一、客户概况

中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（以下简称茅台集团）为围绕“酒的制造、销售及相关配套产品制造和服务，综合金融服务（产业金融方向），酒文旅养融合产业”三大主业谋发展，以集团酒业股份公司为核心子公司，拥有全资、控股和参股公司三十余家，涉足产业包括白酒、保健酒、葡萄酒、证券、保险、银行、文化旅游、教育、房地产、生态农业及白酒上下游产业等。

该集团将积极贯彻新发展理念，主动融入新发展格局，以“打造国际一流企业，塑造世界一流品牌”为愿景，以现代化管理机制体制加快推进世界一流企业建设，坚定不移推进市场化、法治化、专业化、数字化、绿色化、国际化。

二、核心诉求

茅台集团作为省属龙头企业，酿酒行业地位达到或接近世界一流企业，需要响应党中央号召着眼长远、把握大势，开门问策、集思广益，研究新情况、作出新部署。在推动对标世界一流价值创造活动中，寻求华彩专业第三方咨询机构提供智力协助，对如何有效结合企业在谋划、在推进中的系列战略升级、管控变革、管理创新等工作焦点难点命题化整为零，各个击破，又有顶层设计贯彻始终，串珠成链，上下互动、内外结合方便提供思路建议，从而发挥良好效果。

三、项目主旨

(一) 对标一流工作集团已行之有年，有必要在现有基础上进行侧重突破。华彩建议以本项目为契机，推动六个方面的对标工作上台阶：

1、结构对标：不是简单的研究集团经营状况变化，而是研究供应链、产业链、生态链的运作，乃至于研究更广泛的企业与社会之间关系价值交换、能量交换，围绕链主企业角色提升产业链点能级。

2、动力对标：深刻研究对标企业之所以敢创新、敢并购、敢犯错、敢布局、敢投资，敢跨行业，敢拥抱不确定性，背后的动力到底何在，为集团“为所欲为”、“奋力善为”提供借鉴。

3、布局对标：在细分领域单项冠军基础上突破成长天花板，在时间空间上到底形成了怎样的资本布局？空间维度时间维度的产业布局如何积极拥抱新领域新产业新业态，如何推动资产证券化和积极市值管理。

4、方向对标：企业下一步投资方向、科技布局，未来经营转型方向到底在哪里？不要找着过去的同路人，要找未来的同路人，不要找过去形态相似的企业，要找未来形态相似的企业。

5、路径对标：研究企业的代际变革，研究企业转型的走向，不要寻找两张相似的画面，要寻找两段相似的视频，不要寻找两个相似的数据，要寻找两段相似的数据流。

6、逻辑对标：不是沉溺在某一个数据或某一组数据里不能自拔，而是找着多个数据、多组数据背后的算法，起承转合，要找着前导性因素、使然性因素、推动性因素，不同的因素，决定性所发生的作用的层次严重不同。

(二) 立足于对标世界一流，但不仅仅是运用对标工具，围绕七个价值创造聚焦维度，华彩咨询并行运用独创的两个方法：开放融合法和发展逻辑法。

(三) 价值创造明确要体现国企在经济责任、政治责任、社会责任的不同贡献。

(四) 推动以价值创造的维度剖析强化集团对积聚的优势资源和能力的整合利用，梳理不同成员企业对集团价值一盘棋的正贡献和负投入，构筑价值生态。

(五) 将价值创造活动和新一轮深化国企改革联系起来，汇流改革共识和行动举措。

四、核心成果

通过《集团价值创造体系框架和价值创造关键域》、《集团对标世界一流价值创造活动实施方案》，以及对标实施清单和对标案例研究，形成了完善的对标一流企业价值创造体系和实施方案。

(一) 明确了对标目标。

(二) 形成了四部走的实施路径。

1、确定导向。按照国务院印发的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》中提出世界一流企业标准，结合企业特质提出了“世界一流企业”的八个对标导向，以此为基础，厘清集团与世界一流企业的差距。

2、价值诊断。根据集团价值创造过程，全面分析集团各价值创造环节现有的优劣势，明确价值创造的重点和薄弱环节，针对重点方向和薄弱环节，开展价值创造行动。

3、全面推进。全面准确响应国资委文件部署要求，对照“七个聚焦”的任务要求逐条逐项梳理对照，抓实做细规定动作，确保不漏项、不缺项，全面系统对标一流企业开展价值创造行动。

4、重点突出。根据国资委价值创造行动全面部署要求，结合企业实际情况，梳理出集团当前价值创造关键域，对产品质量、品牌形象、科技创新、数字化转型和总部能力建设五个方面，进行靶向突破。

(三) 制定了对标一流的标准。按照“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的16字标准，结合集团特点明确“世界一流企业”的八个对标导向，包括世界一流的公司产品、世界一流的品牌形象、世界一流的科研实力、世界一流的治理水平、世界一流的盈利水平、世界一流的营收规模、世界一流的企业文化、世界一流的行业地位。从八个方面确定了世界一流企业的主要特征，结合公司实际，明确了集团与世界一流企业的差距。

(四) 构建了集团价值创造体系。从股东价值、客户价值、企业价值、社会价值等方面系统梳理集团价值创造体系。分析了投资价值、体验价值、收藏价值、产业价值、社会价值、生态价值、文化价值的具体体现；梳理了企业内部价值设计、价值创造、价值增长、价值扩展、价值保障的体系和方法，构建了价值创造体系，形成了未来八大价值创造重点，涵盖了战略布局、企业治理、集团管控、产品设计、品牌文化、客户体验、科技创新、资本运作等方面，使价值创造与集团战略发展相互融合，引领公司规模与效益的持续增长，全方位提升集团整体价值，从而为打造世界一流企业奠定坚实基础。

(五) 制定了七大实施举措。

1、聚焦效益效率核心指标开展价值创造，不断夯实国有企业高质量发展的根基。

2、聚焦创新驱动发展开展价值创造，持续打造企业转型升级的新动能。

3、聚焦国家战略落实开展价值创造，充分发挥国有经济的战略支撑作用。

4、聚焦治理效能提升开展价值创造，为世界一流企业建设提供有力支撑。

5、聚焦可持续发展开展价值创造，有效提升企业长期价值的实现能力。

6、聚焦共建共享开展价值创造，推动国企为经济社会发展贡献力量。

7、聚焦体系能力建设开展价值创造，切实把准重点任务和关键内容。

(六) 精确对标案例，形成实施清单。

对标主要采取分类施策方法，在战略、管控、数字化方面，学习多元大型集团的战略与管控方法；在研发方面，学习领先的研发体系；在品牌产品营销方面，学习健全完善的品牌管理体系。通过对标一流，促进集团构建独具特色、卓有成效的价值创造体系。将对标的具体方法形成实施清单，每一个事项明确了对标差距、实施目标、实施举措、实施成果、责任部门、完成时间等方面，使对标切实可行。