文/华彩咨询 白万纲

引言：薪酬改革——国企最后的硬骨头

一、 “平均主义”的死灰复燃

在国企改革的漫长历程中，薪酬激励始终是最敏感、最复杂、也最易反复的领域。一个令人深思的现象是：许多国企在经历了市场化薪酬改革试点后，最终又回到了“大锅饭”的老路上。

究其原因：

·“怕出事”：拉开收入差距，担心引发内部矛盾，影响稳定。

·“怕审计”：过度强调“合规”，忽视“合理”，导致薪酬设计千篇一律，缺乏弹性。

·“怕麻烦”：绩效评价难以做到绝对公平，管理层选择“平均分配”以规避矛盾。

然而，“平均主义”的代价是巨大的：核心人才流失、庸才沉淀、组织活力衰竭。某省级设计院的调研显示，在推行“大锅饭”式薪酬的五年间，其注册建筑师流失率高达40%，而同期市场化民企的这一数字不足10%。

二、 “岗薪脱节”与“绩薪脱钩”的双重困局

即使在已经推行岗位绩效工资制的国企中，仍普遍存在两个“脱节”：

1.岗薪脱节：岗位价值与薪酬水平不匹配。

o表现：一个技术含量低、责任小的后勤岗位，与一个技术含量高、责任重大的研发岗位，由于“工龄长”、“职称高”，薪酬相差无几甚至倒挂。

o后果：高价值岗位无人愿干，低价值岗位挤破头。

2.绩薪脱钩：绩效结果与薪酬兑现不紧密。

o表现：绩效工资变成了“固定工资的另一种形式”，考核结果“优秀”与“合格”的奖金差距不足10%；“不合格”也鲜有真正扣减。

o后果：绩效管理流于形式，员工缺乏奋斗动力。

三、破局关键：建立“效益-薪酬”联动机制

新一轮国企薪酬改革的核心理念可以概括为“一适应两挂钩”：

·一适应：薪酬水平与劳动力市场相适应。

·两挂钩：与企业经济效益挂钩、与劳动生产率挂钩。

这意味着，国企的薪酬激励必须实现三重联动：

1.内部公平：岗位价值与薪酬水平联动（岗薪匹配）。

2.个体公平：绩效贡献与浮动薪酬联动（绩薪挂钩）。

3.整体公平：经营效益与工资总额联动（效益决定）。

第一章、政策解读：国企薪酬改革的红线与空间

一、工资总额决定机制：从“管数字”到“管机制”

《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）是近年来国企薪酬改革的纲领性文件。

核心要点：

1.效益决定：工资总额增长与经济效益增长挂钩。企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定。

2.效率对标：劳动生产率未提高、上年人工成本投入产出率低于行业平均水平或低于上年的，当年工资总额增长幅度应低于同期经济效益增长幅度。

3.分类管理：竞争类、功能类、公益类企业，挂钩指标各有侧重。

政策深意：国资委不再简单审批“工资总额数字”，而是审批“决定机制”。只要机制合理，企业可以在规则内自主决定总额。

二、负责人薪酬改革：“限高”与“提低”并重

《中央企业负责人薪酬制度改革方案》实施以来，央企主要负责人薪酬水平得到规范。

关键约束：

·薪酬结构：基本年薪+ 绩效年薪 + 任期激励收入。绩效年薪与年度考核结果挂钩，任期激励与任期考核结果挂钩。

·差距控制：主要负责人基本年薪原则上不超过职工平均工资的2倍（具体倍数因行业、规模而异）。

·追索扣回：对因违规决策、失职渎职等造成重大损失的，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励。

政策深意：国企负责人薪酬改革的核心不是“简单降薪”，而是建立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的刚性约束。

三、中长期激励：“工具箱”的扩容与松绑

近年来，国资委密集出台了一系列中长期激励政策，为国企提供了丰富的“工具包”：

政策趋势：激励额度逐步放宽，审批流程逐步简化，鼓励“敢用、用足”政策工具。

四、“十五五”政策预判：从“合规”走向“效能”

