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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、项目背景
浙江某集团有限责任公司是浙江省属国有控股大型企业集团，公司注册资金2亿元，企业总资产100多亿，年合并营业收入60多亿，公司包括“旅业、置业、商贸”三个业务板块和一个投资平台，拥有7家控股子公司，40多家投资参股公司。浙江企业集团的战略规划及业务转型旅游业是集团公司的核心产业，为产业运作打造平台，公司投资组建了旅业集团有限公司。在杭州投资兴建了多家五星级酒店，同时相继管理着分布在浙江、江苏、天津、广东等十个省市三十多家高星级酒店及度假村项目。公司控股的商贸集团有限公司，旗下拥有十多家控股子公司，是国内外诸多家电品牌的浙江省总代理，是浙江省家电销售的龙头企业，目前公司正在推进在国内资本市场上市工作。公司旗下的房地产公司相继在中国15个城市开发大型住宅地产、商业地产、旅游地产项目，是长三角颇具开发规模和影响力的房地产运营商。公司以长三角为核心，形成了“苏锡常、杭嘉湖、上海”三大板块，相继在杭州、湖州、嘉兴、苏州、常州、上海、南京等地开发大型房产项目，年开发量在100万方以上，年销售额20多个亿，跻身浙江省房地产十强，并多次被中国权威机构授予中国房地产开发企业50强称号。然而公司在整体发展过程中，去出现了资金链条危机，业务转型不力等问题，于是该公司高层找到了华彩咨询，经过多次到华彩咨询公司上海总部洽谈，在2008年5月签订管理咨询合作协议。
二、项目诊断
1、公司商贸板块经营模式面临巨大挑战，公司在生产企业那边采用先付款，后提货，在零售终端又采用先给货后付款的方式，耗费了大量的现金流，公司虽然每年销售额非常的大，但利润率却比较低，并且每年呈下滑趋势，在整个链条之中处于非常被动的地位。
2、公司多业务发展，业务之间的战略协同性得不到发挥。地产板块是集团和另外一个公司合作的，股权各占50%，因为在管控上出了问题，集团在酒店行业积累的丰富酒店管理经验和酒店设计经验不能和地产公司开发的商业地产都不能很好的做到知识共享，在我们访谈过程中，得知地产公司在进行商业地产开发的时候，其中包含一个五星级酒店，在酒店设计的上，地产公司找了第三方的设计公司，结果因为没有从经营上考虑，把餐饮的面积布置的过大，客房的面积过小，造成了巨大的损失。
三、项目核心思路
1、大力发展酒店管理业务，实行轻资产运作，并建立自己的客户系统
2、逆行业周期对地产企业进行股权收购，形成绝对控股，并加强对公司的控制，使旅业集团的发展和公司的商业地产形成协同。
3、加快贸易板块转型。因为考虑到国有企业的深层次背景以及领导人的意愿，退出的可能性不大，我们的建议是加快进行业务的转型，加大对零售终端的掌控，或收购或自建，同时推行家电下乡策略，做深做透长三角，然后往某省、河南延伸，最终形成对顾客终端的掌控，逐渐转化现在被占用大量现金流的业务模式，到最后形成现金流来滋养地产的发展。
四、项目效果
1、客户实施方案半年多以来，其酒店管理的业务得到了进一步的发展，建立了自己的客户系统，这为公司在今后的发展奠定了基础。
2、公司逆周期进行股权收购，以比较低的价格取得了控股权。
3、贸易业务转型正在进行，根据试验点的情况来看取得了不错的成绩。
五、客户评价
【集团毛总经理】华彩咨询给我们带来了新的企业管理理念，为我们公司的业务整合提供了非常好的建议，我相信，这不仅在集团的战略转型上，顾问团队带来的管理思想也是非常的有意义。
【集团刘副总经理】顾问组非常专业，设计的业务转型方案比较具有操作性，贴近我们的企业实际，在行动上步骤比较明确，即能推进业务的转型，又规避了在转型过程中带给的企业经营风险，我相信我们的企业一定会发展的更好。
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