文/华彩咨询 白万纲

前言

2026—2029年新一轮国资国企改革周期，核心特征是统一顶层逻辑、分层分类落地、全域提质增效。

当前，多数地方国企改革仍存在视野局限、路径保守、机制浅表、创新不足等问题，改革进度、改革深度、治理质效普遍滞后于成熟央企体系。

相较于央企系统化、前瞻性、专业化的改革布局，地方国企普遍存在改革视野不足、体制机制固化、产业布局零散、科创赋能薄弱、数字化转型滞后、市场化活力不足、风险管控偏弱等突出问题，多数改革停留在对标文件、完成任务的表层阶段，未能真正实现破局提质、赋能发展。

立足新一轮四年改革窗口期，地方国企唯有主动对标央企成熟改革范式、深度借鉴央企实操路径、结合属地禀赋本土化落地，才能快速补齐发展短板、破解改革痛点、重塑核心竞争力。

地方国企对标央企改革八大核心方向与行动借鉴

一是对标央企战略思维，树立价值型改革导向。

借鉴央企战略先行、价值为本的改革逻辑，摒弃地方国企重规模、重融资、重报表的传统思维，锚定提质增效、产业赋能、安全可控核心目标，推动改革从任务式整改转向战略性重塑，构建长期可持续的高质量发展体系。

二是对标央企产业布局，推进存量重组与增量升级。

复制央企存量整合、增量突围布局模式，整改地方国企产业散乱、主业虚化、同质内卷问题，通过区域性国资重组集聚主业优势，盘活沉淀资源，精准布局属地新兴产业，实现产业结构系统性优化。

三是对标央企科创体系，构建应用型创新落地机制。

借鉴央企科创联合体、成果转化闭环模式，贴合地方国企禀赋，不盲目堆砌科研投入，重点搭建属地产学研协同体系，打通应用型技术迭代、场景落地、成果转化链路，以科创赋能区域产业升级。

四是对标央企合规治理，建立穿透式风险管控体系。

对标央企全周期、智能化、穿透式监管机制，补齐地方国资监管宽松、基层管控薄弱、追责柔性化短板，健全财务合规、投资风控、资产监管、追责问责体系，筑牢国资安全底线。

五是对标央企组织变革，落实扁平化瘦身健体改革。

参照央企层级压缩、机构精简、资源下沉逻辑，整治地方国企层级冗余、机构臃肿、人浮于事、后台低效问题，优化组织架构、精简低效产能、盘活人力资源，提升企业运转效率。

六是对标央企数智范式，推进全域数字化深度赋能。

借鉴央企统一数字底座、数据贯通、场景赋能的建设路径，破解地方国企数字化碎片化、重投轻用、数据孤岛痛点，以统一中台、智能风控、数字经营构建现代化数字运营体系。

七是对标央企机制创新，深化混改与市场化激励改革。

复刻央企混改转制、机制重塑经验，破除地方国企浅层混改、激励不足、活力偏弱问题，落实三项制度改革与中长期激励，真正实现市场化选人、市场化考核、市场化分配。

八是对标央企软实力建设，打造区域国企品牌竞争力。

借鉴央企品牌体系化、价值化、常态化传播模式，整改地方国企品牌散乱、辨识度低、价值输出弱的问题，依托属地公信力构建特色品牌体系，以软实力赋能经营合作、政企协同与市场拓展。

前瞻行动一：深入实践穿透式监管与违规经营投资责任追责，筑牢国资合规发展底线

一、事件来龙去脉

穿透式监管与违规经营投资从严追责行动，是国资委适配十五五高质量发展要求、深化国资治理体系现代化、守住国有资产安全底线的核心保障性行动，是根治央企粗放经营、数据失真、违规乱象的关键改革举措。

长期以来，在传统规模导向的考核体系下，部分央企尤其是三四级基层子企业、贸易类平台、项目公司，存在较为突出的经营不规范问题。

部分基层经营主体为完成年度业绩指标、获取绩效奖励、维持银行授信规模，普遍存在虚增营收、空转贸易、报表修饰、存货造假、统计数据人为调整、隐匿不良资产、违规投融资等乱象，呈现隐蔽化、碎片化、常态化特征。

国资委近三年内部巡查、专项审计、财务督查数据显示，基层违规问题多发频发，导致央企整体资产质量底数不清、经营数据失真、国有资产隐性流失，严重干扰国资顶层战略决策、资源调配与绩效考核，制约国企高质量发展进程。

伴随2026年十五五规划全面落地，国资考核体系彻底实现根本性切换，从过往唯规模、唯增速、唯营收的粗放考核，全面转向重质量、重效益、重合规、重真实的精细化价值考核，真实、精准、完整的经营数据成为国资重组、资源调配、战略布局、干部考核的核心基础。

为彻底铲除数据造假、违规经营的生存土壤，筑牢国有资产安全底线，国资委于2026年5月25日召开党委扩大专题会议，全面研判央企财务统计乱象与违规经营痛点，审议通过新修订的《央企违规经营投资责任追究办法》，敲定全系统穿透式监管与专项整治方案。

2026年5月28日，国资委正式对外公开通报专项部署，标志着全维度、全层级、全周期的合规监管与从严追责行动全面启动。

本次行动贯穿2026全年，分为自查自纠、专项抽查、整改问责三大阶段，实现监管无死角、追责无例外、整改无盲区，成为新时代国资治理规范化的标志性行动。

二、核心要点及其深化

监管模式迭代升级：彻底颠覆传统事后审计、被动整改的监管模式，构建事前智能预警、事中动态管控、事后从严追责、长效制度规范的全周期闭环治理体系，实现国资监管从治标向治本深度转型。

全域层级穿透管控：打破传统监管重总部、轻基层的层级壁垒，监管覆盖央企全层级主体，直达三四级末梢平台与项目公司，穿透财务账套、资金流水、合同台账、库存资产、项目经营全要素，彻底消除监管盲区。

数据智能协同风控：推动国资监管系统与企业财务、税务、银行数据互联互通，搭建智能监测预警模型，自动识别毛利率异常、营收暴增、往来挂账、空转贸易、存货异动等违规信号，实现风险早发现、早处置。

精细化分层追责：细化98项违规追责情形，覆盖财务造假、虚假贸易、违规投融资、利益输送、资产浪费等全场景，划分四级责任主体，区分主观故意与履职过失，配套多层级处罚机制，大幅抬高违规经营成本。

考核导向深度重塑：彻底终结粗放式规模扩张考核逻辑，摒弃报表美化、短期逐利的经营思维，倒逼各级企业立足真实效益经营，推动企业从规模速度型增长向质量效益型内涵式增长转型。

摸清国资真实底数：全面排查整改存量违规问题、隐匿不良资产与低效资产，精准厘清央企真实资产质量、经营现状与产业短板，为后续国资重组、布局优化、资源盘活提供精准数据支撑。

三、三大央企实操落地案例

案例一：中国五矿

中国五矿作为金属矿产、大宗商品贸易核心央企，针对贸易板块空转贸易、虚增营收、数据不规范等高发问题，全面落地穿透式自查与合规整改。

集团第一时间成立由审计、风控、财务、纪检联合组建的专项整治工作组，下发全子企业全覆盖自查通知，对旗下贸易板块近三年存量业务开展全量复盘、逐笔核查，重点排查无实物流、无真实交易场景、单纯冲规模的空转贸易业务。

专项整治期间，集团全面清理存量无效贸易业务，关停3家长期依靠虚增营收、无实际经营收益的空壳贸易子公司，彻底根除贸易板块数据造假土壤。

同时，集团同步修订子企业绩效考核细则，大幅下调营收规模考核权重，提升净资产收益率、经营性现金流、主业利润率、资产周转率等真实效益指标考核占比，从考核源头遏制基层企业造假动机，构建合规经营、价值经营的长效机制。

案例二：国家电网

国家电网聚焦基层单位多、层级链条长、监管难度大的行业特点，全面落地数字化穿透式监管体系，实现合规管控全域覆盖。

集团上线一体化财务风控数字化平台，全面对接国资委穿透监管系统，实现各省电力公司、市县基层供电公司月度经营数据、财务数据、业务数据自动同步、实时监测、智能预警，对数据异常、业务违规、资金异动等问题自动抓取、实时提示，彻底解决基层监管盲区问题。