展望“十五五”，国企薪酬激励的政策导向将呈现三大转变：

1.从“管总额”转向“管机制+管标杆”：国资委将更关注企业的薪酬策略是否具有市场竞争力、是否与业绩强挂钩，而非仅仅控制总额数字。

2.从“普适性”转向“差异化”：针对科技人才、技能人才、经营管理人才，将出台差异化的薪酬指引，允许“一人一策”的协议工资。

3.从“当期激励”转向“长期捆绑”：更大力度推行股权激励、跟投机制，让核心骨干与企业风险共担、利益共享。

第二章、理论模型：三位一体的薪酬激励联动体系

构建科学有效的薪酬激励体系，需要回答三个问题：

1.定多少？（总额层面：工资总额与效益如何联动？）

2.怎么分？（个体层面：岗位价值如何决定薪酬水平？）

3.怎么奖？（绩效层面：绩效贡献如何决定浮动收入？）

基于此，我们构建三位一体薪酬联动模型。

一、第一联动：工资总额与经营效益联动（总额决定机制）

核心逻辑：企业的“蛋糕”有多大，取决于经营效益。

联动公式（示例）：

当年工资总额= 基期工资总额 × (1 + 效益增长率 × 挂钩系数)

·效益增长率：可选用利润总额增长率、营业收入增长率或两者的加权组合。

·挂钩系数：通常介于0.6-1.0之间，体现效益对工资的传导力度。

·调节因素：若全员劳动生产率下降，需对增长率进行打折。

分类应用：

·竞争类企业：以利润总额、净资产收益率为核心挂钩指标，强关联。

·功能类企业：以任务完成率、成本控制率为核心指标，适度关联。

·公益类企业：以服务质量、成本控制为核心指标，弱关联。

案例：某省属酒店集团，将工资总额与“客房入住率×平均房价”（RevPAR）挂钩。RevPAR每增长1%，工资总额增长0.8%；反之下降。此举倒逼各酒店主动营销、提升服务。

二、第二联动：岗位价值与薪酬水平联动（岗薪匹配机制）

核心逻辑：分“蛋糕”时，不同岗位分到的份额应与其价值贡献匹配。

实施步骤：

1.岗位价值评估（详见专题11）：通过要素计点法，确定每个岗位的“岗位点数”。

2.薪酬调查：了解同行业、同地区、同类型岗位的市场薪酬水平（50分位、75分位）。

3.确定薪酬策略：根据企业战略和支付能力，确定薪酬定位。

o领先型（75分位以上）：吸引行业顶尖人才，适用于核心研发、高管岗位。

o跟随型（50分位）：保持市场中等水平，适用于多数职能岗位。

o滞后型（25分位）：控制成本，适用于可替代性强的辅助岗位。

4.设计薪级薪档表：将岗位等级与薪酬宽带对应，每个薪级设置多个薪档（如5-7档），为能力差异和年度调薪留出空间。

关键原则：

·同岗同酬：相同岗位等级，薪酬带宽一致，体现内部公平。

·岗变薪变：岗位调整，薪酬随之调整。

·能力挂钩：在同一岗位内，根据能力水平、任职年限，在薪档内晋升。

三、第三联动：绩效贡献与浮动薪酬联动（绩薪挂钩机制）

核心逻辑：同一岗位上的不同员工，因绩效表现不同，拿到手的收入应不同。

薪酬结构设计：

·固定薪酬（基本工资）：保障基本生活，与岗位价值挂钩，相对稳定。

·浮动薪酬（绩效工资/奖金）：与绩效贡献挂钩，弹性浮动。

·比例设计：不同层级、不同岗位，固浮比应有差异。

绩效挂钩公式（示例）：

实发绩效工资= 绩效工资基数 × 绩效考核系数

·绩效工资基数：根据岗位价值和薪酬策略确定。

·绩效考核系数：通常设定0.8-1.2的浮动区间（优秀1.2、良好1.0、合格0.9、待改进0.8）。对于销售等岗位，可上不封顶、下不保底。

刚性兑现原则：

·强制分布：考核结果按比例分布（如优秀20%、良好50%、合格20%、待改进10%），避免“老好人”。

·刚性扣减：待改进人员绩效工资必须扣减，不合格人员可扣减至0。

第三章、实施路径：从设计到落地的六步法

步骤一：薪酬现状诊断——找准“病灶”

