如何构建十四五规划的战略管理体系

前言

　　过去我们认为战略是静态唯一的，但是身处现阶段不确定性的大背景下。当今企业的战略规划已不可能10年不变、5年不变，而是需要在各种不确定性中小步快跑式，震荡式，摇摆式，在试错中迭代调整推进。战略在各种不确定性中必须持续调整，这给传统的战略规划、战略执行、战略考核等带来巨大的挑战，如何应对这个挑战既是一个巨大的问题，也是一个重大的机遇。

　　针对以上问题，迅速打造和迭代规划加速、迭代执行、高效反馈、迭代修编、迭代优化服务已经是没有办法的办法。

　　一、应对不确定性的动态十四五规划

　　所谓有动态十四五规划，其制定思路应区别于常规的五年规划：

　　1、着重对与企业密切相关的、与行业密切相关的、与企业竞争状况密切相关的、与企业的国际化、互联网化、产业整合化、转型化、区域深耕化、与国家战略融合化等因素密切相关的10-20个关键课题进行深化研究，且将研究成果进行深入的企业层面研讨。务求研讨出该课题对企业的利好、利空，以及企业对这些利好、利空的管理、应对的方针乃至方案。

　　2、注重在专题研讨、政策研讨、行业研讨中的开放性，悖论性，预埋性管理。以开放性争论推动共识达成。但同时，对若干难以简单共识、短期共识的问题采取开放态度，容许存在争论，容许存在不同路线，将不确定事件、不共识事件，作为在后期战略执行过程中对若干分歧、若干变化进行敏锐感知的因素。也是在干部员工脑子中，预埋下若干未来事件和变化的种子，一旦外部发生变化时，大家反而能够从有准备的脑海中，较快形成预案，并从容应对

　　3、最终战略不是单一方案，是多个情景化方案。既要注重打造战略主体方案、操作主线，围绕主线建立经济化预算。又应在主线战略方案之外建设与主线相平行的其他方案，按照未来的多种可能性，设立对应的战略方案。这样既适合于相对稳定、可预测事件发生后战略的预定与实施，又有相应预案足以应对未来可能发生的突变。各类方案分别对应于现实有较小变化、有较大变化和完全变化等多种情形。用多种方案的多种情景化方案、柔性战略宽广的预测未来、多方案准备未来，通过战略执行中，在多个战略方案中来回切换，最大化地驾驭未来。

　　4、有了战略，不害怕调整和变化，甚至欢迎调整和变化。战略规划时对环境和外部分析的越透彻，越能自如的，实事求是的调整战略。战略规划的越充分，变化的时间节点和环节越容易把握。战略实施方案做的越细致，越能对执行方案进行柔性调整和权变。

　　二、企业如何持续迭代

　　常规来说，企业一年一次的滚动调整是必须的，但少数转型比较激烈、国际化程度较深、行业挑战较多、区域跨度较大、涉及产业较复杂、设计产业竞争较激烈的企业，一年甚至需要2次以上的战略迭代修编。迭代修编有四大特点：

　　1、传统的修编是5年规划中期进行一次修编，但当下企业战略的复杂性决定了企业每年至少修编两次，甚至每年进行多次中小型修编和一次大型修编。

　　2、传统的修编是战略微调，经营计划相应调整，预算挂钩调整，即闭环调整。十四五期间的战略修编是开放式修编，战略可能要大幅度调整，经济化预算随之相应调整，不再是闭环修编。

　　3、修编的过程不再是简单的仅局限于战略、经营计划和预算的调整，而是对引发战略的相关课题进行专题研究，组织企业管理层对研究进行研讨，对影响未来的若干重大问题召开专家研讨会，集思广益，从多个方面前瞻未来、预测未来、揭示风险。同时，进行完专题研讨后组织企业内部人对专题进行公识，揭示专题可能对企业的冲击和应对之法，随之调整战略、经营计划和预算。

　　4、企业每年的多次修编期是企业的集中学习期。在修编期间，不仅要组织多场研讨会、培训会，而且也要组织多次相关专题的培训与学习，把企业的战略修编与企业的学习、管理干部的培养、战略思想的建设、政策研究、未来灵感、新技术的预测等事项嫁接在一起，形成一个共振。

