权责清单》

系统梳理人力资源管理的所有工作，将其划分为总部集权管控、总部与子公司协同管控、子公司分权自主三类，明确每一项工作的具体职责和权限，形成《人力资源管控权责清单》，并向所有子公司公示，实现清单之外无审批，清单之内有标准。

2.实现管控权限与责任相匹配

根据权责清单，明确总部和子公司的对应责任，总部拥有哪些管控权限，就承担相应的战略引领、标准制定、资源统筹和监督考核责任；

子公司获得哪些经营自主权，就承担相应的人才队伍建设、经营效益、薪酬与业绩挂钩、核心人才留存和管控标准执行责任，形成权责利相统一的管控体系。

3.建立管控权限动态调整机制

根据集团发展战略调整、子公司经营业绩变化、人力资源管理能力提升、行业市场环境变动，建立管控权限动态调整机制，实时优化总部与子公司的人力资源管控权限。

对经营业绩优秀、管理规范的子公司，进一步下放管控权限；对经营业绩下滑、管理混乱的子公司，适度收回部分管控权限，实现集权与分权的动态平衡。

4.强化子公司人力资源管理能力建设

总部通过专项培训、专家帮扶、一对一指导等方式，提升子公司的人力资源管理能力，确保子公司接得住、管得好下放的权限；

同时鼓励子公司引进市场化的人力资源管理人才，建立规范的人力资源管理体系，提升子公司的市场化人才管理水平。

四、数字赋能：搭建一体化数字化管控平台，提升管控效率与协同性

数字赋能是提升人力资源管控效率、实现集团协同的重要支撑，通过搭建集团统一的人力资源数字化管控平台，实现总部与子公司人力资源信息互通、数据共享、流程线上化，让总部的管控更精准、更高效，子公司的执行更便捷、更规范。

1.搭建集团一体化人力资源数字化管控平台

整合招聘管理、薪酬管理、绩效考核、人才管理、员工管理、审批流程等功能模块，打造集团总部与下属子公司互联互通的一体化人力资源数字化管控平台，打破信息孤岛，实现集团人力资源信息的集中管理和实时共享。

2.实现管控流程全线上化

将总部与子公司之间的所有人力资源审批流程，如招聘审批、薪酬总额审批、高管任免审批、激励方案审批等，全部移至线上平台，简化审批流程、缩短审批周期，提升管控效率；

同时实现基层员工招聘、岗位调整、薪酬发放等工作的线上化操作，让子公司的人力资源管理工作更便捷、更规范。

3.建立数据驱动的管控决策体系

通过数字化平台，实时收集各子公司的人力资源数据，如人员结构、薪酬发放、考核结果、核心人才留存率、劳动生产率等，建立集团人力资源数据仓库；

总部通过大数据分析，精准识别各子公司人力资源管理中存在的问题，为管控决策、资源统筹、考核监督提供数据支撑，实现数据驱动、精准管控。

4.实现集团人力资源管理的实时监督与动态考核

总部通过数字化平台，对各子公司的人力资源管理工作进行实时监督，及时发现子公司执行集团管控标准不到位、管理混乱等问题，实现精准问责；

同时将考核指标纳入数字化平台，实现考核数据的自动收集、考核结果的自动核算，实现对各子公司人力资源管理工作的动态考核，考核结果与薪酬总额、高管任免直接挂钩，确保管控要求落地见效。

第五部分、改革避坑：人力资源管控模式优化的误区与注意事项

国企总部与下属子公司的人力资源管控模式优化，是一项系统工程，涉及集团战略、子公司经营、员工利益等多个方面，既要大胆探索、稳步推进，也要规避常见误区，避免走弯路，确保管控模式优化取得实效，实现集权与分权的真正平衡。

一、核心注意事项

1.坚持放管结合、刚柔并济

管控模式优化不是简单的收权或放权，而是放管结合、刚柔并济，既要通过放权激发子公司的市场化经营活力，也要通过管保障集团战略的统一落地和管理标准的统一执行；

既要建立刚性的管控标准和考核体系，也要保持适度的灵活性，允许子公司结合自身实际细化实施细则，避免管得过死或放得过滥。

2.坚持以人为本、激励相容

人力资源管控的核心是管人、育人、留人，管控模式优化必须坚持以人为本，兼顾集团整体利益和子公司员工利益，建立激励相容的管控体系。

通过市场化的薪酬激励、清晰的职业发展通道、良好的人才培养环境，激发员工的工作积极性和创造力，让员工的个人发展与集团、子公司的发展紧密结合，实现集团发展、子公司盈利、员工增收的多方共赢。