同时，集团组织全系统财务、风控、经营管理人员开展新规专项培训，吃透98项追责情形细则，明确全员合规底线。

针对历史遗留的长期挂账往来款项、低效闲置资产、库存物资异常问题，建立台账逐项溯源、限期整改、清零销号。创新推行总部外派内审人员下沉基层制度，独立开展基层审计核查，杜绝基层包庇整改不到位问题，全面筑牢集团合规经营防线。

案例三：中粮集团

中粮集团立足粮油贸易、食品加工主业，以大宗商品贸易板块为整治重点，扎实推进数据合规与违规追责落地。

集团针对粮油贸易周转快、交易频次高、易出现虚增周转量、库存造假、数据失真等问题，重构库存盘点与业务核查机制，实行月度实地盘点、季度专项核查、年度全面审计的三重核验制度，实现货物流、资金流、票据流、数据流四流合一，杜绝人为调整库存、虚增贸易规模等违规行为。

同时，集团建立子公司合规评级体系，将财务合规、数据真实、违规整改成效纳入子公司综合评级，直接与集团授信额度、新增投资审批、干部绩效考核、评优评先挂钩，对合规评级不达标、整改滞后的企业，暂停所有新增项目立项与投融资权限，以刚性约束倒逼各级企业严守合规底线、规范经营发展。

前瞻行动二：落实十五五两大落地主线，推进国有资本战略性重组与新兴产业布局

一、事件来龙去脉

国有资本战略性重组、新兴产业布局双主线落地行动，是2026年十五五开局之年国资结构优化、动能升级、产业焕新的核心战略行动，是破解国资布局分散、产业结构老旧、新兴赛道滞后等深层次问题的关键抓手。

过往多年，我国国有资本布局长期存在结构性短板，传统产业扎堆、同质化竞争严重、资源分散低效，新能源、新材料、人工智能、低空经济、生物制造等新质生产力赛道布局不足、体量偏小、话语权偏弱。

大量央企与地方国企在基建、钢铁、能源、化工等传统领域重复布局、同业内卷，导致资源内耗、产能过剩、利润微薄，国有资本利用效率偏低；而代表未来发展方向的战略性新兴产业，国资投入不足、布局零散，难以形成规模化产业集群与核心竞争力，无法充分发挥国资引领新产业、培育新动能的战略作用。

为彻底优化国有资本布局结构、盘活存量国资、培育增量动能，适配国家现代化产业体系建设要求，国资委在《央企十五五发展规划纲要》定稿后，于2026年5月26日正式内部下发专项部署文件，明确将国有资本战略性重组、新兴产业规模化布局作为十五五时期国资改革两大核心主线，面向全国各省市国资委、全部央企集团全面传达落地要求。

前期山东、河南、湖北等多地已提前启动地方国企同业整合摸底工作，政策下发后，央地同步联动、分层推进、全面落地，开启国有资本存量整合提效、增量布局提质的结构性重塑周期，成为十五五期间国资产业升级、动能切换的核心支撑。

二、核心要点及其深化

存量重组提质增效：聚焦钢铁、基建、传统化工、重型装备等同质化竞争、产能过剩、利润低迷的传统赛道，推进同业整合、资产划转、业务合并，关停低效产能与冗余平台，化解行业内卷，提升产业集中度与规模效应。

增量赛道精准布局：锚定新质生产力核心领域，将央企新增投资、科创资金、并购资本优先投向新能源、新材料、人工智能、低空经济、生物制造等战略性新兴产业，硬性优化投资结构，培育全新增长曲线。

国有资本高效盘活：通过传统资产整合、低效产能出清、闲置资源剥离回笼存量资金，将沉淀闲置的国有资本从低效领域转出，精准导入高附加值、高成长性、高战略价值的新兴产业赛道。

央地协同联动布局：打破行政区划割裂格局，建立央地资源互补、项目共建、产业共育机制，依托地方产业基础与央企技术资本优势，共建区域性新兴产业集群，构建全国一盘棋国资布局体系。

产业结构系统重塑：实现存量稳底盘、增量拓新高的双向布局，稳固传统优势产业基本盘，补齐新兴产业短板，彻底扭转国资产业结构固化、发展动能单一的老旧格局。

战略安全兜底赋能：通过产业重组与新兴布局，完善自主可控的现代化产业体系，强化国有资本产业链引领力、资源配置力与风险抵御力，筑牢国家产业安全与经济安全底座。

三、三大央企实操落地案例

案例一：中国宝武

中国宝武作为钢铁行业龙头央企，全面落地传统产业战略性重组与新兴产业双向布局，成为国资结构优化标杆。

在存量重组层面，集团深度推进区域钢铁资源整合，先后与山东、安徽等省属钢铁国企开展股权合作、资产划转、业务整合，系统性整合区域内低效炼铁、炼钢产能，关停落后生产线，化解区域同业内卷、重复建设问题，大幅提升区域钢铁产业集中度与规模化优势，有效降低生产成本、提升行业整体盈利水平。

通过存量资产整合、低效产能出清、闲置土地盘活，回笼大量存量资金，实现国有存量资产高效盘活。

在增量布局层面，集团依托盘活资金设立新材料专项投资子公司，重点布局新能源用钢、特种合金、高端轴承钢、半导体用金属材料等高端新材料赛道，深度对接新能源、高端装备、半导体产业需求，推动传统钢铁产业向高端新材料产业升级，成功实现传统主业焕新与新兴赛道突破的双向赋能。

案例二：中国建筑

中国建筑立足建筑基建主业，扎实推进业务整合与产业升级，精准落实双主线改革要求。

在存量重组方面，集团全面梳理旗下区域重叠、业务同质化的工程子企业，合并重合施工板块、精简区域重叠分支机构、撤销低效区域平台公司，有效解决集团内部区域竞争、业务内耗、机构臃肿问题，精简管理成本、提升主业运营效率，进一步聚焦建筑主业核心优势。

在增量布局方面，集团主动缩减传统低端基建增量投入，将存量盘活资金、新增投资资金重点投向新型城市储能、装配式建筑新材料、绿色超低能耗建筑、城市智慧更新等新兴赛道，成立新兴产业专项投资事业部，专业化推进新业务落地。

通过传统主业瘦身提质、新兴产业增量扩容，实现从传统建筑施工企业向绿色智慧城市建设综合服务商转型，精准契合十五五产业升级核心要求。

案例三：国投集团

国投集团作为国有资本投资运营平台标杆央企，高效推进存量资产出清与新兴产业精准布局。

集团全面梳理传统低效存量资产，有序退出部分盈利能力弱、成长性差、不符合主责主业的传统煤炭、普通贸易、低端加工资产，通过股权转让、资产清算、关停注销等方式盘活存量资本，回笼专项投资资金。

依托盘活资金，集团聚焦国家战略新兴赛道，精准布局固态电池、工业机器人、高端智能装备、前沿储能等新质生产力领域，通过产业并购、股权投资、项目孵化等方式，参股、控股多家细分赛道专精特新科创企业，快速切入新兴产业核心赛道。

依托资本运营优势，实现存量国资瘦身提质、增量国资精准赋能，充分发挥国有资本投资平台的产业培育、资本引领作用。

前瞻行动三：全面落实十五五规划五大攻坚战，锚定央企五年发展顶层总纲

一、事件来龙去脉

落实十五五五大攻坚战行动，是所有央企改革发展的顶层总纲与核心主线，是统领2026—2030年全部国资改革、产业升级、创新发展、治理提质的根本性战略部署。

2026年5月12日，国资委党委会议审议并正式定稿《央企十五五发展规划纲要》，作为未来五年中央企业高质量发展的最高纲领、行动指南与考核依据。

纲要全面对标国家十五五总体规划，精准承接国家战略部署，同步配套编制科技创新、国际化经营两大专项规划，系统确立价值提升、创新引领、产业升级、改革赋能、党建提质五大攻坚战，构建起十五五期间央企全方位、全领域、全周期的发展体系。

2026年作为十五五开局元年，国资委5月密集出台的所有专项改革政策、前瞻行动，均是五大攻坚战的细化落地举措。

科创联合体建设、原创技术策源地布局对应创新引领攻坚战；财务穿透监管、瘦身健体改革对应价值提升攻坚战；国资重组、新兴产业布局对应产业升级攻坚战；全系统督办机制、制度完善对应改革赋能攻坚战；党建与经营深度融合对应党建提质攻坚战。