　　企业经过每年一至两次的战略修编，以及配套的经营计划和预算的修订，可以形成一套小步快跑式适应未来、在试错中不断调整方向、在执行过程中不断调整方向、在调整方向的过程中不断优化自身的长效机制。迭代修编在十二五、十三五期间作用并不明显，但十四五期间，面对国际化冲击、新常态冲击、互联网化冲击、转型冲击、产业重构冲击、内在管理需求冲击，迭代修编必须作为一种重要手法来解决刚性战略规划与柔性环境变化之间的矛盾。

　　三、迭代修编后的执行

　　迭代修编解决的是刚性战略规划与柔性环境变化之间的冲突，使刚性的战略变成了柔性的战略，以柔性的战略来应对柔性的现实变化，形成战略与现实之间的相对同步，但这不能解决战略执行的问题。过去的战略执行有闭环执行、目标导向执行、绩效管理推动、压力传导推动、文化报价护航的特征，但是未来企业的迭代执行将有以下特征：

　　1、迭代执行的前提是迭代修编，每次迭代执行本身既是一个培训教育的过程，也是发动内部创业、推动内部商业模式变革、推动内部利益再分配、推动内部深化改革的过程。因此，应把迭代执行、战略分解、深化改革、内部创业、人员培养、流程再造深刻的锁闭在一起，形成自下而上整体执行的体系。

　　2、迭代执行也意味着定期、每半年或每一年要重新输入若干战略原则和战略思想。迭代执行需要迭代培训、迭代思路刷新、迭代人才建设、迭代利益分配、迭代利益调整。

　　3、迭代执行还需形成新的迭代考核机制，例如绩效考核方案、人力资源配置每半年或一年微调一次。

【一】战略管理体系全貌

　　战略是天才之举，战略管理则把天才之举细化、分解化、管理化、指标化，具体能起到什么作用呢？

　　1、加大战略胜算。战略有可能很杰出，战略管理使战略更加杰出，加大胜算。

　　2、形成或强化竞争的屏障。企业有战略后要通过战略管理体系，实施战略使别人追不上才是出色。

　　3、锐化战略的攻击性，战略本来就出奇出新，我们通过战略管理体系使战略这把利刃磨得更尖，所以战略管理是使战略运作得更好的平台，同时这个平台也强化、锐化了战略的攻击性。

　　4、战略管理可以延续战略的有效性和统治力。有时候战略可能只管三年，但是通过强大的战略管理，使战略的有效性延长至五年、八年，强化战略的统治力。

　　5、战略管理可以放大及锁定战略效果。有很多人以为，战略管理就是把战略落实下来即可，实际上忽略了真正的战略管理能够做到的东西。

　　下边我们将阐述如何搭建集团战略管理体系，如何通过战略管理体系支持战略的达成。集团战略管理体系是一个庞大的体系，包括战略规划体系、战略保障体系和战略执行体系三个子系统。

 

　　我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而非只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与、权威组织主持又有上下互动的过程；同时，战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化，通过关键指标、标准模型和业绩分析，使这一过程模式化、标准化、流程化。

　　我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务部门的战略分解。

　　简单讲，战略好比研发创造，而战略管理则是工厂，使创造落实、制造、达成。太奇妙的研发其实是制造不出来的，也因此集团战略可能是各种奇思妙想，但事实上，战略管理体系不可能丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙、太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。

　　同样的，集团的战略规划、战略思想，最终落地时相对没那么精巧，但又不能过于平庸，因而要求战略规划时思考实施的可行性；相对的，战略管理体系设计时应尽可能把战略规划中比较精巧的部分，在不改动其核心意图的情况下，有效地组织化表达。

【二】战略思考与分析体系

　　一、战略思考层级

　　华彩认为战略模式选择前，必须思考集团战略模式，对企业成员的心智模式进行结构重建，战略思考体系主要有五个层级：

 

