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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、项目背景
某大型建筑房产控股集团是在改革开放中发展起来的大型现代企业集团。主要行业涉及建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造等领域。该集团下辖的浙江XX股份有限公司是国家建设部推荐的全国建筑业首家上市公司。
XX集团现有7个区域直属集团，成员企业100多家，员工6万余人，企业总资产183亿元，是浙江省人民政府重点培育的26家大型企业之一。XX集团以建筑和房地产为主导产业。
如何在区域集团架构下，对整个控股公司所属企业进行产权和管理架构的重构和整合，进一步激活企业活力，重新整合企业资源，理清企业产权关系，构建现代企业治理框架，明确集团管控模式，管控权责划分，梳理和优化管控流程和制度，是集团控股跃上新发展平台的关键。
二、项目主旨
1、集团管控和治理。
（1）控股公司-区域集团-成员企业组织框架下的各级组织战略定位和职能定位。
（2）控股公司和区域集团之间的管控治理模式和流程。
（3）区域集团与其子公司之间的管控治理模式和流程初步框架。
2、控股公司总部机构设置和职能定位及业务流程。（含总部的绩效管理改进建议。）
3、新组织模式下的风险控制、绩效管理。
4、新组织模式下的人力资源评估及需求的分析和建议。
5、新组织模式下的建筑业和房地产业管理和发展模式建议和探讨。
三、客户评价（摘自《XX集团报》报道）
新出台的集团管控体系，明确提出并施行"放权、放责、放利"，实现三级组织、每个岗位、每个员工权、责、利相统一。这是集团体制、机制变革的一次历史性突破，必将载入集团的发展史册！
新出台的集团管控体系，有着十分深刻丰富的内涵，需要全体员工、特别是各级领导认真学习领悟。
其一，作为民企集团，进一步明晰产权，实行经营者持股，是一项意义深远的壮举。从表面上看，它仅仅是一种激励机制，风险同担，利益共享。实质上是探索民营企业的分配制度，是向公平公正的一大跨越。它同时宣告，集团不是以一己私利为重，而是以事业为重，充分展示了民营企业家的胸怀和对事业的追求。
其二，管控体系出台后，标志着集团真正从“人治”走向了“法治”。随着集团资产规模、经营规模的快速扩张，管理链条拉长，规范管理是民企做大、做强的必然选择。对此，集团已经讲了几年，为什么始终未能拿出比较系统的制度文本？为什么制订的制度也始终未能落到实处？从根本上说，主要在于我们的认识有一个过程，民营企业的经验主义和传统文化，对现代企业的规范管理自觉不自觉的有一种排斥心理。为此我们付出了沉重的代价，在宏观调控中经历了数年的磨难。然而，也正是由于多年的实践启示，特别是近三年宏观调控的严峻考验，使我们更加看清了快速发展所积累的问题，使我们更加深刻地认识原有体制、机制内在的弊端和推进深层次改革的重要性和必要性，并终于获得突破自己、开创新局面的动力和契机。
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