五大攻坚战相互支撑、有机统一，形成十五五央企发展完整闭环，为所有前瞻行动落地提供顶层依据、战略方向与考核标准，是新时代央企高质量发展的总牵引、总抓手、总引擎。

二、核心要点及其深化

顶层战略全域统领：以《央企十五五发展规划纲要》为五年发展最高纲领，全面统领国资改革、产业迭代、科创攻坚、治理优化、对外开放、党建建设所有核心工作。

五大攻坚体系全覆盖：创新引领攻坚主攻科创自立自强、成果转化落地；价值提升攻坚主攻提质增效、合规经营、资产保值；产业升级攻坚主攻结构优化、新旧动能转换；改革赋能攻坚主攻机制破壁、活力释放；党建提质攻坚主攻党建经营深度融合，全方位补齐发展短板。

双专项规划精准配套：依托科技创新、国际化经营两大专项规划，细化量化五年发展目标、落地节点、考核标准，为五大攻坚战提供具象化、可落地、可考核的实操路径。

改革落地闭环成型：构建顶层纲要定方向、专项政策定细则、企业实操抓落地、考核督办保成效的完整闭环，确保所有改革举措不跑偏、不落空、可量化、可复盘。

内生活力全面激活：以系统性改革攻坚破除体制机制壁垒，解决国企发展粗放、创新不足、效率偏低、布局滞后等长期痛点，全方位激活企业内生发展动力。

内外双向协同发展：统筹国内产业提质、科创攻坚、治理升级与全球布局扩容、国际竞争力提升，构建国内提质、全球赋能的双向高质量发展格局。

三、三大央企实操落地案例

案例一：华润集团

华润集团全面对标十五五五大攻坚战，重构集团五年发展规划体系，实现五大攻坚全覆盖落地。

集团依据国家及央企十五五纲要，全面修订集团子规划，将五大攻坚战拆解为五大专项行动、28项具体落地任务、62项量化考核指标，逐项明确责任部门、落地时限、考核标准。

在创新引领层面，加大大健康、新能源、新材料领域研发投入，搭建内部科创转化平台；

在价值提升层面，全面梳理低效资产、非主业资产，推进瘦身健体与提质增效；

在产业升级层面，聚焦核心主业，布局消费升级、绿色低碳新兴赛道；

在改革赋能层面，深化三项制度改革，优化市场化经营机制；

在党建提质层面，推动党建嵌入项目攻坚、科创研发、经营管理全流程，实现党建经营深度融合，全方位落地十五五战略部署。

案例二：中国远洋海运

中国远洋海运立足航运物流主业，重点对标十五五国际化经营与产业升级攻坚要求，优化集团五年发展布局。

集团依据国际化经营专项规划，全面重构全球港口、航运、物流产业链布局方案，优化海外资产布局结构，规避跨境经营风险，完善境外资产穿透监管体系。

同时，依托产业升级攻坚战要求，推进传统航运业务数字化、绿色化升级，布局智慧航运、绿色航运、跨境供应链服务等新兴业态，淘汰低效老旧运力，提升全球航运核心竞争力，打造具有全球影响力的现代化物流航运龙头，精准落地十五五国际化、高端化、绿色化发展目标。

案例三：航天科工

航天科工聚焦创新引领攻坚战，全面落地十五五科创发展战略。

集团紧扣纲要创新引领核心要求，大幅加码空天产业、前沿新材料、高端精密制造、人工智能防务等领域基础研究与原创技术攻关，升级国家级科研平台，完善科创成果转化机制。

将集团科创任务对标十五五创新攻坚目标逐项拆解，建立年度科创攻坚台账，重点突破空天技术、精密制造、底层材料等卡脖子技术，持续培育航空航天领域新质生产力，以硬核科创实力支撑国家战略产业升级，成为央企创新引领攻坚的标杆企业。

前瞻行动四：全面推进央企机构瘦身健体改革，重塑高效扁平化组织体系

一、事件来龙去脉

央企机构瘦身健体改革，是国资委优化央企组织体系、压缩管理层级、精简冗余机构、提升治理效能、降低运营成本的基础性改革行动，是适配十五五高质量发展、扁平化管理、高效化运转的核心组织保障。

长期以来，多数央企历经多年扩张发展，逐步形成层级臃肿、机构庞杂、人员冗余的组织弊端，部分央企管理层级多达四级、五级，存在大量无实际经营业务、无核心资产、无营收利润的三四级空壳平台公司。

同时，总部及各级子公司后台职能部门重叠设置、臃肿繁杂，行政管理人员冗余过多，研发、生产、市场一线人员配比偏低，出现头重脚轻、后台臃肿、一线薄弱的结构性问题。

臃肿的组织体系直接导致管理链条过长、决策传导滞后、运营成本偏高、市场响应迟缓、资源配置低效，严重制约央企改革落地效率与市场竞争力提升，无法适配新质生产力发展所需的高效、灵活、扁平的现代化组织模式。

为彻底破解央企组织体系顽疾，优化企业治理结构、提升组织运转效能，国资委经过多轮全国性调研、数据摸排、问题梳理，于2026年5月19日正式印发《央企机构与岗位优化指导细则》，在全央企体系启动全覆盖、强制性、限期落地的瘦身健体专项改革。

细则明确层级压缩、机构精简、人员优化、主业聚焦四大硬性要求，划定2026年末为首轮改革完成节点，要求所有央企全面完成层级瘦身、机构精简、冗余出清、资源下沉，构建扁平化、高效化、专业化、市场化的现代化组织体系，为各项改革举措落地、产业升级、创新发展提供坚实组织支撑。

二、核心要点及其深化

管理层级硬性压缩：执行三级以内标准化管控架构，全面注销、划转、清理四级及以下空壳公司、僵尸平台、低效附属机构，彻底缩短管理链条，打通总部决策、改革指令的传导堵点。

冗余机构整合精简：重拳整治总部机关化、部门重叠、职能交叉弊病，合并同质化职能、撤销闲置低效机构、整合重复业务平台，破除机构臃肿、内部推诿、低效内耗的治理难题。

人力资源优化配置：压缩后台行政、后勤、管理冗余编制，有序分流富余人员，将优质人力、技术、管理资源全面下沉至研发创新、生产制造、市场攻坚、项目落地等核心一线岗位。

主业业态提纯聚焦：建立长效管控机制，严格禁止非主业机构、无关业态无序扩张，清退零散副业、低效业务，倒逼企业深耕核心主业，持续提升主业集中度与专业化竞争能力。

组织效能全面升级：构建扁平化、市场化、精细化的现代化组织体系，大幅降低管理运营成本，提升企业决策效率、市场响应速度与改革落地执行力。

资源利用效率提升：通过机构瘦身、人员优化、业态精简，释放闲置资金、场地、管理资源，集中赋能核心主业、科创研发、新兴产业布局，实现资源精准高效配置。

三、三大央企实操落地案例

案例一：中国中铁

中国中铁作为大型基建施工类央企，针对层级多、平台杂、区域机构重叠、基层空壳公司多的突出问题，全面落地瘦身健体改革。

集团全面梳理全国各级子公司、项目附属平台、区域管理机构，集中撤销一批区域重叠、职能重复、业务重合的区域性管理平台，批量注销五级及以下无实际经营、无项目储备、无营收利润的空壳附属公司，彻底压缩冗余管理层级，将集团整体管控架构精简至三级以内标准。

同时，集团大幅精简总部及二级公司行政职能部门，合并综合管理、后勤保障、行政办公等重叠职能，精简冗余后台管理人员，抽调大量富余管理、行政、后勤人力充实高端装备研发、智慧基建技术攻关、一线项目攻坚等核心岗位。

通过系统性瘦身健体，集团管理链条大幅缩短、决策效率显著提升、管理成本持续下降，一线核心业务攻坚能力全面增强，组织体系更加适配现代化基建企业高质量发展需求。

案例二：中航工业

中航工业立足航空制造主业，聚焦机构臃肿、平台分散、资源碎片化问题，扎实推进组织架构优化瘦身。

集团全面整合分散在各子公司的同质化后勤保障、行政服务、综合管理平台，打破子公司壁垒，组建集团统一的共享服务中心，实现行政、后勤、财务、人力等通用职能集约化、专业化统筹运营，彻底解决重复建设、资源浪费、机构冗余问题。

同时，系统压缩各级管理层级，撤销四级及以下低效附属平台，精简总部冗余职能部门，剥离非主业辅助机构。

将释放的管理资源、人力资源、资金资源全部集中投向航空新材料、高端航空装备、机载系统、前沿航空技术研发等核心主业板块，有效强化集团核心科创与制造能力，实现组织瘦身、资源提质、主业做强的多重成效。