3.坚持系统推进、分步实施

管控模式优化是一项长期的系统工程，不能急于求成、一蹴而就，要结合集团发展实际和子公司管理能力，分阶段、分步骤推进。先划定核心权责边界，建立初步的管控体系；

再根据实施情况，逐步优化分类管控方案和动态调整机制；最后搭建数字化管控平台，实现管控的精准化和高效化，确保改革稳步推进、落地见效。

4.坚持因地制宜、不照搬照抄

不同国企集团的发展战略、业务属性、子公司特点、管理基础存在差异，管控模式优化不能照搬照抄标杆企业的经验，要结合自身实际，制定适合本集团的管控方案。

例如资源型国企集团可侧重战略管控和资源统筹，多元化国企集团可侧重分类管控和板块统筹，地方省属国企集团可侧重权责明晰和放管结合。

二、常见误区规避

1.误区一：管控模式优化=简单放权

部分国企集团将管控模式优化简单理解为向子公司放权，盲目下放所有人力资源权限，未建立统一的管理标准和监督考核体系，导致集团管控失控，子公司各自为战。

实际上，管控模式优化的核心是放管结合，放权的同时必须强化总部的标准制定、资源统筹和监督考核职能，确保子公司放而不乱。

2.误区二：分类管控=贴标签，缺乏实际差异化

部分国企集团虽对於公司进行了分类，但未制定真正的差异化管控方案，仅是简单贴标签，所有子公司仍执行统一的管控标准，分类管控流于形式。

实际上，分类管控的核心是精准适配，要根据子公司的实际特征，制定不同的管控权限、管理标准和考核体系，让管控模式真正适配子公司的发展需求。

3.误区三：权责清单=一纸文件，未落地执行

部分国企集团虽制定了人力资源管控权责清单，但未真正落地执行，总部仍干预子公司的日常经营，子公司仍推诿管理责任，权责清单成为一纸文件。

实际上，权责清单的核心是落地执行，要将权责清单纳入集团管理制度，明确执行要求和问责机制，确保总部和子公司严格按照清单履行职责、行使权限。

4.误区四：数字化赋能=线下流程搬到线上

部分国企集团将数字化赋能简单理解为把线下审批流程搬到线上，未建立数据驱动的管控决策体系，数字化平台成为摆设。

实际上，数字化赋能的核心是数据驱动、精准管控，要通过数字化平台实现人力资源信息的互通共享和大数据分析，为管控决策、资源统筹、监督考核提供数据支撑，提升管控的精准性和效率。

5.误区五：重管控体系建设，轻子公司能力建设

部分国企集团仅注重管控体系的制定和数字化平台的搭建，忽视了子公司人力资源管理能力的建设，导致子公司无法承接下放的权限，出现接不住、管不好的问题。

实际上，子公司能力建设是管控模式优化的重要保障，总部必须通过培训、帮扶等方式，提升子公司的人力资源管理能力，确保分权后子公司能够规范、高效地开展人才管理工作。

写给未来的话

国企总部与下属子公司的人力资源管控模式优化，本质是一场基于集团发展战略的集权与分权的动态平衡艺术，其核心不在于收多少权或放多少权，而在于收什么权、放什么权、怎么收、怎么放，让总部的统与子公司的活有机结合，实现集团战略一体化与子公司市场化经营的协同发展。

从国家能源集团的战略管控，到华润集团的分类管控，再到江苏国信集团的权责明晰，这些标杆案例充分证明：优秀的人力资源管控模式，必然是适配集团发展战略、贴合子公司实际特征、实现集权与分权精准平衡的模式；

唯有坚持战略导向、分类管控、权责明晰、数字赋能四维发力，构建总部定标准、子公司抓落地、集团强协同的管控新体系，才能打破一管就死、一放就乱的困境，激活集团各层级、各子公司的人才活力，实现人力资源资源的统筹配置和高效利用。

当前，国企集团化发展已进入深水区，人力资源管控模式优化作为集团管控体系改革的核心内容，成为决定集团整体竞争力的关键。

国企集团要以政策为指引，以标杆案例为参考，结合自身发展战略和子公司特点，大胆探索、稳步推进管控模式优化，既要推动总部管控定位的转型，强化战略引领和标准制定能力；也要实施子公司分类管控，赋予子公司适配自身发展的经营自主权；更要建立权责明晰的管控体系和数字化的管控平台，实现集权与分权的动态平衡。

唯有如此，才能让国企集团的人力资源管控更科学、更高效、更具活力，为集团整体高质量发展注入源源不断的人才动力，推动国企集团在市场竞争中行稳致远。

【全文完】