过去企业很强调制度和流程的设计，但总是发现它们的执行与运作是个问题，总觉得是制度和流程不够好，不够深或不够细。
    其实根本原因是我们的流程，制度本身并不是主动在执行的，它只是在事后来引证我们的操作，顶多就是事中我们来看某个事项是怎么规定的，其实单纯的流程制度的价值并不大。
    我们看到诸多优秀企业的实践中，把制度，流程变成活的，有生命的，你跳不过去的.我们仔细研究这些优秀的管理实践，我们发现这些企业原来是自觉的把流程，制度，相关的会议，管理活动(督导，不同部门的参与，追踪活动)全部糅合在一起，形成一个功能型器官。
    流程制度规定操作线路和步骤，那.....

【项目背景】
　　SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对母公司的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团母公司的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的母子公司管控体制。

【主要问题和解决方案】
    明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局
    项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临.....

【项目背景】
    TJ集团是一家以能源化工为主要事业领域的老牌的特大型国有企业，在计划经济时代曾有过辉煌的历史，旗下拥有两个上市公司。截止2004年，集团拥有员工8000余人，控股公司和分支机构分布在国内20多个城市。子公司在经营运作中与集团有着千丝万缕的关系，因人、事不分，形成了政企不分情形，导致公司是作为集团的一个部门而不是一个独立经营的公司在运作，市场意识不强，无公司独立的发展方向。该集团老国企式的传统管理体制显然已难以应对激烈的市场竞争。

【解决方案】
    2004年6月，TJ集团委托华彩咨询协助其进行组织结构优化设计和绩效管控体系建设。华彩咨询在对该集团进行深入调研，得出.....