案例三：保利集团

保利集团围绕主责主业，精准落地机构瘦身、业态提纯、层级优化改革。

集团全面排查旗下零散贸易、小众副业、非核心空壳子公司，集中清退一批与地产、文旅、军工配套核心主业无关的零散贸易平台、低效附属企业，彻底剥离非主业低效业态，提纯主营业务结构。

同时，优化集团管控层级，撤销多层级嵌套的管理平台，精简总部后台职能编制，压缩冗余管理岗位，构建扁平化、精细化的管控体系。

通过本轮瘦身健体改革，集团彻底告别过往业态繁杂、机构臃肿、资源分散的发展弊端，进一步聚焦核心优势主业，管理效率大幅提升、资产质量持续优化、资源配置更加精准高效，为企业高质量、专业化、可持续发展筑牢组织根基。

前瞻行动五：成立央企科技成果产业化联合体，打通科创全链条转化闭环

一、事件来龙去脉

央企科技成果产业化联合体的组建落地，是2026年十五五开局之年国资系统培育新质生产力、破解科创转化难题的标志性核心行动，并非短期临时举措，而是国资委历经一年多专项调研、试点论证、机制打磨推出的国家级科创改革重磅成果。

长期以来，我国央企作为国家战略科技力量核心主体，集聚了全国超七成的国家级重点实验室、重大科研基础设施、高端科研人才资源，每年千亿级研发投入持续加码，但始终存在科研强、转化弱、落地难、变现少的结构性痛点。

究其根源，核心在于行业壁垒、企业壁垒、所有制壁垒三重阻隔，各央企科研资源分散布局、重复研发频发、产学研体系割裂，大量优质实验室成果滞留科研端，无法跨越中试瓶颈落地工业化生产，国有科研资产长期闲置、利用效率偏低，无法有效转化为产业增量与企业效益。

与此同时，全球高端技术封锁持续升级，关键核心技术自主可控成为国家产业安全核心底线，新质生产力落地迫切需要国家级平台统筹整合科创资源、打通创新全链条、培育战略性新兴产业。

为彻底破解这一长期卡点，国资委自2025年第四季度启动专项调研，全覆盖摸排能源、装备、电子、新材料、化工等各大央企科创转化痛点，广泛征求高校、科研院所、民营科创企业意见，形成联合体组建初步方案。

2026年一季度完成框架草案编制，二季度陆续完成牵头单位遴选、理事单位筛选、运营机制制定、收益分配规则敲定、数字化平台规划等核心筹备工作，最终于2026年5月30日在北京正式揭牌成立央企科技成果产业化联合体。

联合体由国资委直接指导、国家能源集团牵头，全覆盖吸纳所有中央企业、顶尖高校、重点科研院所、优质民营科创企业参与，定位万亿级国家级科技成果转化公共服务平台，成为十五五创新引领攻坚战的核心落地载体。

二、核心要点及其深化

生态破壁重构：打破央企、高校、民营科创企业之间的行业壁垒、企业壁垒、所有制壁垒，摒弃传统封闭研发、各自为战的旧模式，构建多元主体协同共建、资源互通、优势互补的国家级科创新生态，从根源杜绝行业重复研发、资源内耗问题。

资源全域统筹：整合全国央企存量科研资源，涵盖国家级实验室、中试产线、精密检测设备、高端科研人才、在研科创项目等核心资产，实现科研资源集约化调度、开放式共享、市场化复用，盘活长期闲置的国有科研存量资产。

补齐中试核心短板：专项设立联合体中试公共基金，分摊科创中试环节高投入、高试错、高风险成本，共享公共中试平台与试验场景，精准打通基础研究、应用开发、中试放大、工业化量产的关键断点，完善科创全链条闭环。

联动机制创新：建立跨主体联合攻关、风险共担、收益共享、权责清晰的全新运营机制，明确产学研、央国企、民企协同合作规则，解决过往科创合作权责模糊、收益不均、积极性不足的痛点。

数字科创赋能：搭建一体化数字化科创协同中台，集成成果挂牌、项目揭榜、资源调度、智能匹配、收益核算、动态监测全功能，实现全国科创资源数字化、透明化、高效化配置，提升转化落地效率。

阶段目标量化落地：设定双阶段硬性发展目标，2026年底完成数字化科创生态搭建、盘活存量科研成果；2030年建成全球一流创新联合体，实现从跟随创新向原创引领创新的跨越式升级。

发展动能逻辑切换：重构国资科创价值逻辑，将传统计入成本的研发投入，转化为可产业化、可市场化、可增值变现的实体资产与无形资产，推动国资从重资产规模增长向科创价值增值转型。

三、三大央企实操落地案例

案例一：国家能源集团（联合体牵头理事长单位）

作为联合体牵头单位，国家能源集团全面扛起平台统筹、规则搭建、资源整合、项目落地主体责任，成为科创成果产业化转化的标杆央企。

集团第一时间开展全域科创资源摸底盘点，系统梳理煤炭清洁高效利用、新型储能、氢能、风光新能源、智慧能源五大核心主业领域70余项存量实验室科研成果，筛选出18项技术成熟度高、产业适配性强、市场空间广阔、具备规模化落地条件的优质成果，纳入联合体首批挂牌转化目录，优先推动市场化落地。

同时，集团联合中科院大连化物所、国内头部民营储能科创企业，共建国家级氢能中试公共产线，项目建设资金由联合体专项中试基金统一统筹，多方分摊投资与试错风险，有效解决单一主体投资压力大、风险高的难题。

该产线聚焦氢能制备、储运、燃料电池核心部件国产化攻关，预计2026年四季度实现小批量量产与产业化落地，填补国内氢能中试公共平台空白。

此外，国家能源集团牵头承建联合体数字化协同中台，搭建全国统一的央企科研资源调度、成果交易、项目揭榜、收益核算线上系统，为全联盟科创资源高效流转、精准匹配、快速转化提供数字化底座支撑。

案例二：中国电子

中国电子立足自主可控数字产业主责主业，深度嵌入联合体科创转化体系，全力攻坚数字领域卡脖子技术产业化落地。

集团彻底打破内部资源壁垒，全面开放旗下6个国家级微电子实验室、工业软件研发平台、芯片检测试验设施、集成电路中试产线，面向全联盟央企、高校、科创企业免费共享，盘活存量高端科研资源，避免行业重复建设与资源浪费。

同时，集团筛选12项国产EDA设计软件、工业控制系统、半导体关键材料、嵌入式软件领域核心实验室成果，在联合体平台正式挂牌，面向全联盟招募合作主体、推进联合转化。

针对我国工业软件国产化短板，中国电子联合联盟内双一流高校、专精特新软件民企组建专项攻关专班，聚焦工业操作系统、芯片设计工具、工业控制核心算法等关键卡点开展联合研发，所有研发经费纳入联合体专项资金统一管理、统筹调配，有效破解单一企业研发投入受限、人才储备不足、技术迭代缓慢的难题，加速数字领域原创技术从实验室走向产业化、规模化应用，为我国信创产业自主可控提供核心支撑。

案例三：中国一重

中国一重作为国内重型装备龙头央企，依托联合体平台实现传统重工领域科创成果市场化、资本化、产业化转型，为传统制造央企创新升级提供典型范本。

集团全面开放国家级重型锻压中试试验基地、高端装备零部件精密检测平台、大型成套装备试制产线，主动承接联盟内新材料、高端精密零部件、大型能源装备的中试验证、试制检测业务，最大化盘活存量高端试验资产，实现科研资源市场化复用。

同时，集团梳理自身冶金装备新工艺、大型铸锻件精密制造技术、高端压力容器研发技术等5项核心原创科研成果，主动对接联盟内民营新材料企业、装备制造企业开展深度合作，采用技术入股、收益分成、联合投产的模式推进产业化落地，将账面无形资产、实验室技术转化为实体股权资产与稳定经营性收益，彻底改变传统重工央企科研成果束之高阁的现状，真正实现科研创新从成本投入向价值增值的根本性转变。

前瞻行动六：原创技术策源地全域建设，攻坚底层基础研究与源头创新

一、事件来龙去脉

原创技术策源地全域建设行动，是国资委立足国家科技自立自强战略、破解核心技术卡脖子难题、夯实新质生产力技术底座的核心科创攻坚行动，是十五五创新引领攻坚战的核心落地举措。

长期以来，我国企业科技创新存在明显的结构性短板，多数创新集中在应用改良、成品迭代、工艺优化等中端环节，聚焦跟随式创新、模仿式创新，在基础材料、底层算法、精密工艺、核心元器件、工业母机、基础软件等应用基础研究领域投入不足、积累薄弱，大量底层核心技术依赖进口，产业链供应链底层根基不牢，面临严峻的技术封锁与断供风险。