　　第一层是自我超越。通过系统梳理、反观自照，进行职业生涯规划和能力匹配分析，提升学习规划能力，最终实现战略动机、自我设计和自我驱动的目标。

　　第二层是心智模式。通过思维地图、反遗忘、研修会等方式，打造教练模式，利用标杆学习，交叉印证，实现战略与心智升级，突破战略与组织盲区，集成指挥，实现自我优化。

　　第三层是共同愿景。通过共有平台和入模，组织内部相互融入和深度研谈，最终共同进阶，达到战略与未来、大脑联网、能力与心智互补的目标。

　　第四层是组织学习。通过能力导向、共同学习和知识研修，实现知识流动，打造学习库和知识库，促进知识再生，实现战略与变革、战略与组织的有效结合，形成集体洞察力，打造组织绩效。

　　第五层是系统思考。通过建模、思想库和复杂的秩序观，打造关联性模式和乱中求序的系统观，强化混沌尺度辨析能力，进行大脑柔性体操和形而上的思考建设，最终实现战略认知、战略与系统、时间空间的结合，打造组织智商。

　　二、战略思考体系内涵与要项

　　战略思考体系的内涵需要从认知论和方法论讨论两个方面来展开。战略的认识论强调战略干什么、为什么、能怎么、如何起作用；战略与环境、企业家、产业、发展的关系；如何发展战略；企业学习与战略的关系。

　　战略方法论主要是怎么做战略、怎么执行战略、怎么评价战略；战略与执行间的关系；战略与系统、时间、空间、基因、动力之间的关系。

 

　　三、引导企业家进行超级战略思考

　　构建战略体系很重要的职能是引导企业家进行超级战略思考，在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构，主要在于五个方面：破解战略迷思；解释战略困境；打破思维障限；拆解大小利，取舍大小义；利害分析与能力判断。

　　四、战略分析体系

　　战略分析体系重点对战略进行分析型的验证，以保证战略有效执行，关键是要把握以下五个方面：

　　一是把握国际发展趋势，跟随国际发展趋势，把握全球经济脉搏，及时调整集团的战略发展方向，实现战略的有效性；

　　二是理解宏观经济政策，中国企业受宏观政策影响大，因此要充分理解宏观经济政策走向，熟悉宏观调控政策；

　　三是认清行业发展规律，总结、提炼、把握自身所在或所涉及的行业规律，争取改变或者颠覆原有固化规律；

　　四是生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链，进行三链的解构和剖析，把握生态链、产业链的规律，改变现有供应链格局，改变和影响自身价值链的重组；

　　五是标杆企业深度研究，对标杆企业深度研究，将标杆作为参数和坐标进行对标管理。

　　集团战略分析体系仍沿用华彩的三层面六平台分析，在这里不再赘述。

【三】战略保障体系

　　战略保障体系包含：组织管控体系、企业文化体系、业务管理体系、绩效管理体系这四种体系。

　　一、组织管控体系

　　组织管控是对组织体系的主动设计。组织体系为战略而调整，为发展而变革，因而主动管控优于被动管控。

 

　　组织管理的核心在于促进企业发展，其支撑为人和组织，主要从四方面进行管理：一是人力资源，主要管理人力资源质量、数量和员工行为导向；二是管理风格，主要是风格和方法管理；三是职能界定，各个业务层次的责权界定、部门职责权限界定和岗位描述与任职标准；四是架构与功能，完善法人治理结构、完善基本功能和管理模式。同时，顺应集团战略全面评估现有组织体系。

 

　　由于总部定位与职能有所变化，因此需要主动调整总部定位与总部部门职能。总部定位由原来的投融资中心、决策中心、服务与监控中心转变为现在的投融资中心、决策中心、服务与监控中心和宏观调控中心、价值创造中心、变革与制度输出中心。总部的职能调整为基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等职能。

　　对于母公司下的组织体系同样需要调整：因板块战略和商业模式需要，打碎并重新设计子孙公司价值链；集团产业组合与横向战略使子孙公司战略角色清晰化；潜力业务/新业务植入需要升级子孙公司组织体系；新业务导致新组织体系；受集团能力战略调整、子孙公司的定位和职能等多方面影响，子孙公司的战略角色定位调整，成为价值链与产业链打造的配合者、内部协同效应的主动创造者、潜力业务/新业务的战略承接者、专业知识与能力的塑造者、拥有者。最终，通过设计和调整组织结构，固化集团战略执行。