核心目标：摸清现有薪酬体系的问题所在。

诊断维度：

1.外部竞争力：关键岗位薪酬与市场50分位的差距。

2.内部公平性：不同岗位、不同部门之间的薪酬差异是否合理（可通过薪酬离散度、回归分析等统计方法）。

3.激励有效性：绩效工资的“实得”与“应得”是否匹配，是否存在“大锅饭”现象。

4.成本可控性：人事费用率、劳动分配率是否在合理区间。

诊断工具：

·员工薪酬满意度调查。

·关键岗位离职访谈分析。

·薪酬与绩效的散点图分析（是否存在“低绩效、高薪酬”的异常点）。

步骤二：岗位价值重评与薪级重构

核心目标：建立基于岗位价值、而非“身份”或“工龄”的薪酬等级体系。

关键动作：

1.更新岗位说明书：确保每个岗位的职责、任职资格清晰明确。

2.开展岗位价值评估：采用要素计点法，对全集团所有岗位进行统一评估。

3.划分岗位等级：根据评估点数，将岗位划分为10-15个等级。

4.设计薪级薪档表：为每个薪级设计宽带（如最低-最高比例1:1.6），设置5-7个薪档。

5.人员套改：将现有员工“对号入座”——根据其当前岗位等级、能力水平、任职年限，套入相应的薪级薪档。

o“就高不就低”原则：对于因历史原因薪酬偏高的老员工，可采取“保留现有薪酬、冻结晋升、逐步消化”的方式，避免一刀切降薪引发震荡。

步骤三：绩效挂钩机制设计

核心目标：建立“多劳多得、优绩优酬”的分配规则。

关键动作：

1.明确固浮比：根据不同序列、不同层级，设定差异化的固浮比。

2.设计绩效系数：确定绩效等级与系数的对应关系。

o示例：S级（卓越）1.3、A级（优秀）1.1、B级（良好）1.0、C级（合格）0.9、D级（待改进）0.7。

3.设置“强制分布”规则：明确各等级的人员比例，防止部门负责人“和稀泥”。

o示例：S级≤10%、A级≤20%、B级≥50%、C级≥15%、D级≥5%。

4.建立“申诉-校准”机制：对于跨部门的绩效评价差异，组织校准会进行统一调整。

步骤四：工资总额动态管理机制设计

核心目标：将各子公司/事业部的工资总额与其经营效益挂钩，实现“效益增、总额增，效益降、总额降”。

关键动作：

1.确定挂钩指标：选取1-3个核心经营指标（如利润总额、营业收入、EVA）。

2.设定基期与目标：以上一年度实际工资总额为基期，设定本年度的效益目标。

3.设计联动公式：明确效益增长率与工资总额增长率的换算关系。

o示例：工资总额增长率= 利润总额增长率 × 0.7 + 营业收入增长率 × 0.3，且上限不超过15%，下限不低于-10%。

4.建立清算机制：年度终了，根据实际完成情况，对工资总额进行清算，多退少补。

步骤五：中长期激励方案设计（针对核心骨干）

核心目标：将核心骨干的利益与企业长期发展绑定，防止短期行为。

关键动作：

1.确定激励对象：通常包括高管、核心技术/业务骨干，一般不超过员工总数的30%。

2.选择激励工具：

o上市公司：股票期权、限制性股票。

o科技型企业：岗位分红、项目收益分红。

o“双百”“科改”企业：超额利润分享、员工持股。

3.设定业绩条件：明确行权/兑现的业绩门槛（如利润增长率≥10%、ROE≥12%）。

4.确定激励额度：在政策允许范围内，确定个人激励上限（如不超过年薪的30%-50%）。

5.设计锁定期与退出机制：明确离职、退休、违纪等情况下的股份处理方式。

步骤六：沟通、试点与迭代

核心目标：确保改革平稳落地，减少阻力。

关键动作：

1.全员沟通：通过职工代表大会、宣讲会、问答手册等形式，向全体员工解释改革的目的、规则和预期影响。

2.试点先行：选取1-2家积极性高的子公司进行试点，验证方案可行性，暴露问题。

3.收集反馈：通过匿名问卷、座谈会等方式收集员工反馈，对方案进行微调。

4.全面推广：试点成功、方案成熟后，在全集团范围推广。

5.年度迭代：每年结合外部环境变化、内部反馈，对薪酬方案进行一次系统性审视和调整。

第四章、标杆案例、薪酬激励改革的国企实践

案例一：招商局集团——“市场化”薪酬改革的标杆

背景：作为历史悠久的大型央企，招商局过去也存在“大锅饭”现象，部分二级公司负责人薪酬与其管理的资产规模、经营业绩严重不匹配。

破局措施：

1.分类分级薪酬管理：将二级公司分为A、B、C三类（根据资产规模、战略重要性），分别设定不同的薪酬基准。

2.“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”：将二级公司负责人绩效年薪的80%与当年利润挂钩，任期激励的100%与任期EVA挂钩。某年，因业绩下滑，有3家二级公司负责人薪酬同比下降超过30%。