央企作为国家战略科技力量的核心中坚，过往研发投入多集中在产品落地、场景应用、工艺升级等短期见效领域，重应用、轻基础，重变现、轻攻关，源头创新、原始创新能力不足，难以支撑国家长期科技自立自强战略需求。

为彻底扭转源头创新薄弱、底层技术受制于人局面，全面提升国资系统原始创新能力，国资委于2026年5月6日召开科创专题党委会议，审议通过原创技术策源地建设专项方案，5月7日正式对外发文部署全域建设工作。

本次行动明确要求央企彻底切换科创逻辑，从跟随式应用创新全面转向源头式原始创新，加大应用基础研究投入，攻坚底层核心技术，分批布局建设国家级原创技术策源地，将央企打造成为国家基础研究主力军、原始创新主战场、关键技术攻坚主阵地，为新质生产力发展筑牢底层技术根基。

二、核心要点及其深化

科创逻辑根本切换：摒弃过往重应用、重变现、轻基础、轻源头的研发惯性，彻底从跟随式、改良式创新转向原创式、源头式、基础型创新，聚焦产业底层核心技术攻坚。

基础研发刚性保障：将基础研究投入占比、原创技术突破数量、底层技术攻关成效纳入央企年度刚性考核，以制度刚性保障长期、持续、稳定的基础研发资金与人才投入，杜绝短期逐利短视行为。

核心赛道精准攻坚：聚焦人工智能底层算法、高端特种新材料、工业母机、航空发动机核心部件、半导体基础材料、高端精密仪器六大卡脖子领域，集中优势资源定向突破。

科创平台全域布局：依托央企国家级重点实验室、研发基地，分批挂牌建设国家级原创技术策源地，构建基础研究、技术攻关、成果转化、产业落地的完整原创创新体系。

科创激励机制升级：完善原创技术专项激励、科研人才赋能机制，重奖底层技术突破、原创成果落地团队，充分激活科研人员源头创新积极性与创造性。

产业安全底层筑基：补齐我国产业链供应链最薄弱的底层技术短板，构建自主可控、安全稳定的底层技术体系，彻底摆脱高端技术进口依赖，筑牢国家科技自立自强核心底座。

三、三大央企实操落地案例

案例一：鞍钢集团

鞍钢集团立足钢铁材料主业，全力打造金属新材料原创技术策源地，深耕冶金领域应用基础研究。

集团主动调整研发投入结构，大幅提高基础冶金材料、特种合金、高端钢材底层技术研发预算，将研发重心从普通钢材工艺改良，转向高温合金、耐腐蚀合金、航空航天用特种钢材、新能源用高端金属材料等底层配方、冶炼工艺、微观结构的基础研究攻关。

集团正式挂牌金属新材料原创技术策源地，组建专项基础研究团队，联合国内顶尖冶金院校、科研院所，深耕金属材料基础理论、核心配方、精密冶炼工艺，重点突破高端特种钢材依赖进口的卡脖子难题。

同时，集团将基础研究成果快速转化为产业化应用，研发的多款高端特种金属材料成功应用于航空航天、新能源装备、高端装备制造领域，实现基础研究、原创攻关、产业落地的完整闭环。

案例二：中国电科

中国电科聚焦电子信息产业核心短板，全力建设电子元器件与半导体基础材料原创技术策源地。

集团彻底调整科创布局，缩减低端应用型技术研发投入，集中资源加码半导体基础材料、核心芯片元器件、射频芯片、底层电路算法、精密电子工艺等应用基础研究。

针对我国高端电子元器件、半导体底层材料受制于人问题，组建国家级基础研究攻关专班，依托旗下重点实验室平台，深耕电子信息领域底层基础理论与原创技术，持续攻坚芯片材料、核心元器件、底层算法等关键卡点。

同时，集团建立基础研发专项激励机制，对取得原创技术突破、底层技术攻关成果的科研团队给予重奖，充分调动科研人员源头创新积极性，持续夯实我国电子信息产业自主可控的底层技术根基。

案例三：东方电气

东方电气立足高端能源装备主业，打造重型能源装备原创技术策源地，聚焦燃气轮机、发电机组核心底层技术攻关。

集团将研发重心从装备组装、工艺优化，转向高温叶片基础材料、燃气轮机热效率底层工艺、发电机组核心精密结构、能源装备节能底层算法等基础研究领域，重点攻坚重型燃气轮机、高端发电装备核心卡脖子技术。

通过长期基础研究积累，集团在高端能源装备核心材料、精密制造工艺、底层控制算法领域取得多项原创性突破，成功实现多款核心部件国产化替代，打破国外长期技术垄断，为我国高端能源装备产业自主可控提供核心技术支撑。

前瞻行动七：央企品牌提升行动再升级，构筑国企软实力竞争壁垒

一、事件来龙去脉

央企品牌提升行动再升级，是十五五时期央企从规模一流向世界一流跨越的核心软实力改革行动。

长期以来，多数央企存在重资产、轻品牌，重制造、轻传播，重规模、轻价值的发展短板，整体呈现硬实力强、软实力弱的格局。

多数央企深耕实体产业、技术积淀深厚、资产规模庞大、产业贡献突出，但品牌辨识度、国际影响力、价值传播力严重不足，存在品牌体系杂乱、子品牌繁多、核心定位模糊、价值输出单一、舆情管控薄弱等问题。

部分央企各子品牌独立运营、资源分散，没有形成集团统一品牌合力，品牌价值无法有效转化为市场竞争力、产业话语权与国际影响力。

在十五五建设世界一流企业的核心要求下，企业竞争从单一产品、技术、资本竞争，全面转向品牌、标准、文化、价值的综合软实力竞争。

为补齐央企品牌短板、整合品牌资源、重塑品牌形象、放大品牌价值，国资委在2026年5月正式启动央企品牌提升专项升级行动，出台《中央企业品牌建设提质增效实施方案》，明确品牌体系整合、价值重塑、传播升级、合规管控、国际赋能五大方向，推动央企品牌建设从零散化、表层化、被动化，向体系化、高端化、主动化、国际化全面升级，构筑央企核心软实力竞争壁垒。

二、核心要点及其深化

品牌体系全域整合：清理杂乱子品牌、弱化低效细分品牌，构建集团统一主品牌、专业化子品牌的层级化品牌体系，破除品牌碎片化、资源分散化、定位模糊化问题。

品牌价值深度重塑：跳出产品宣传单一维度，聚焦国家战略、产业担当、科创实力、社会责任、绿色发展、国际化实力，全方位重塑央企高端品牌内核与价值体系。

传播模式迭代升级：告别被动舆情应对、浅层广告宣传，构建主动化、体系化、立体化传播矩阵，实现品牌价值常态化输出、精准化传播、高端化塑造。

品牌风控合规强化：建立品牌舆情全流程监测、预警、处置、修复机制，规范品牌使用、对外宣传、形象输出标准，守住品牌声誉安全底线。

品牌市场化赋能：推动品牌价值与市场经营、产业合作、资本运作深度绑定，将品牌软实力转化为市场订单、合作优势、资本溢价、产业话语权。

品牌国际化提质：适配全球化出海布局，打造适配国际语境的高端品牌形象，输出中国央企品牌、中国产业标准，提升国资国企全球品牌影响力。

三、三大央企实操落地案例

案例一：中国中铁

中国中铁作为全球基建行业龙头央企，依托本轮品牌升级行动彻底扭转大而不强、誉而不精的品牌现状，实现基建央企品牌体系的系统性重塑。

长期以来，集团旗下各级子品牌、区域品牌、项目品牌数量繁杂、定位重叠、传播分散，各工程局、子公司独立对外宣传，品牌口径不统一、核心标识不规范，导致集团整体品牌合力不足，高端品牌形象模糊，大众认知仅停留在基建施工企业浅层层面，科创实力、标准引领、大国工程担当等核心价值未有效传播。

本轮品牌升级中，中国中铁率先开展全域品牌资源梳理整合，全面清理百余项杂乱低效子品牌，统一规范集团主品牌视觉体系、宣传口径、对外输出标准，构建一个主品牌、细分专业子品牌的层级化、规范化品牌矩阵。

同时，集团跳出单一工程建设宣传思维，聚焦超级工程攻坚、基建科创突破、绿色智慧建造、国家重大战略保障四大核心维度，重塑品牌核心价值，依托川藏铁路、跨海超级工程、国家级智慧基建示范项目等标杆载体，常态化输出央企硬核实力与大国工匠精神。