　　二、企业文化体系

　　因集团大小和业务规模不同，企业文化管理体系复杂程度和构建难易程度不同，我们分两类阐述。

　　1、一般集团简化设计的企业文化体系

　　主要是常规的理想、价值观和信仰，通过行为规范、文化传播网络和管理风格进行管理和固化（如图所示）。

 

　　2、管理型企业文化体系

　　管理型企业文化体系适合大型、超大型集团，主要从四方面进行构建。

　　一是精神层面，即愿景、使命、价值观。企业的精神和信仰层面，是对为什么做企业、用什么信仰凝聚人心、为人类和社会做些什么、最低纲领和最高纲领是什么、秉持什么原则和态度等问题的探讨和界定，稳定期较长，企业文化精神层面影响发展战略、发展方式和路径，影响其追求目标。

　　二是管理层面，即子文化体系与核心管理、运营职能的接轨。企业文化如何深入企业经营，如何深入和细化到核心管理及运营模块，对行业属性、发展阶段、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块，并针对性形成若干对应的子文化体系。

　　三是操作层面，即文化进一步落实到制度、流程和应用。精神层面文化和管理层面文化（由若干子文化体系构成）如何落实到制度、流程，如何形成企业文化管理的规划和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作层面的文化，才可有效运用于并购、跨行业、全球化、子公司有独特的亚文化等特殊情景。

　　四是实施层面，即网站、视觉、传播、司歌、文化活动等。企业文化的外部有效传播，作用于社会大众，传达企业的主张和追求；作用于利益相关者，表达我们对于利益、发展、责任等问题的态度；内部传播，作用于信仰管理、精神力量塑造和员工管理。

　　管理型企业文化体系模型的主要内容确定需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为；标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习，具有行业和本企业特点的主张和要求；最终指导管理制度生成。

　　3、决策文化体系

　　对于决策文化，设计四级分类决策机制，即事项、决策、程序、分类，以破解因决策程序而制约发展运营效率的重大难题。

　　第一大类，子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点；

　　第二大类，子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会复议论证、决策，决策权在经理办公会而非董事会，否则将影响决策效率；

　　第三大类，子公司建议立项、论证，上报母公司经理办公会，由其进行否定式决策，指出上报事项里的若干风险点、不可控制点，子公司组织材料应答，无法通过论证的延期一年决策；

　　第四大类，子公司上报事项，母公司的经理办公会无法决策，必须上报董事会。

　　风险管理文化，包括风险管理物质文化、风险管理理念文化和风险管理行为文化三类。

 

　　风险管理物质文化包括知识层面，即在风险管理过程中形成的技术和艺术；也包括实物层面，即形成的安全经营与管理产品、设施、设备和空间环境以及配套的各种物质保障手段等。

　　风险管理理念文化包括平衡风险与收益的理念、全面风险管理的理念、风险经营理念、节点管理的理念。

　　风险管理行为文化包括全面风险管理的组织架构、制度规范、员工的行为表现。

　　构建风险管理文化主要措施有：通过管理者的倡导推进风险管理文化；通过管理者与执行者的互动传导风险管理文化；通过科学的激励约束机制塑造风险管理文化；通过以人为本的经营理念构筑风险管理文化；通过建立长效发展机制不断完善风险管理文化。

　　三、业务管理体系

 

　　业务管理体系相对简单，更多的在于执行，将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：十月十一月份集团进行战略规划的制定，分解集团战略在当年的主要任务；十一月份、十二月份主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月份完成年度计划/预算的审批；年中七月份进行一次年度计划和预算的调整；每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。

　　四、绩效管理体系

　　绩效管理体系同企业文化体系一样，因集团规模不同而有所不同，也主要划分两大类绩效管理体系。

　　1、适合一般集团的简化绩效管理体系

　　主要是结合几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机联系，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制。

 

　　例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团，在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例如图所示。

 

　　2、适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系

　　绩效管理既是一个指标体系，也是一个控制过程，而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每个员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。

　　战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素根据公司个性化特在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定、战略执行、年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。

 

