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    三大车企合并导致中国超神车出现,如何冲破世界500强的魔咒——一千万台噩梦
    发布时间 2018-06-21


    缘起

    在南车,北车合并为中国神车,神华与国电合并为中国神电之后,中国超神车有可能问世了。

    《华夏时报》69日如下新闻引起很大反响——

    “一汽、东风、长安三家似也在融合之路上越走越近。长安将股份转让给兵装集团,一汽与东风再建合资公司。”

    “近期,科技部与国务院国资委联合印发《关于进一步推进中央企业创新发展的意见》,对近100家央企提出,深化国企改革和科技体制改革,健全中央企业技术创新经营业绩考核制度,把技术进步要求高的中央企业研发投入占销售收入比例,纳入经营业绩考核。这对过去一直以规模和经营等为导向,而忽视自主研发的汽车类央企,提出了新挑战和新要求。”

    此次《意见》明确提出,(央企)要突破一批核心关键技术,在若干领域形成一批具有国际影响力和竞争力的创新型中央企业。因此,若一汽、东风及长安未来不想掉队,那么在未来竞争中就必须要形成自己的核心技术,有的放矢地增加研发投入也就显得非常急迫。 ”

    中国自己的千万级车企,听着就很牛,可是且慢,结合华彩的研究发现,我们不得不对这场世纪婚礼说,小心啊,其中有魔咒。   


    一、历史回顾


    汽车行业的三个传奇企业---通用,丰田,大众,先后做到了一千万台年销量,如果是手机年出货一千万台已经很令人热血沸腾了,汽车的一千万台简直是个神话。

    通用的一千万台是孤立的美式文化的成功,丰田的一千万台是学习美式文化,亚洲消费力量,还有日本国家力量,多个力量的集成,而大众的一千万台是欧盟的力量,欧盟与全球交好,欧盟奉行的一种新的全球友好主义所带来的一个结果,所以这三个一千万台,也昭示着第四个一千万台将如何出现,第四个一千万台一定是更全球化,更开放,更强大的一种市场力量的结果。

    但一千万台,几乎是一个汽车企业的生理极限,一旦达到就会生病,让我们来揭示一下这背后的原因。

    通用、丰田、大众并不是孤立案例,它们的有机联系是:

    第一,它们是历史上分别到达一千万台年销售量的三个公司,是三个冠军之间的故事。

    第二,通用、丰田、大众先后到达一千万台销量,也印证了西方世界的发展规律,北美自由经济兴起,老欧洲沉沦,导致了通用的崛起;亚洲力量的崛起,新兴国家力量的崛起,在北美超越欧洲以后,继而奠定和缔造了丰田;最后,在北美和新兴经济体发展出现弊端之时,欧盟裹挟着文化复兴,产业复兴,在北美耀眼的明星逐步暗淡的情况下,接过了接力棒,这是大众到达一千万台的启示。


    二、第一个到达一千万年销量的是通用


    1、宏观层面的因素——国家力量、国家竞争力

    通用汽车以前所未闻的多品牌(八个大品牌,若干子品牌,30多个平台,N多型号),率先做到一千万台的年销量,这本身是不能理解的。因为这么多品牌一定会形成意识混乱,认知混乱,各个产品之间虽然会形成一个完整的由低层次消费者到高层次消费者的全覆盖。

    但是这么多信息的传递,这么多理念的塑造,本身就需要巨大内耗,这是在其他国家无法做到的,只有美国才能实现。因为美国的强势文化,美国对全球的影响,美国文化的优势地位,因此国家背景是企业成长的一个大背景,大基础。

    通用汽车,通过令人眼花缭乱的多个品牌,之所以能够累加到一千万台,不是这个企业有多成功,而是美国本身作为一个超级产品,一个可靠的机械系统式的大背景,赢得了跨文化,跨体制消费者的信赖。