同步搭建全媒体立体化传播矩阵，兼顾国内公信力塑造与国际品牌传播，配套建立品牌舆情全流程管控机制，及时处置舆情风险、修复品牌声誉，将超级工程优势、技术标准优势全面转化为品牌竞争优势，大幅提升中国中铁在全球基建领域的品牌话语权与行业影响力。

案例二：中化控股

中化控股立足化工、农业、新材料三大核心主业，以品牌升级行动为抓手，实现从资源贸易型品牌向科技高端型品牌的跨越式转型。

过往中化品牌长期绑定传统化工贸易、农资供应等基础业务，品牌认知偏传统、偏低端，集团深耕的高端精细化工、生物新材料、绿色农业科技、高端润滑油等高新板块品牌曝光度极低，品牌价值与企业科创实力、产业地位严重不匹配。

结合国资委品牌提质增效方案，中化控股全面重构品牌价值内核，剥离传统低端业务品牌标签，重点突出科创研发、绿色低碳、产业赋能、民生保障四大高端品牌属性。

集团整合旗下新材料、科创、农业科技优质业务资源，打造专业化高端子品牌，针对性开展行业高端传播、技术成果发布、标准输出宣传，精准塑造科技型化工央企全新形象。

同时，推动品牌价值深度赋能产业经营与资本运作，依托高端品牌影响力深化与国内外头部企业、科研机构的战略合作，依托品牌公信力提升市场招投标竞争力与产业议价能力，实现品牌软实力向经营硬效益的有效转化，彻底扭转传统化工央企的老旧品牌刻板印象。

案例三：中国旅游集团

中国旅游集团作为文旅领域核心央企，聚焦品牌散乱、辨识度低、国际化不足等痛点，全方位落地品牌提质升级改革。

此前集团旗下文旅、酒店、免税、旅行服务多板块品牌独立运营，品牌体系碎片化严重，核心定位不清晰，高端免税、国家级文旅服务优势未形成品牌合力，相较于市场化头部文旅品牌，央企品牌特色、公信力优势、服务标准优势未充分释放。

本轮升级过程中，中国旅游集团全面推进品牌体系整合，关停、合并多个低效小众子品牌，统一集团核心品牌定位，锚定国家级文旅标杆、高品质生活服务商、国际化免税领军者核心品牌内核。

对内统一服务标准、品牌规范、运营体系，打造标准化、高品质央企文旅服务体系；对外聚焦民生服务升级、文旅产业振兴、高端消费回流、中外文旅交流四大场景开展常态化品牌传播，强化央企社会责任与行业担当。

同时适配集团国际化布局，打造适配海外传播的品牌形象体系，依托免税产业海外布局、跨境文旅合作，持续输出中国文旅品牌标准与服务模式，有效提升国有文旅品牌的市场竞争力、消费者认可度与全球影响力，构筑起文旅行业独一无二的央企软实力竞争壁垒。

前瞻行动八：全域数智化转型攻坚，打造央企数字新质生产力底座

一、事件来龙去脉

全域数智化转型攻坚行动，是十五五时期央企培育新质生产力、实现产业迭代升级、降本增效提质的核心数字化战略行动，是传统国企从传统工业化运营向数字智能化运营跨越的关键抓手。

长期以来，多数央企数智化建设存在碎片化建设、重硬件轻应用、重采购轻运营、数据孤岛突出、业务融合不足的典型痛点。

大量央企各级子企业各自搭建数字化系统，生产、财务、人力、供应链、风控、项目管理系统互不打通，数据割裂、标准不一、重复建设问题严峻。

同时，数智化多停留在线上办公、简单信息化替代层面，未深度融入生产制造、核心业务、决策研判、风险防控全流程，数字化赋能产业升级、降本增效、创新赋能的价值未充分释放。

部分传统产业央企仍依赖人工经验管理、传统流程作业，生产效率偏低、精准管控不足、智能决策缺失，难以适配智能化、精细化、高效化的现代化企业发展要求。

伴随数字经济上升为国家核心战略，十五五规划明确要求国资系统全面推进产业数字化、数字产业化，以数智化转型赋能新质生产力发展。

为彻底破解央企数智化建设散乱、浅层化、低效化问题，统一国资数智化建设标准、打通全域数据壁垒、释放数据要素价值，国资委2026年5月专项印发《中央企业数智化转型提质增效专项方案》，正式启动全系统全域数智化攻坚行动。

方案明确统一平台、数据贯通、业务赋能、产业升级、安全可控五大建设方向，划定2026—2028年数智化转型阶段性目标，推动央企数智化从零散建设、工具应用，转向体系化重构、全业务赋能、全链条升级，全面筑牢央企数字经济发展底座。

二、核心要点及其深化

统一数字底座建设：破除各子企业碎片化建设乱象，统筹搭建集团统一云平台、数据中台、业务中台，统一数据标准、接口规范、安全体系，彻底打通内部数据孤岛，实现全域数据集中归集、统一调度。

全业务场景深度赋能：跳出浅层信息化应用，推动数智化全面嵌入研发创新、生产制造、供应链管理、市场营销、财务管控、项目运维、安全监管全业务链条，实现传统业务数字化、数字化业务智能化。

数据要素价值激活：建立国资数据资源确权、共享、流通、应用机制，盘活企业海量生产数据、经营数据、项目数据、用户数据，以数据驱动精准决策、智能排产、风险预警、效率提升，将数据转化为核心生产要素。

产业数字生态构建：依托央企产业链核心地位，打通上下游企业数据链路，搭建产业链数字化协同平台，实现供应链智能匹配、供需精准对接、产业协同增效，引领全产业链数字化升级。

智能技改降本增效：全面推进智能工厂、数字化车间、无人生产线建设，依托AI、大数据、工业互联网实现生产流程智能优化、能耗智能管控、质量智能检测，持续压降生产成本、管理成本、能耗成本。

数字安全底线筑牢：同步搭建全域数字安全防护体系，规范数据分级分类管理、数据跨境管控、网络安全运维，杜绝数据泄露、系统风险、网络安全隐患，保障数智化转型安全可控、稳健推进。

三、三大央企实操落地案例

案例一：国家电网

国家电网作为国资数智化转型标杆企业，全面落地全域数智化攻坚，建成电力行业领先的一体化数字底座。

针对过往各级电网公司系统繁杂、数据割裂、运维分散等问题，集团全面关停各类零散自建信息化系统，统一搭建国网云平台、全域数据中台和业务中台，实现全国各省、市县电力业务数据、运维数据、用户数据、电网运行数据全域归集、实时互通。

依托大数据与AI技术，搭建电网智能调度、故障智能研判、负荷精准预测、能耗智能调控系统，实现电网运行从人工调度向智能自愈、精准调控转型，大幅提升电网供电可靠性与运行效率。

同时，搭建产业链数字化协同平台，打通上游设备供应商、下游用电客户数据链路，实现设备采购智能匹配、运维需求精准对接、用户服务数字化升级。

同步完善数字安全防护体系，建立电力数据分级管控、网络安全实时监测机制，在保障数据安全的前提下，最大化释放数字要素价值，实现数智化对电网主业、产业服务、经营管控的全方位赋能。

案例二：中国石化

中国石化立足石化全产业链，以数智化攻坚推动传统石化产业高端化、智能化、绿色化升级。

集团聚焦炼化生产、油气开采、仓储物流、终端销售全链条数字化改造，全面建设智能炼化工厂、数字化油气田、智慧仓储体系。

通过部署工业互联网、智能传感设备、AI质检系统，实现炼化生产流程全流程智能监控、工艺参数智能优化、产品质量自动检测、安全风险智能预警，有效降低生产能耗、减少人工误差、杜绝安全隐患，大幅提升炼化生产精细化水平与良品率。

同时，搭建石化产业数字化供应链平台，整合上下游原材料采购、生产排产、物流运输、产品销售数据，实现供需精准匹配、库存智能调度、物流高效协同，彻底解决传统石化供应链信息不对称、库存积压、周转低效等问题。

依托全域数据沉淀与智能分析，为集团产业布局、产能调整、市场研判提供数据支撑，成功实现传统重化工产业向数字智能产业迭代升级。

案例三：中国通用技术集团

通用技术集团聚焦高端装备制造、医疗健康、工程服务主业，以数智化转型重塑核心竞争力。

在高端装备制造板块，集团打造数字化研发设计平台与智能生产车间，依托数字孪生、仿真建模技术，实现装备研发虚拟测试、工艺提前优化、生产全程可视化管控，大幅缩短新品研发周期、降低试制成本，提升高端精密装备制造精度。

