一、集团绩效管理的意义

　　集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。

　　作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。

　　解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司人力资源管理中是核心。

二、国内企业绩效考核评价体系的问题

　　华彩发现在集团进行绩效考核与评价的过程中存在以下问题：

　　(一) 考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：

　　1、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；

　　2、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；

　　3、趋中效应难以避免，"老好人"现象多；

　　4、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；

　　5、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；

　　6、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；

　　(二) 考绩标准不适应，缺乏柔性。

　　因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；

　　(三) 考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。

　　如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；

　　(四) 考绩结果难以评价和利用。

　　如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

三、华彩咨询对于集团绩效管理的八大核心观点

　　核心观点一：集团绩效管理必须构建战略性绩效管理体系。

　　1、战略绩效管理体系的构建，必须体现集团公司多元化、多类别的核心特征。

　　2、必须超越简单的用子公司高层个人绩效评价来代替子公司业绩评价的做法；

　　3、必须对不同产业板块进行不同考量，必须对产业板块内的不同子公司进行区别评价；

　　4、必须建立子公司整体绩效评价的理念，从战略规划达成情况和经营效率两个维度对子公司绩效进行完整评价；

　　5、必须超越个人绩效评价理念，转而把子公司作为一个绩效体，用子公司层面绩效来完整的对其进行评价；

　　6、必须把经营层对公司的个人能力贡献以及公司本身组织能力导致的发展进行区别对待；

　　7、战略绩效管理体系必须以集团战略为导向，必须为集团管控提供有力支撑。

　　核心观点二：战略绩效管理体系是包含公司层面绩效与个人层面绩效，并具有管理平台支撑的综合绩效管理体系。

　　1、华彩认为必须以体现集团整体价值最大化为核心，构建战略绩效管理体系的整体架构；

　　2、公司层面绩效+个人层面绩效=战略绩效。必须从公司和个人两层面设计完整的绩效评价体系，单单从公司或者个人角度都不足以反映公司整体绩效状况；

　　3、公司层面绩效通过公司战略实施绩效与运营绩效两维度来综合评价。衡量公司经营状况的好坏，必须兼顾公司战略实施情况及内部运营情况；

　　4、个人绩效通过平衡计分卡来评价个人对公司的贡献。通过平衡记分卡衡量集团下属子公司高管对公司经营发展的贡献情况；

　　5、将公司层面绩效和个人层面绩效进行挂钩。

　　6.、建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。

　　核心观点三：战略绩效管理体系必须以子公司分类管理为基础。

　　1、不能以一套标准、一种思路来管理下属企业；

　　2、战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则；

　　3、建立针对性的明确的可量化的分类标准；

　　4、将子公司分类进行绩效方案的分别设计。

　　核心观点四：公司层面绩效需要从战略实施和运营效率两个维度进行评价。

　　1、超越仅从运营角度衡量公司绩效的理念，以公司运营效率考核为基础，结合战略实施情况考核才能更准确更全面的衡量公司经营状况的好坏；

　　2、战略实施能力是企业面对复杂竞争环境的核心竞争力，是企业战略目标顺利实现的保证，是战略转化为行动的纽带，考虑战略实施的公司层面绩效才更具有发展性和竞争性；

　　3、运营效率反映企业具体战略战术的执行能力，是企业生命力的体现，可通过企业经营财务指标具体表征，是公司层面绩效评价必须考察的部分；

　　4、不同类型企业战略实施能力及运营效率对企业的影响程度不同，在考虑两者结合的公司层面绩效时也需要根据不同类型企业有区别对待。

　　核心观点五：战略实施绩效评价需要以战略十大工程为核心评价标准。

　　1、战略十大工程将公司战略转化为具体的经营重点，通过对战略十大工程落实情况的具体考核可评价公司战略是否得到贯彻、大项目是否得到落实、战略管理体系是否良好运转；

　　2、战略实施绩效的评价具体可将战略十大工程分解成关键绩效区域，并从中提炼关键绩效指标进行量化考核；

　　核心观点六：运营绩效评价体系需要以财务和管理两方面为核心设计指标。

　　1、超越仅从财务角度来衡量公司运营绩效的理念，管理和财务反映公司不同层面状况，两者结合起来更全面考察公司运营绩效；

　　2、从财务和管理两方面通过权重的比例结合起来评价公司运营绩效，实现运营绩效评价体系的构建。

　　核心观点七：需要通过个人绩效评价来衡量企业领导人的工作表现。

　　1、以平衡计分卡为核心进行企业领导层评价，通过全方位的指标建立将企业领导层对公司经营发展的贡献情况衡量出来；

　　2、企业领导层绩效与公司层面绩效既需要结合又需要分离。两者从公司层面和个人层面考察不同绩效，需要分离；两者从整体上构成了绩效管理体系，所以又必须结合，而结合的方式需要根据公司类型不同进行区分；

　　3、公司绩效与个人绩效挂钩，通过不同类型公司不同权重设置来具体体现。

　　核心观点八：战略绩效管理体系在考核公司绩效与个人绩效的基础之上，需要依托组织化绩效管理平台，实现体系的高效运转。

　　1、通过组织化绩效管理平台来保证战略绩效体系高效运转，以经营偏差分析为手段，通过动态比较绩效与预期的差异，找出偏差原因并及时采取纠偏措施进行不断的优化和调整，为绩效评价系统运行提供平台支撑；

　　2、经营偏差分析需要根据不同类型公司进行具体操作。不同类型公司，需要设定不同考核频率和周期。