    绕过了对超级产品信息接受过程当中的混乱,信息杂质、噪音解读的不一致,跨过对通用汽车发出各种信息的抵御,对冲了各种负向信息,最终美国这个大超级产品所形成的各种中超级产品,小超级产品,每年对消费者持续的刷新和塑造,包括美国优势的持续传递,美国在海湾战争的成功,美国再度崛起,美国摧毁苏联,美国所裹挟的一种国家优势,经过持续地助跑,最终出现了三级跳,使得通用汽车到达了骇人听闻的一千万台年销量。

    从根本上来看,这是美国军事、文化、工业、科技、外交、金融高度整合化帝国的根本性胜利,也是美国高控制型非核心技术转移,加上知识产权专利,自我封闭,非开放型全球化成功的一个典型事例,也是美国压迫发展中国家开放,攫取发展中国家高利润区的一次胜利。

    2.微观层面,企业作为一个具体的生态系统,很难支撑起国家力量的支持

    通用运用多品牌,横向不同风格,纵向高中低档,构成了复杂的品牌系,每一个品牌有它的顾客,合成了叠加效应。

    美系有玩叠加效应的传统,比如好莱坞拍一部电影,一定要算请来的各个明星各自有多少票房,加总在一起是会有衍生效应还是有一定损耗,最终毛估出来的票房往往和最终的表现相差无几,最终美系的一个大片,就是所邀请的明星票房号召力的一个叠加,不追求其有机性。

    哪怕曾给予通用汽车DNA重要印记的,大名鼎鼎的斯隆,其根本哲学也不过是叠加,最终却败于复杂——

    通用30个汽车平台给公司带来了很大的挑战(2012年通用吸收经验教训,把平台砍掉一半,减到14个),再加上每辆汽车有两万个左右的零部件,全球布局的制造,面对不同市场的个性化开发,于是供应链的复杂性就一定会把企业绊住,通用八个大品牌以及每个品牌之下的多个型号的产品的销售管理,汽车金融服务,广告投入,与消费者交流的复杂性更是加倍和相乘。复杂的反复相乘关系,就会把一个企业毁掉,最终自乱阵脚。

    而且事业部多了后,资源分配一定不公,不同事业部为了抢占资源,不断向上营销,吹牛和放大调研和定义的前期数据,吸引集团不恰当地投入各种资源,最终搞乱企业。复杂为什么会成为人类的致命的问题,通用算是切身地实践过。


    三、第二个到达一千万年销量的是丰田


    1.宏观层面——日本率先代表新兴经济体崛起

    日本自二战以后,建立了脱亚入欧的大国家战略,在日本逐步崛起过程当中,所积累的日本产品影响,国力,日本再外交,日本再文化塑造的一次巧妙嫁接和管理,伴随着日本动画片的崛起,日本游戏产品的崛起,日本家电产品的崛起,日本民族文化差异性的持续性保留和被尊重。

    以黑泽明等导演为核心的日本文化的再张扬,日本旅游的持续被认可,日本体育的推广,日本饮食文化的推广,日美同盟的持续沟通,日本与欧洲国家的沟通,日本作为新兴经济体持续地位的提升,日本以强势日元购买美国的过程。

    所有的过程,所有的热点,所有的发展,所有的持续一波又一波的小优势,最终汇聚成了一个大优势和高热量辐射背景,正是这个背景使得日本丰田得以崛起,得以达到一千万台的销售量,这是以国家为背景的临界点,根本不是企业可以做到的。

    日本崛起战略的背后,是日本国家基干战略的成功,是整个日本多年以来,对基础骨干产业投资的成果,更重要意义是对日本精致文化,对日本产品文化,对日本制造文化的一种深度应用。是日本多年通过日侨,日本文化,日本外交,日本经济,来参与全球传球之后的一次射门。

    2.微观层面——日本国家力量还不足以支撑和带动企业走更远

    丰田是汽车工业史上的一个奇葩:

    1,庞大而具有军事帝国特征的供应链系统JIT

    2,系统倒推的制造TPS

    3,全产业链服务能力。

    4,极少的平台(四个大平台,两个小平台),大量共享,高效,简单的大体系运作。

    5,在精不在多的品牌梯次,几个主流车型构成常销车,既是丰田品牌体系社会化存在,又是其利润流。

    火车站的杂志都是常销书-----传奇故事,十大将军,文革传奇,爱情传奇,家庭生活,旅行笑话,封面上把内文中最重要的文章名都罗列出来,这种书属于十年前进货,二十年来仍然可以卖掉,每本书定价一模一样,十块钱拿了就走,这种书叫常销书,是一种专门适用于商业场所,高流动场所卖的书籍。这种书的开发本身就是一种高度自觉,体系设计的产物。