在医疗健康板块，搭建智慧医疗数字化平台，整合旗下医疗机构诊疗数据、设备数据、患者数据，推进远程诊疗、智能诊断、数字化病案管理，提升医疗服务标准化、智能化水平。

同时，集团搭建统一数字化管控中台，打通财务、人力、风控、项目管理全维度数据，实现集团经营状况实时可视化、风险隐患智能预警、管理决策数据化，以全域数智化转型破解传统装备制造、医疗服务行业效率偏低、管控粗放的痛点，全面激活企业高质量发展新动能。

前瞻行动九：深化混合所有制改革提质增效，释放市场化经营内生活力

一、事件来龙去脉

深化混改提质增效行动，是十五五期间破除国企体制机制壁垒、激活内生动力、放大国有资本功能、完善市场化经营机制的核心攻坚行动。

历经多轮混改推进，多数央企二级、三级核心子企业已完成混合所有制改革，但过往混改普遍存在重引资、轻转制，重股权、轻机制，重形式、轻实效的浅层化问题。

部分企业混改仅完成股权多元化，未同步推进治理结构、经营机制、激励机制、管理模式的市场化变革，依旧沿用国企传统管理体系，民营资本、社会资本的机制优势、技术优势、市场优势无法有效释放，出现混而不改、改而不活、活而不强的尴尬局面。

同时，部分低效子企业、新业务板块、科创板块混改推进滞后，市场化激励约束不足，人才活力不足、创新动力偏弱、市场反应迟缓。

为彻底解决浅层混改、形式化混改问题，推动混改从股权层面混合向机制层面重塑深度升级，国资委在2026年5月出台《深化央企混合所有制改革提质增效专项实施方案》，正式启动新一轮混改深化行动。

本轮混改彻底告别简单股权叠加模式，聚焦机制改革、活力释放、价值增值、主业赋能四大核心，明确分层分类推进混改、完善市场化治理、健全激励约束、强化投后赋能、严防国有资产流失五大要求，重点向科创企业、新兴产业、市场化经营板块倾斜，推动混改真正改出活力、改出效率、改出竞争力，实现国有资本与社会资本优势互补、双向赋能、共赢发展。

二、核心要点及其深化

分层分类精准混改：区分主业垄断板块、传统成熟板块、科创新兴板块、市场化竞争板块，实行差异化混改策略，严控核心主业领域无序混改，重点放开科创企业、新兴产业、充分竞争领域混改权限，精准盘活优质资产。

破除混改形式主义：严禁只混不改的浅层化操作，所有混改企业必须同步落地市场化治理、市场化用工、市场化薪酬、市场化考核，彻底打破国企铁饭碗、铁工资、铁交椅固化体制。

完善现代治理结构：混改企业全面落实董事会职权，保障民营股东、社会股东合法议事权、决策权、监督权，优化股权结构与治理架构，形成国有资本稳底盘、社会资本活机制的良性治理格局。

科创企业专项激励：针对科创型混改企业，放宽股权期权、员工持股、超额利润分享、项目跟投等激励政策，核心骨干、科研人员可深度绑定企业收益，最大化激活科创人才创新活力。

投后赋能提质增效：建立混改企业常态化投后管理、动态评估、优胜劣汰机制，对混改后活力不足、成效不佳的企业专项整改，对低效无效混改项目及时优化调整，杜绝资源浪费、机制空转。

放大国资杠杆效能：依托混改引入社会资本、民营技术、市场化渠道、创新资源，以少量国有资本撬动大量社会资源，放大国有资本功能，拓宽新兴产业布局、科创成果转化、市场化经营路径。

三、三大央企实操落地案例

案例一：中国科工

中国科工聚焦科创子企业深化混改提质，打造科创型央企混改标杆。

针对旗下新材料、人工智能、高端精密制造等科创板块此前混改不彻底、激励不足、活力偏弱的问题，集团启动新一轮专项混改升级，对优质科创子企业进一步优化股权结构，引入行业头部民营科创企业、产业投资基金作为战略股东，不仅引入增量资本，更同步引入民营科创企业的技术迭代机制、市场化研发模式与市场渠道资源。

同时，全面落地科创企业专项激励政策，推行核心骨干员工持股、超额利润分享、科研项目跟投机制，将科研人员收益与技术突破、成果转化、项目收益深度绑定，彻底打破传统科研单位大锅饭模式。

在治理层面，落实混改企业完全市场化自主经营权，下放人事任免、薪酬分配、项目立项自主权，董事会独立行使经营决策权，国资股东聚焦战略把控、合规监管、风险防控，不干预日常经营。

本轮深化混改后，旗下科创子企业研发效率大幅提升、新品迭代速度显著加快，多项前沿技术快速落地产业化，实现国资赋能、民企活机制、人才激活力的多重红利。

案例二：中国建材

中国建材立足充分竞争的建材行业，以深化混改彻底激活市场化经营活力。作为完全竞争领域央企，集团过往部分子企业存在混改后机制转换不彻底、经营效率偏低、市场竞争力不足等问题。

本轮混改深化过程中，集团全面梳理各级混改子企业，对股权结构不合理、机制固化、活力不足的企业开展二次改革，适度引入优质产业资本、区域龙头民企，优化股权结构、补齐市场资源短板。

全面推行市场化三项制度改革，实现全员竞聘上岗、薪酬与绩效完全挂钩、末等调整与不胜任退出常态化，彻底破除国企固有体制弊端。

同时，依托混改整合行业优质民营资源，推进区域建材产业整合，化解同业内卷、低效竞争问题，借助民营资本的市场化渠道、灵活机制，快速拓展绿色建材、新型装配式建材等新兴市场。

通过机制重塑、资源整合、市场赋能，混改子企业经营效益持续提升，市场占有率稳步增长，充分验证了充分竞争领域混改提质增效的核心价值。

案例三：中交集团

中交集团聚焦新兴产业与市场化服务板块深化混改，实现传统基建央企新旧动能转换。

集团避开传统基建核心主业，重点在智慧交通、绿色运维、城市服务、科创研发等新兴赛道推进深度混改，精准引入互联网科技企业、智慧建造服务商、市场化产业资本，补齐集团数字化、智能化、市场化短板。

针对新兴业务板块灵活发展需求，给予混改子企业最大程度经营自主权，适配新兴产业快速迭代、灵活竞争的行业特点。

同时，建立混改企业差异化考核体系，摒弃传统基建业务规模考核逻辑，重点考核创新能力、市场拓展、利润效益、新兴业务增速，适配新赛道发展规律。

通过深化混改，中交集团成功依托社会资本的技术、人才、市场优势，快速切入智慧基建、城市智慧运维等新兴赛道，打破传统基建业务增长瓶颈，实现传统主业稳底盘、混改新业拓增量的良性发展格局，为传统基建央企转型发展提供优质范本。

前瞻行动十：打造央企全球化产业链合作框架，构建合规可控的全球发展新格局

一、事件来龙去脉

打造央企全球化产业链合作框架，是国资委立足双循环新发展格局、适配十五五国际化经营专项规划、提升央企全球竞争力的对外开放核心行动。

随着全球地缘政治格局复杂化、国际产业竞争加剧、跨境投资风险持续上升，央企全球化发展进入全新阶段，过往粗放式出海、盲目海外扩张、单一项目出海的旧模式已无法适配新形势。

传统央企海外布局存在风控体系不完善、产业链布局零散、合规体系不健全、品牌影响力不足、资产监管薄弱等问题，部分海外项目存在投资风险高、协同性差、收益偏低的短板，制约央企全球化高质量发展。

为规范央企出海模式、防控跨境经营风险、优化全球产业链布局、提升国际竞争能级，2026年5月中下旬，国资委主要领导会见世界经济论坛高层，依托《央企十五五国际化经营专项规划》顶层框架，正式敲定央企全球化产业链合规合作总方案。

本次行动立足合规出海、产业协同、风险可控、价值增值核心原则，重构央企全球化发展逻辑，引导央企从单一项目出海、产品出口，转向全产业链本地化布局、合规化经营、全球化协同发展，构建风险可控、优势互补、高端赋能的全球产业链合作新格局，助力央企深度融入全球产业链高端环节。