　　第一是要素战略实施绩效评价基于战略十大工程，通过重点战略落实情况评价战略实施绩效。结合实际，明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际，将战略实施绩效评价转化至战略十大工程为核心的量化评价中。作为母公司管理者，一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标，以集团战略十大工程为基础，考核下属公司十大工程，使其目标符合集团整体的利益要求；另一方面，集团必须监督和约束下属公司，使之对自身利益和目标追求有利于集团整体价值。

　　具体通过十大工程评价战略实施绩效中，激励与约束应该是对等的，任何偏颇都会使集团或子公司受损。因此战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调，同时需要必须的制度，以集团战略十大工程为基础，结合下属公司自身的战略十大工程，进行KPA考核，确定关键业绩领域，同时利用KPI，确定战略实施关键指标。

 

　　第二要素是公司运营绩效评价体系，对子公司的债务、资产、运行质量、管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多关注日常运作，主要从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做成综合性评价。横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分；纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况经营增长状况进行评价。

 　　为保证准确客观的评价，财务指标分为基本指标和修正指标，从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性，在保证全面反映的前提下，通过修正指标客观评价、辅助调节。管理绩效的指标，主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度评价。

　　第三个要素是个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约，对领导班子的履职能力和履职态度进行综合评价。

 

　　公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核，但整体战略绩效管理体系中还有重要的个人层面绩效，对公司决策层、管理层以及全体员工的个人绩效考核。个人考核与公司层面绩效挂钩，进行团队、部门的整体绩效，强调协作的重要，主要采用KPI进行关键指标细分，同时与公司战略实施绩效和运营绩效合理挂钩。

【四】战略执行体系

　　管理体系的内涵包括战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，以及预算执行报告、年度运营报告、审计检核报告、战略反思报告四大报告。“三体系四报告”的战略管理系统将为集团战略实施和十大工程落地提供基础保障；通过强化组织结构和核心能力建设，一方面为公司当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为公司长远的战略管理积累能量。

 

　　一、战略规划体系

　　作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。

　　集团公司战略包括经营性战略与支持型战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。

　　规划中战略目标体系形成的主要有目标分解法，即多维度、多视角分解年度指标，目标累加构成集团整体目标，主要有：时序法，即按照时间顺序，制定短、中、长期不同时期的具体方法，做到重短期、轻中期、远期愿景化；行动因果法（逻辑法），即根据事件逻辑顺序，以流程图或线柱图，分解目标先后顺序；补缺法，即寻找企业目前的不足与缺口，弥补重点短板；里程碑法，即确定战略执行的重大节点，根据十大工程法确定重要的十大工程事件；倒推法，即用战略构建未来，针对现有的结果，进行后期各项辅助和支撑的搭建；战略地图法（平衡计分卡法）；系统塑造法。

　　二、年度运营计划体系

　　年度运营计划基于宏到微的集团战略规划体系，虽然战略规划体系可能非常精巧，但年度运营计划落地依赖于战略执行人员的素质，因此必须要有以下八方面的支撑。

 

　　1、根据整体战略设计，确定阶段性发展目标

　　集团公司除了制订总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，战略目标是多层次体系。在五年发展计划的基础上，着眼长远进一步统筹制定面向“黄金型十年”+“机遇型十年”的二十年以上中长期发展规划。

 

　　2、将阶段性目标在集团组织体系中分解、明确

　　由于集团系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。因此，如何制订有效的公司战略，改革组织体系保证战略有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险，如何把战略规划转化为年度经营计划并有效控制，需要集团在战略经营计划管理过程中将战略目标在组织体系中分解清楚，各职能层面进行目标分解。

 

　　3、根据年目标，确定战略阶段任务

　　从战略目标分解开始，确定产业筛选原则与招商策略，确定主业，通过日常业务的规划、运作、管理和控制，强化相关专业人才培养，为战略的达成创造初步条件。

　　重点强化制度建设和流程优化，固化管理模式与制度流程，确立产业进入路径，为产业利润的制造奠定坚实基础。

　　最终，通过战略目标的坚定落实，构建企业的新产业、新商机平台，为企业的持续发展铺设基石。同时建设各项能力，为企业的持续发展提供动力。

 