    丰田车把做汽车行业的“常销书”战略用到极致,一代又一代的稳定升级换代,代系管理传承有序,多个品牌的代系经过多次更迭也有条不紊,不互相打乱战(这点严重区别于通用和未来的大众),这和日本传统有关---天皇万世系,血统一直一系延伸,这种秩序感,使得日系企业存活至今。

    但丰田也遭遇因宏观力量带来的霉运:

    1)日系车尊崇多年在品质,服务,投入等资源配置上,日本市场第一,北美市场第二,欧洲市场第三,发展中国家第四的哲学遭遇新兴国家崛起后的不适应。

    日本不觉得自己有什么需要改正的,但市场的力量与日系所进行的资源布局之间出现了巨大的冲突,日本这种僵化的身段和脱亚入欧的国家意识终于遭遇发展的嘲弄,正如日本还没有反思自身的家电企业为什么集体溃败,为什么日本不得不用吃激素式的所谓安倍经济学来发展。根本原因在于日本国家战略的失败映射到了丰田身上。

    2)日本东部大地震导致的供应链崩溃,使得军事化管理的JIT供应链敏捷性和配合性不断弱化,事实上JIT是最大程度地把风险转嫁给自己的供应链的一种体系,日系、韩系的供应链是个闭环供应链,一旦有动荡危机就会传到供应商体系中去,但危机转一圈最后还会循环到整车企业里面来这才是最可怕的。

    3)精益化管理对成本控制,供应控制非常严,但是当日本的技工体系不再像若干年前那么好,TPS管理所依赖的基础——技能丰富,爱岗敬业的技工体系崩溃的时候,丰田车势必迎来刹车门事件,而且丰田的恶梦才刚刚开始。

    日本人任劳任怨的像个有血有肉的机器人的这种TPS运作方式,已经不再可以维持下去了,所以丰田遭遇了一千万辆车门槛,而且这个恶梦还将会一直持续下去。


    四、第三个到达一千万年销量的是大众


    1.宏观层面——欧洲大陆积累的原产地印象和美国梦在全球破产后的好感转移

    这是欧洲大陆积累多年的原产地印象和美国梦在全球破产后的好感转移支付的系统结果。

    大众会到达一千万台年销量,本质上是美国经济制度,运行体制,在九七金融风暴之中,露出资本主义逐利的残暴性,以及08年美国金融体制败像暴露,美国体制的虚荣性被暴露,美国数次量化宽松,破坏自己的金融道义以后,美国系统能力,气场减弱,日本持续被海啸,被再军国主义所毒害,日美国两种优势败落,欧洲力量崛起。

    欧盟在全球再次被重视,欧洲文化常年的叠加效应,常年的耕耘,在前面的两个呼声最高的选手被弹劾,被人民群众举报,退出竞选以后,第三位候选人顺利成为总统的过程。

    大众的成功,也是整个欧洲技术主义的成功,大众的DSG技术,TSI技术,整合形成的所谓黄金动力总成,以及欧洲特有的高于日韩美技术,高标准技术整合的一种理念,最后征服了新富人群,征服了发达国家,发展中国家的中产阶级,形成了一个庞大的信仰实现。

    2.微观层面——欧洲传统模式固化,导致难以涌现更多进取型企业帝国

    欧洲传统的模式非常固化,必须与之相一致,否则就会遭遇灾难,这也是欧洲难以涌现更多进取型企业帝国的根本原因。

    大众突破一千万门槛看似好事,但是由此引起了非常复杂的问题:

    1)发展节奏和全球布局问题;

    2)品质问题;

    3)多个品牌的混乱问题;