二、核心要点及其深化

合规风控体系重构：彻底摒弃盲目出海、无序扩张模式，建立境外投资前置评审、国别风险评级、项目合规审查三重机制，搭建海外资产全流程动态监管体系，守住国有海外资产安全底线。

出海模式迭代升级：告别单一产品出口、零散项目投资的浅层出海，转向技术、产品、设备、标准、品牌、运维一体化全产业链出海，打造海外本地化产业集群，提升海外产业扎根能力。

全球布局结构优化：主动收缩低附加值、高风险、低收益的传统海外业务，聚焦新能源、高端制造、绿色产业、跨境供应链等高价值赛道，实现全球化布局从规模扩张向质量增值转型。

国际产业话语权提升：依托国内完整产业体系优势，深度融入全球产业链高端环节，通过产业协同出海、标准输出、模式输出，持续提升央企国际行业影响力与资源主导权。

双循环格局深度赋能：实现国内外产业双向联动，既依托海外资源、市场、技术反哺国内产业升级，又输出中国技术与中国标准，助力国内国际双循环良性互动。

稳健长效海外经营：适配复杂地缘政治环境，动态规避跨境经营、汇率、政策、地缘风险，实现海外资产稳健增值、产业有序扩容、品牌持续升级。

三、三大央企实操落地案例

案例一：三峡集团

三峡集团立足新能源主业，精准落地全球化绿色产业链布局，成为央企合规出海标杆。

集团严格遵循全球化合作框架与合规风控要求，优选东南亚、拉美、中东等地缘稳定、资源优质、政策友好的海外区域，重点布局陆上风电、海上风电、储能电站、光伏电站等绿色新能源项目。

在海外项目落地过程中，严格执行前置合规评审、国别风险评级、全流程动态监管机制，确保海外项目合规可控、稳健运营。

同时，集团依托国内新能源全产业链优势，实现设备、技术、标准、运维一体化出海，在海外打造本地化绿色能源产业链集群，既拓展了集团全球市场空间，又输出了中国新能源技术与标准，实现海外资产稳健增值与全球绿色产业布局双向突破。

案例二：三一重工（央企参股平台）

三一重工依托央企全球化合作框架，推进高端装备全球化本土化布局，实现从产品出口到产业出海的升级。

集团摒弃过往单纯产品外销的浅层模式，在海外重点市场布局本土化生产基地、研发中心、售后服务体系，打造集生产、研发、销售、服务于一体的海外工程机械全产业链体系。

严格落实海外合规经营、风险管控、本地化运营要求，适配不同国家政策法规、市场需求，推进产品本土化迭代升级。

通过全球化产业链布局，大幅提升国产高端装备国际市场占有率与品牌影响力，推动中国工程机械产业走向全球高端市场。

案例三：中粮集团

中粮集团立足粮食安全国家战略，搭建全球化农产品全产业链布局，筑牢国家粮食供应链安全底座。

集团严格按照全球化合规框架，聚焦南美、澳洲、东南亚等优质农业资源区域，布局海外粮食种植、收购、仓储、加工、物流全产业链，构建覆盖全球的农产品供应链体系。

建立海外资产常态化风控与合规管理机制，动态监测海外农业资产运营状况、供应链风险、市场波动风险，保障海外粮食资产安全稳定。

通过全球化产业链布局，有效补充国内粮食供给、对冲国际粮食市场波动风险，同时依托海外产业布局提升央企全球农业资源配置能力，服务国家粮食安全与对外开放战略。

写给未来的话：地方国企落实2026-2029国资国企改革方案的十条落地建议

建议一：对标顶层政策，构建属地改革闭环机制

紧扣2026—2029年改革总方案，结合区域战略与企业禀赋，定制本地化改革实施方案。

建立任务、指标、责任、时限四维台账，细化改革落地清单，明确年度目标与验收标准。

实行月度调度、季度复盘、年度考核的闭环督办，靶向整改巡视审计、经营管理、改革推进突出问题，杜绝改革空转、落地打折，确保政策落地见效。

建议二：整合区域国资资源，聚焦主业优化产业布局

针对地方国企小、散、弱、同质化竞争、主业虚化问题，推进区域国有资本战略性重组。

聚焦城市建设、园区运营、绿色能源、文旅民生等核心赛道，清退非主业、低效业态，出清僵尸企业与空壳平台，整合重叠业务资源。

通过资产划转、股权归集、资源整合，培育区域主业龙头国企，盘活存量资产回笼资金，精准布局属地新兴产业，实现存量提质、增量赋能。

建议三：深化三项制度改革，释放市场化内生活力

破除体制固化壁垒，全面落地用工、薪酬、考核市场化改革。

全域推行经理层契约化、任期制管理，落实全员竞聘、末等调整、不胜任退出机制。

区分公益类、经营类、科创类、平台类国企建立差异化考核体系，弱化规模指标、强化价值创造与履职成效。

推行薪酬与绩效强挂钩，对科创、市场化板块放开超额利润分享、项目跟投等中长期激励，激活人才与企业内生动力。

建议四：立足属地场景，打造应用型科创转化体系

对标科创赋能改革要求，地方国企聚焦属地产业升级、城市更新、绿色低碳等实用场景开展应用型创新，无需盲目攻坚底层核心技术。

联动地方高校、科研院所、专精特新企业搭建区域科创协同平台，深耕技术改良、工艺优化、场景落地。

健全科创成果转化激励机制，推进政企、企企协同攻关，快速实现科创成果产业化、场景化落地，赋能区域产业提质升级。

建议五：统筹全域数智转型，夯实国资数字运营底座

破解地方国企数字化碎片化、数据孤岛、重投轻用问题。

由地方国资委统筹搭建统一国资云与数据中台，统一数据标准，打通企业、板块、层级数据壁垒，实现经营、财务、项目、风控数据全域共享。

聚焦城市运维、工程建设、供应链管理、智能风控等核心场景落地数字化改造，以数据赋能精准决策、降本增效、风险预警，杜绝无效数字化投入，实现数智化深度赋能业务发展。

建议六：健全穿透监管，严守国资合规安全底线

对标央企穿透式监管体系，补齐地方国资监管短板。

构建事前预警、事中管控、事后追责的全周期合规体系，推动监管系统对接企业财税、资金、项目数据，搭建智能风控模型，精准识别虚增营收、空转贸易、违规投融资、资产闲置等风险。

细化追责清单，分层分级界定履职责任，常态化开展自查整改、专项抽查、销号管理，清理存量不良资产，从源头防范国资流失。

建议七：严控债务杠杆，推进国企瘦身减负提质增效

聚焦地方国企高负债、弱造血、重平台属性痛点，严格落实债务规模、资产负债率双管控。

摸排存量及隐性债务，通过资产盘活、债务置换、业态优化有序降杠杆、优结构。

严控新增无序举债与非主业投资，深耕主业做实经营性现金流，提升自主造血能力。

同步精简冗余机构、压缩管理层级、优化人员结构，整合后台资源下沉一线，实现瘦身、减负、提质、增效一体化推进。

建议八：分层分类深化混改，放大国资杠杆效能

摒弃形式化混改，坚持分层分类、精准施策。

严控公益保障、核心功能类企业无序混改，重点在文旅运营、科创孵化、现代服务、新兴产业等竞争板块推进深度混改。

优先引入优质产业资本、民营龙头与专业运营团队，同步导入市场化机制、产业资源与运营能力。

建立混改企业动态评估、投后赋能、优胜劣汰机制，彻底破解混而不改、改而不活难题，实现国资与社会资本互补共赢。

建议九：统一区域品牌，构筑国企软实力优势

补齐地方国企品牌散乱、辨识度低、影响力弱的短板。

整合各类子品牌、项目品牌、服务品牌，统一集团主品牌定位与标准体系，聚焦城市赋能、民生保障、产业担当重塑品牌核心价值。

结合城市更新、绿色发展、民生提质等重点工作常态化输出国企社会责任与核心价值，依托属地公信力打造区域标杆国企品牌，以软实力提升市场竞争力与社会认可度。

建议十：锚定区域战略融合，构建高质量发展格局

紧扣十五五规划与地方发展战略，推动国企改革深度融入区域经济建设。

主动对接产业升级、城市更新、绿色低碳、基建完善等重点工作，精准锚定主业赛道。

统筹发展与安全，平衡改革攻坚、经营提质、风险防控与民生履职，兼顾市场化活力与公益担当。

推动地方国企从传统融资平台，向区域产业龙头、市场化实体、民生保障主力转型，做强做优地方国有资本，赋能区域高质量发展。

【全文完】