　　4、细化产业发展目标、路径、关键措施

　　规划产业发展路径，明确发展主要路径、发展关键节点、对产业非常机遇与挑战形成应对方案，实现集团产业跨越式发展。

 

　　5、编制集团总部年度经营计划

　　集团总部首先根据集团战略需求，制定总部的年度计划，主要从五个方面入手：一是总结上一年度工作，分析存在的问题与不足；二是计划年度经营理念、目标，重申集团愿景、使命、核心价值观，制定集团经营方针和经营目标（主要从财务和非财务目标分析）；三是计划年度总体工作思路，制定工作指导思想，确定工作重点，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；四是职能目标及具体经营措施，总部确定审计、战略、财务、人力资源等重点职能部门的职能分工和计划安排；五是年度“十大工程”，进行年度经营目标描述，制定可实现的途径，考虑困难和风险，预备应急解决措施（和困难风险对应），指定相应的负责部门。

　　6、编制子公司年度经营计划

　　总部指导和督促子公司完成年度经营计划，主要从七个方面入手：一是本公司所处行业与市场竞争地位分析，包括行业特点、主要市场竞争对手、竞争态势、市场情况、企业消费分析等；二是企业近几年经营状况分析，包括进出口额、净利润、取得的成绩、存在的问题和不足等；三是年度经营目标，包括财务指标（进出口额、净利润、融资、投资）；四是非财务指标（制度建设、运营改善等）；五是年度经营计划实施整体思路（重点经营产品、地区、经营模式等）；六是部门年度经营计划（由相关部门负责人完成），包括营销、人力资源、办公室、财务及其他部门；七是实现年度经营目标所需要的相关资源，包括拟发生的费用、集团公司资源支持、其他资源支持。

　　子公司的本年度十件大事，包括围绕年度经营目标，确定年度十件大事，主要包括目标描述、实现途径、可能的困难和风险、解决措施、负责部门；与上年度经营计划的比较和总结，上年度经营计划的实际执行情况，与上年度经营计划比较不同之处在于(具体是指上面六个内容的比较和总结)等。

　　7、战略转化为经营计划，需着重考虑九大因素

　　九大因素依次是企业文化、组织结构、团队能力、领导风格、管理成熟度、战略执行与检核频度、战略实施模式、战略态势和战略形态，其影响程度依次递进，具体影响效果如下图所示。

 

　　8、建立战略推进执行的业务管理系统

　　业务管理系统是将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：十月十一月制定集团战略规划，分解集团战略主要任务；十一月、十二月主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月完成年度计划/预算的审批；年中七月进行年度计划和预算的调整；全年的每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及进行计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。

 

　　三、预算与控制体系

　　战略管理的控制平台，即预算与控制体系。预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系由一系列预算组成，按其经济内容和前后衔接关系有序排列组成，主要包括经营预算、财务预算、专项预算三个部分。

　　从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：

　　一是尽量降低子公司带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；子公司投资失败带来的资产损失；子公司与母公司资源整合不佳带来的机会成本损失等等。为此，母公司必须在成本允许下尽可能的对子公司严密控制，确保子公司按照母公司制定的战略，在规定的边界范围内运行，以规避这些风险。

　　二是在确保子公司在完成战略使命的基础上，尽可能的创造价值，这也是市场竞争激烈化的要求。为此，母公司必须授予子公司更大的自主权，使子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇。授权可能包括招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利等等。

　　上述两个要求以及实现条件往往冲突，如何既能赋予自主权，又不至于任其失控，是解决矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现自身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求，但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。

　　预算与控制体系是对经营过程的控制，在经营计划执行过程中需要进行控制，经营完成后需要进行绩效管理体系的控制。

　　1、经营计划的执行控制

　　经营计划的执行控制用滚动计划法：在已编制出的计划基础上，经过一定时期，根据环境条件和执行情况，依据目标进行计划调整，进入下一个滚动期。

 

　　月度滚动计划制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购五个方面。其主要计划内容和制定依据如下图所示：

 

　　按月监控业务计划执行效果。参与月度监控的领导和职能部门有公司高层领导、战略控制部、财务部和相关事业部，具体流程如下图所示：

 