    4)失去市场魅力问题等等。

    大众的一千万台可以说是涸泽而渔,用人工堰苗助长式地极大程序促进市场的成熟,没有把握好市场发展的节奏和有机性。这就牵扯到大公司战略里面最重要的一个因素----时间和节奏管理。大众在华突然增加的份额,使得大众在华花下巨大气力,牵扯太多精力,而其国际化均衡布局必然大受影响。

    近几年中国突然爆发的市场,对大众而言并非好事,在一个公司对市场的理解还没到位(中国人喜欢新车型,新造型,看得见可感知的新技术,而大众认为简洁,内在是真正的趋势),技术储备不到位,品牌成长不到位,人力资源培育不到位,市场营销体系管理不到位的前提下,透支德国制造的原产地印象到达的销售额,其实是要还债的。

    大众原先规划非洲,新兴市场,东欧再布局就自顾不暇了,这就是不谋一国则不足谋一城的新翻版。而且从发展节奏上,一定是有个逐渐成熟的梯次,逐渐升级消费档次的梯次,不断个性化和当地化的梯次,其中的时间管理是个绝对挑战,需要企业冷静思考,长期布局。

    大众的一千万台在很大程度上是在金融危机中大量收购若干企业和品牌,然后用协同效应降低费用,强化共享,将之融入到大众系的结果。这就带来了血统的不纯正问题和内部能力没到位的前提下,外部率先发力的问题。

    巨大的外家之力造成巨大杀伤力,但不足的内功,却难以承受外力攻击他人时的反弹之力,只能是霍元甲式的内伤和危险,平江不肖生所著《江湖奇侠传》中,大刀王五评价霍元甲之语——外功过高,内功过低与之不配,每与敌对战,克敌之力愈猛,其反弹伤及自身五脏之伤愈重,天长日久,内败导致外坏,颇似今天的大众。

    为了区别于美系和欧系汽车,大众一下子集成了DSG10AT技术和TSI技术,构成一个所谓的黄金动力总成,几乎搭载在预期畅销的若干车型中。但是很可惜这个技术并不成熟,给大众造成了非常多的麻烦,最终只好整体召回,这一下自乱阵脚且不说,反而造成了很多恶感,把积累多年的优势无端伤害了并流失掉了。

    那么大众为什么会用这样不成熟的技术呢?

    其实就是希望能制造出差异化优势,从而大幅度地区别于日韩系和美系。

    原则上讲,从节油和舒适度上讲,综合成本来看自动变速器6AT技术足矣,但其核心技术掌握在日系手中,所以大众研发DSG技术来超越也很好理解,但这个技术,尤其是干式DSG研发和应用时间太短,不足以形成厚重的优势----这又是对德系血统的背叛。

    而且为了最大化规模效应,大众简化平台到了骇人听闻的高度(从32个减少到5个)。供应链管理难度虽降低了,但大众之所以杀到一千万台车的法宝---多品牌的差异化就难以体现了,看似正确的一个选择却遭遇了战略不正确的悖论。

    九大品牌各自表现不一,大众、奥迪、斯柯达、西亚特(持续亏损成噩梦)、宾利、布加迪、兰博基尼及大众商务车,天价收购来的保时捷还在亏损。现在八大品牌已经逐渐的开始了内部斗争,开始了互相杀入对方的定位,这是一个企业成长太快,业绩压力太大使然。

    以中国为例,大众大举地引入多款车,把整个欧系各种车型同步拿到中国,甚至有些先于欧洲发售的,全部拿到中国来,而且先于欧洲大举发展电动车(之前又下马了),形成一个庞大的产品系,叠加冲击,走上美系路线---叠加,失去了德系最可贵的传统---有机性。

    放弃了用持续积累,叠加效应引发稻草效应的德系传统,变成再想以稻草效应,去倒逼叠加效应,这就失去了德系踏实,耐得住寂寞的传统,市场魅力逐渐消散。

    DSG驱魅了,大众又少了一个大技术亮点。平台过于简化以后,车的差异性显不出来,多个品牌之间的差异化,个性化空间就很难得释放出来。高度平台化使得大众系车与其他的花八门的多平台车相比,差异变小了,所以失去了终端发力的能力。

