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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
××投资控股有限公司列国务院确定的全国520家重点建设企业之一。是××企业集群的投资管理总部。××企业以××投资控股有限公司为核心，下属××集团、××科技集团、××生物集团、××科创经贸集团和松江铜业集团五大事业板块。共有3家上市公司（××股份、中科英华和在北美上市的加拿大CFO公司），7家海内外(公司)事务机构，24家核心产业公司，19家品牌公司和近3000家遍布全国及部分欧美主流市场的专卖店。
1999年1月，××集团把总部从宁波迁到上海，本身也由纺织服装行业的龙头企业蜕变为多元化发展的综合性集团。总部设财务部、投资部、审计部和综合部。控股总部，已不涉及产品。作为投资公司，它的产品就是一个个的企业。
进入2007年，控股公司董事局主席开始反思企业的快速扩展，不包括专卖店在内的几十家子公司只对其一人负责，管控幅度过宽，时间精力不堪重负，总部扮演什么角色、集团治理体系该如何设计始终困扰着企业家的思考。
二、核心诉求
华彩项目组通过访谈调研，认为本次集团治理体系咨询项目将重点解决二级子公司公司治理体系的优化问题，核心解决如下八大问题：
1、子公司董事会作为公司治理和管控枢纽的定位及功能确认问题；
2、控股公司如何有效管理子公司董事会治理和管控的原则及制度；
3、控股公司如何参与子公司重大决策；
4、控股公司外派董监事如何高效管理；
5、重要的支撑性文化如何构建——出资人权力（玻璃墙，抄送）；
6、子公司治理结构如何优化与母公司治理的关系；
7、子公司治理结构与管理结构如何搭建衔接；
8、子公司经营自主权利如何明确及有效保障。
经过研讨，双方就解决问题的原则和界定达成一致，明确了未来将以子公司董事会为治理和管控的核心与枢纽，控股公司角色为控股机构，输出原则和制度。
三、项目主旨
华彩根据企业实际确立了控股公司三级治理和管控整体思路模型，明确了三级管控主体控股公司、二级子公司董事会、二级子公司经营层的角色定位和核心职能，并对上市公司、特殊公司基于管理现状和普遍要求作了相应个案处理。
总体解决思路：基于公司发展需要，以强化公司治理为核心，控股公司总部输出管控原则和制度，突出子公司董事会在公司治理和管控中的枢纽地位，权责明确、各司其职，以绩效支撑落地的治理及管控体系搭建
在总体解决思路的指引下，项目运作从五个部分有序展开推进
1、二级子公司现状调研、分析和诊断；
2、二级子公司公司治理方案设计；
3、围绕子公司董事会运作的控股总部支撑工作制度流程设计；
4、子公司董事会与子公司经理层间公司治理权责界面划分；
5、控股公司高管层及二级子公司核心管理层绩效合约设计。
考虑到企业本身以往对公司治理普遍意识淡薄，缺乏规范化运作经验，项目组在咨询过程中经常性穿插研讨互动、案例模拟、头脑风暴等培训沟通形式，取得了客户高度认同。
四、客户评价
项目总干事，××企业副总经理：“华彩团队的专业水平和敬业精神令人印象深刻，原先以为我们早就上市了，集团治理体系应该很不错了，原来还是小学生水平，通过咨询项目，我们已经一步到达高中水平了。”
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