3.市场化对标：关键岗位薪酬对标市场75分位，确保竞争力。同时，对“低效”岗位进行薪酬封顶。

4.“跟投机制”：在房地产、金融等高风险业务板块，强制核心骨干“跟投”项目，实现风险共担、利益共享。

成效：招商局集团在员工总数保持基本稳定的情况下，利润总额从百亿级跃升至千亿级，人均利润位居央企前列。核心人才流失率显著下降。

案例二：海康威视（中电海康旗下）——科技型企业股权激励的典范

背景：作为国有控股的安防龙头企业，海康威视身处高度竞争、人才密集的行业，面临与民企、外企激烈的人才争夺战。

破局措施：

1.核心员工持股：早在2012年、2016年，海康威视就实施了两期限制性股票激励计划，覆盖核心技术人员和中高层管理者近5000人次。

2.业绩强绑定：行权条件极为严格——解锁期前一年度净资产收益率不低于20%，且不低于标杆企业75分位；营业收入复合增长率不低于20%。

3.“技术序列”薪酬对标：针对研发人员，建立独立于管理序列的技术职级体系，薪酬对标市场90分位，顶级专家薪酬可超过副总裁。

4.项目跟投：对创新业务（如机器人、汽车电子）实施“核心团队跟投+公司投资”模式，团队跟投比例可达30%。

成效：海康威视连续多年保持全球安防行业第一，研发人员流失率远低于行业平均水平。国有股东（中电海康）持有的股权价值大幅增值，实现了国有资产保值增值与人才激励的双赢。

案例三：某省级设计院——“打破身份”的岗位绩效工资改革

背景：该院为事业单位转企改制而来，长期存在“身份决定收入”的问题——事业编制员工与合同制员工“同岗不同酬”，引发巨大内部矛盾。

破局措施：

1.“去身份化”：取消事业编制与合同制的身份差异，全员实行统一的岗位绩效工资制。

2.岗位价值重评：对所有岗位进行价值评估，发现部分“老资格”事业编人员所在的低价值岗位，评估点数远低于年轻骨干所在的技术岗位。

3.“老人老办法、新人新办法”：对于薪酬偏高的“老人”，采取“保留现有收入水平、冻结薪级晋升、随CPI微调”的方式，逐步消化；对于“新人”，严格按照岗位价值和绩效确定薪酬。

4.绩效强挂钩：将绩效工资占比从30%提升至50%，考核结果强制分布，优秀者绩效系数1.2、待改进者0.8。

成效：改革实施一年后，青年骨干离职率从15%下降至5%，全员劳动生产率提升20%。虽然部分“老人”有怨言，但改革得到了绝大多数员工的理解和支持。

案例四：某省属能源集团——“超额利润分享”激活老国企

背景：该集团下属某煤矿，由于煤炭价格波动大，员工薪酬缺乏弹性——煤价高时未能充分分享红利，煤价低时又要求“保底”，导致“干好干坏一个样”。

破局措施：

1.引入“超额利润分享”：设定年度目标利润（基于前三年平均值和行业趋势），超额完成部分的30%用于对核心骨干进行奖励。

2.分层分类：矿长、副矿长、科长、区队长、技术骨干等约80人纳入分享范围，根据岗位系数和个人绩效分配。

3.递延支付：超额利润分享的50%当年兑现，50%递延至未来两年，与后续业绩挂钩，防止短期行为。

4.亏损兜底：若年度出现亏损，核心骨干的固定薪酬下浮10%，直至扭亏为盈。

成效：该煤矿当年超额完成利润目标1.2亿元，核心骨干人均获得超额分享奖励8万元。次年，尽管煤价下跌，但由于降本增效措施到位，仍实现了微利，避免了薪酬大幅下降。员工从“要我干”转变为“我要干”。