　　当月度计划需要调整时，根据月度监控分析结果，在每个季度末回顾和调整年度计划，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。

 

　　季度性计划调整时必须经过总部的论证与审批。战略控制部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议/论证预算的调整。具体流程如下图所示：

 

　　至于其他相关计划、目标的调整依次顺延。对于年度目标的调整的前提是市场总量偏离预测达10%以上；市场结构发生重大变化；既定目标超越企业资源承受能力范围等。对于业务计划调整的前提是既有计划内容存在不合理或不完善的地方；竞争对手策略调整；市场结构出现预期外变化等。对于预算的调整前提是既有管理、销售预算过紧或过宽；销售形势出现滑坡或有重大突破等。

　　2、战略性绩效管理体系

　　公司战略绩效管理是对静态节点的管理，更是对动态时期的管理，将绩效管理平台的运行分配到各个生产周期、财务周期，通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行监督和管理，时刻关注战略运行效果，以绩效管理体系为保障，通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价，以整改方案、资源调配、战略调整进行控制，实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理，多方位保证战略落地实施与执行效果。

 

集团战略性绩效滚动管理体系

 

偏差分析与整改管理

 

计划欲预算的调整

　　战略规划、年度运营计划、预算与控制三个体系，环环相扣，三者缺一不可，在战略执行过程中需要注重战略的三维配合，构建型战略中需注意战略的脉冲式过程、并采用多种手法构建战略执行体系这三个方面。

　　第一个方面，战略的三维配合

　　战略执行三维配合。母公司管理战略焦点和高端能力建设；子公司主抓自身具有优势的具体执行；同时，母子公司配合共同做协调性战略。

 

　　母公司统筹核心、重大战略焦点，做战略平台；做集团层面战略可以影响的战略决策；高、大、难、全的重大事项；能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。总部推资本运作、战略实施、产业链整合、产业板块之间整合、内部交易、促成多产业板块合并或分拆，为产业板块培育新增长点。

　　在母子公司两不管地带，由母子公司配合完成；其他协调性战略由母子配合完成。

　　子公司专注做自身具有优势的事；其他不涉及到集团总体的事务，进行子公司价值链整合、供应链整合、子公司产品体系延伸、效率提升、子公司自身能力建设、子公司战略经营计划执行。

　　第二个方面，构建型战略的脉冲式执行过程：波动－发起－改变

　　构建型战略的执行要点：（1）强中弱构建，动态研判和组合；（2）考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略；（3）设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果；（4）持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。

 

　　第三个方面，采用多种手法构建战略执行体系

　　战略执行过程中，往往会综合使用多种操作手法，例如强中弱构建型的动态组合执行，寻求企业最适合的方式；主导+情景型的试错-肯定-放大式管理，通过战略的动态调整机制，促进战略执行的不断螺旋上升；总意图+分方案型的探索性管理，在执行过程中，调整战略的柔性部分；长愿景+超短期滚动型时间函数型管理，做到胸中有格局，手中做局部；有机+随机型扩张型管理。

　　第四个方面：迭代执行

　　过去企业的战略是强制反馈思维系统。首先设置战略目标，然后进行资源配置，每做出一个动作，就要随之来测量企业的行为是否更接近目标，再来根据偏离的效果来发起下一轮优化，即目标不变，不断调整企业发展过程中与目标的关系。发展速度快了，就需适当放缓发展节奏；与目标远离了，就要拉近发展目标。总之，要朝着最终目标矢志不渝的发展。这是因为，过去企业发展处于一个确定性背景下，所以我们能基本肯定企业目标是对的，若错也可能是自己错了，原因可能是企业管理水平不高、资源配置不到位。但是当下不存在一个三年前、五年前就料定的目标，需要根据现实状况的不断变化调整战略规划，不断推动战略的迭代执行。

　　通过战略的迭代执行，最终打造适应多变时代的柔性战略，即动态战略。未来一个集团战略，将在整体环境的变化中不断调整执行，通过弱构建、中构建、强构建的过度，保证战略的多方案、迭代性促使企业在变化中进步。

 

 

集团战略的小步快跑式迭代执行