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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
该集团成立于2006年，是具有独立法人资格、自主经营、独立核算的国有功能型集团企业。在本次项目启动时，该集团总资产逾1300以，营收超过50亿，主营业务涵盖轨道交通建设与运营、轨道交通开发（含房地产开发）和轨道交通相关产业（含基金及股权投资），共有分子公司21家（不含三级），其中分公司4家，全资子公司5家，合资公司12家，是地区国资的重要企业。
二、核心诉求
充分结合轨交行业发展演进（从建设阶段到建设+运营阶段）、地方政府债务压力加剧、新一轮国企改革和智慧城轨深度发展等重要影响因素，深刻把握轨交企业在现代城市中的角色演变规律，围绕现代城市能级提升、经济地理重塑、消费场景服务、产业链供应链融合等重要方面，推动传统轨道交通建设运营企业的转型发展，面向城市、产业和区域一体化寻找新的发展空间。
三、项目主旨
1、结合市政府、国资委的重大课题布置，和集团自身发展需要的内外部环境研究，进一步明确、总结和归纳轨交企业在现代城市发展、地区产业转型、消费经济提升、公共交通一体化中的核心功能，对标同样发展阶段、发展情景和发展条件下的同业企业，
2、以解决轨交企业如何提升造血能力、如何延伸产业功能、如何支撑现代城市发展等核心问题，编制十四五规划，在传统轨交企业共性功能的基础上，围绕地方产业链、供应链发展诉求和都市圈发展方向，谋划深入城市的一二级开发（含TOD）业务和轨交产业链投资业务
3、结合线路增多、管控幅度增大、总部事务性工作较多、子公司增量业务主责不清晰等诸多现实运行问题，进一步优化该集团的组织形式和主要职能，强化集团总部战略统御、经营监控与宏观调控等核心功能
4、围绕多元业态发展、运营体系变革带来的复杂管控诉求，设计管理型管控向治理型管理转变的基本路径方案，针对当前不同二级公司的实际情况（分子公司、混改企业、引入职业经理人的全资企业等），设计不同管控宽度和深度的管控清单。
四、项目效果
1、高质量完成了市政府、国资委布置的重大课题研究，得到了该集团和国资委的一致认可，包括轨交产业链研究、“地铁+物业”促进沿线区域资源联动研究、选人用人机制、全面推进企业经理层任期制和契约化管理探索与实践的研究等
2、高质量完成了该集团转型发展的顶层设计，提出“四个轨道交通”的战略目标，并形成相匹配的业务布局和发展时序策略，形成四大板块的具体规划。其中，规划中所提出的多网融合发展、产业联动发展、产业场景化发展等诸多举措和相关所属配套政策支持，得到了国资委的肯定。
3、高质量完成了支撑该集团转型发展的组织和管控体系设计，充分结合该集团轨交线路网络化运营、增量业务发展、混合所有制改革的实际需要，进一步推动了动态差异化管控的实现，在咨询公司离场后，仍然具备动态持续调整的机制和工具。
4、根据咨询方案，该集团推动了新业务主体的成立（供应链、产业投资、市域郊铁路），其中供应链业务取得快速突破，为集团提供极大的营收贡献和一定的利润贡献；产业投资业务持续发掘高价值项目，与产业基金开展深度合作；市域郊项目快速上马，为地区稳经济、稳投资发挥了重大作用。除此以外，在资产证券化、公募RELTS等方面，该集团也取得了重大进展，列入当地重点产融结合项目。
五、项目核心成果
《某轨道集团重大课题及各业务板块发展专项课题研究报告》
《某轨道集团“十四五”规划战略顶层定位方案》
《某轨道集团各产业板块“十四五”发展顶层定位方案》
《某轨道集团“十四五”战略规划（2021-2025）发展报告》
《某轨道集团中长期发展战略规划》
《组织变革优化建议》
《某轨道集团管控关键权限手册》
《某轨道集团内控手册》
《某轨道集团“十四五”后三年发展规划调整报告》
六、持续合作
由于本次项目效果显著，该集团满意度较高，因此在本次项目的收尾阶段，基于国资绩效考核的新要求和战略落地实施的实际需要，华彩咨询深度参与了组织绩效体系的优化工作。华彩咨询基于战略导向、问题导向和激励导向，帮助客户进一步完善了分类考核体系，充分考虑下属企业的价值贡献、功能定位、行业特点、成长阶段和管理成熟度等因素，把下属公司分为四类，结合战略目标进行差异化考核，形成战略性绩效考核方案。
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