    汽车在最终端消费的时候,是典型的理性消费,是由导购员不停地向你讲各种参数,各种技术指标,来引发消费者的需求。而消费者会渐渐发现,每两款车之间的差异变小了,甚至前脸都一样了,于是就有人嘲讽大众的造型为“套娃“。汽车品质一向好的厂商一旦出现问题,坏消息的传播速度远比一般企业要更快,更远,更深入。


    五、来者何人


    下一个到达一千万台销量的会是谁呢?我们依然要回到国家之间力量此起彼伏的博弈,国家信念、文化、价值观的博弈,国家工业体系在全球原产地印象的博弈,企业对以上力量的深层次加工、应用,以及企业能否用一个超级产品战略,对以上因素进行综合形成所谓的战略综合体。抛弃了以上因素,所讨论的任何超级产品,都没有意义。

    1、那么这三个汽车巨头千万恶梦的共性:

    第一,极力地强化某种增长力,发展重商主义,固然会使企业阶段性获得成功,但是如果不进行深度的体制改革和顶层设计,最终发展一定会成为恶梦,这是第一个启示。

    第二,不去控制发展节奏,不是有序地进行全球布局,没有认识到全球各个地区,各个国家的差异性,不能深刻地去构建基于对全球理解的发展,最终发展会失衡。

    第三,超大产能,是由国家力量,地缘政治,企业奋斗,区域兴衰,多种因素共同的作用的产物,乃至是一个高度集成的产物。所以简单地冲千万容易,良性地到达千万,千万之后不做恶梦,千万之后还可以更上一层楼,就需要一个企业,既要在好的国度里,好的文化里,好的区域里,还要自身能创新,能把握,能突破。

    2、突破千万后的魔咒之路怎么走:

    第一、产业部门、国策要给力,首先产业政策不能失误,通用的一千万台恶梦,与美国实业空心化密切相关。丰田的一千万恶梦,事实上来自于日本的金融化和消费化,是日本的实业精神大受损害,实业崇拜不再的一个产物。

    而大众的一千万恶梦,事实上是整个欧洲福利主义,逐渐侵蚀欧洲,必须进行全球化布局,全球化多供应链并行管理的必然后果。所以产业部门要为企业突破一千万魔咒保驾护航,国家要对此负有责任。

    第二、企业要慎走一千万之路,要走质量型一千万之路,要保持先慢后快,不要为一千万而一千万,要为高质量的一千万而负责,要力争做到一千万不掉下来,一千万之后还可以走得更好更快。

    第三、企业不能靠多产品,多品牌的个数积累冲破一千万,这样即使冲破一千万,最后还得回来补课,企业要做到有机的一千万,也就是说在销售量冲破一千万之前,能力首先到达一千万,对消费者的理解到达一千万,对汽车产业的整合能力超出了一千万,对供应链的保障超出了一千万,就是先做到神上的一千万,才能做到形上的一千万,先要有能力到达,能力要比实体跑得快,才能安全地到达一千万。

    第四、企业到达一千万是一个综合反应,是全优的一个结果,但是任何企业在高速冲一千万的过程中,会积累出若干弊端和风险,如果不能及时释放风险,以及动态前瞻地对风险进行管理,即使冲到一千万,也会遭遇恶梦,甚至有时候,这种恶梦太过于凶险,以至于品牌大大受损,甚至出现不可逆的损害。

    3、对中国企业的做大做强做优的启示:

    政府的顶层设计,企业的自我追求,企业有序的控制节奏,不急于冲一千万,同时企业要立足于形成一种超级产品的开发能力,表面是产业的强,背后是管理的强,同时企业实现一千万,必须要有能够做到一千万量级的各种人才,国际化的,技术的,研发的,营销的,品牌的人才队伍;汽车工业是一个综合性产业,是一个国家工业体系的综合,做到一千万台汽车的过程,是中国整个工业体系强化的过程,是一个国家整个工业体系胜出的过程,系统胜出的过程,所以中国的一千万台之梦,需要整个中国工业体系的系统强化,离不开政府、企业家、社会多方的推动。