第五章、机制保障：让薪酬激励长牙齿

一、建立“薪酬-绩效”委员会

·由董事长任主任，外部董事、职工代表、财务总监、HR负责人等组成。

·职责：审议薪酬策略、审批中长期激励方案、监督绩效考核兑现情况。

二、推行“薪酬审计”制度

·每年聘请第三方机构对薪酬发放情况进行审计，重点检查：

o是否存在“超发、乱发”现象。

o绩效兑现是否严格按规则执行。

o是否存在“领导特权”（如领导给自己多发）。

三、建立“薪酬看板”与“红黄牌”机制

·薪酬看板：每季度发布各子公司、各部门的“人均薪酬-人均利润”散点图，直观展示“投入产出”关系。

·红黄牌：对“高薪低效”的单位亮黄牌，要求整改；连续两季度亮黄牌，负责人薪酬下浮。

四、完善“申诉-纠偏”机制

·员工如认为绩效考核不公、薪酬兑现有误，可向薪酬绩效委员会申诉。

·委员会在收到申诉后15个工作日内完成调查并反馈。

第六章、避坑指南：薪酬改革的七大陷阱

陷阱一：“新老员工”矛盾激化

·表现：改革后，年轻骨干薪酬大幅提升，老员工薪酬下降或停滞，引发“老人”不满。

·对策：采用“保留存量、激活增量”策略。“老人”的存量收入不降，但增量（年度调薪、绩效奖金）严格按规则分配，逐步缩小差距。

陷阱二：“绩效系数”形同虚设

·表现：考核结果“优秀”与“合格”的绩效系数差距不足0.05，毫无激励作用。

·对策：拉大系数差距，强制分布，并将考核结果与晋升、培训、淘汰全面挂钩。

陷阱三：“只奖不罚”的单边激励

·表现：业绩好时重奖，业绩差时不罚或少罚。

·对策：建立对称的激励约束机制——业绩降，薪酬必须降；亏损，负责人薪酬按比例下浮。

陷阱四：忽视“团队激励”导致内耗

·表现：过度强调个人绩效，导致部门之间、同事之间恶性竞争，不愿协作。

·对策：设计“部门绩效+个人绩效”双挂钩模式，个人奖金 = 部门绩效系数 × 个人绩效系数 × 基数。

陷阱五：中长期激励“走过场”

·表现：股权激励覆盖面过窄（仅限少数高管）、业绩条件过低（形同福利）。

·对策：扩大覆盖面至核心骨干（如30%），设置挑战性的业绩条件，真正实现“利益捆绑”。

陷阱六：忽视“沟通”导致改革流产

·表现：方案设计阶段保密，推出时“突然袭击”，引发员工恐慌和抵触。

·对策：全过程沟通——设计阶段邀请员工代表参与、推出前进行全员宣讲、推出后设立答疑通道。

陷阱七：无视“外部公平”导致人才流失

·表现：只关注内部公平，忽视市场薪酬水平，导致关键岗位薪酬远低于市场。

·对策：定期（每年一次）进行薪酬对标，对关键岗位保持市场竞争力（至少50分位）。

结语：让激励回归激励的本义

薪酬激励改革的本质，不是“分钱”，而是“创造价值后的分享”。国企薪酬改革的终极目标，是建立一种“命运共同体”的机制——让员工的收入与企业的效益同向而动，让核心骨干的利益与企业的长期发展深度绑定。

对于国企而言，薪酬改革之所以难，是因为它触及了最敏感的利益调整。但正因其难，一旦突破，释放的活力也将是巨大的。

“十五五”期间，国企之间的竞争，将是“激励强度”的竞争。 谁的激励更能激发人的潜能、谁的分配更能体现价值贡献、谁的机制更能留住核心人才，谁就能在高质量发展的赛道上遥遥领先。

改革的道路不会一帆风顺，但只要坚持“价值导向、效益挂钩、公平透明”的原则，勇于打破“大锅饭”，敢于拉开差距，国企完全能够建立一套既有国企特色、又具市场竞争力的薪酬激励体系，真正实现“能者上、庸者下、优者奖”的良性循环。

岗薪匹配，是公平的基石；绩薪挂钩，是效率的引擎；效益联动，是活力的源泉。 三位一体，方能行稳致远。

【全文完】