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集团类咨询服务 - 集团管控体系 - 初创管控
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一、初创管控的概述

首先要明确集团的概念,只是由自然人投资的多个关联公司不构成集团:同一个或同几个自然人在多个公司入股,形成的多个有关联的公司,其实它们不是真正意义上的集团;无论这些自然人投资的多个公司之间关联多么紧密,充其量说是集团化运作,而不是个正规意义上的集团;银行不会把它们视为一个联合体,而给予大额授信。政府也不会因此优待它们。

随着公司的发展壮大,集团将在以下情况出现:
1、转投资——母公司账上利润转投子公司,合理避税
2、跨地域——当地要求单独建立一个公司,由此获得优惠政策
3、跨行业——不同行业,条件不同,独立设置公司才能较好运营。
4、跨体制——体制不同,催生出现不同目的的子公司。

形成集团是为了追逐如下的根本利益:
1、拥有合并报表的权力
2、协同效应的体现
3、注册为集团,合并规模大、信誉度高,政府会优先给予若干优惠政策
4、在于不同子公司之间税率不同,实现利润转移,合理避税的目的

集团的成立有如下的三部曲:多个独立的公司之间协作,以其中一家公司为实际的核心,采用“长兄为父”的方式,联合采购、营销、资金集中使用、共享行政、财务等资源,共同拓展和分享社会关系、关键人脉资源。逐步将核心公司做实,建立核心公司与各个其它公司之间的授权、监督关系。在之前联合运作基础上,建立相对简单化的管控制度与管控流程。这一步不注册集团也可做到,但要求各个公司股东之间高度和谐,由大股东统一协调一切。通过正式手法,将集团进行注册,母公司优化子公司治理体系设计,形成跨层次治理。各个子公司在集团中分为利润中心、成本中心、乃至投资中心等不同角色,通过相对系统的制度与流程控制集团运作。

成熟集团和初创集团在以下十点上有明显的差异:
1、在企业家的亲力亲为上。
2、在企业的管理资源上。
3、在业务的复杂程度上。
4、在子公司的管理成熟度上。
5、在母公司对子公司的事前、事中、事后有效的监控上。
6、在母公司对子公司的业务支持和价值哺育上。
7、在子公司之间的超越实体业务的深度协同上,在各个子公司内部交易的成熟度和规范性上。
8、在母公司对子公司管控及支撑管控的制度流程的成熟和精细化上。
9、在母公司对子公司管控的严密性、完善性和全面性上。
10、在母公司对子公司所采用的手段多寡上。

初级集团企业的管控讲述的是,如何形成一个管控体系,来达到高效、协同、互补等普遍目的,以及同时应用不同企业的禀赋和管理成熟度、运营状况,解决一些特殊问题,达到一些特殊目的。而初级集团的管控包含三个层面多条线。

1、第一层面:三个顶层设计之一:一个引擎——集团战略;一个平台——组织架构;一个核心——总部建设。

2、第二层面:初级集团管控的三个模式——文化型,指令型,分权界面型。

3、第三个层面:三个管控抓手——人事(人)管控,财务(财);多条线,管控的十二条主线—为了使得初级集团有效运营,我们从大量类似集团的实践中捋出十二条线来支撑管控

二、初创集团的问题

(一)初创集团有如下的问题:

1、成败魅力型企业家:

这类集团,总部是企业家的手和脚。核心产品往往放在最大的公司里,企业家亲自对其过问,而剩下的一些子公司都是给核心产品配套的,或看天吃饭,无关重要的。这种公司里面,老总个人强大的补位、补偿作用,是集团得以运作的关键,这种企业家一人就相当于一个总部。

2、家族问题大症结:

家族企业的优点在于一是信任成本低,二是用责任心相对到位,可以信赖他来守住关键环节。但是问题在于,能力不匹配的家族成员能不能逐渐地把位置腾出来,让给职业经理人做。尤其是在制度,流程,规范层面出现冲突,在做事的理念上出现冲突,显然很尴尬,家族成员怎么可能会服你管呢?

3、创业元老问题杂:

很多集团在初建总部的时候,更多是想身边有很多忠诚度可靠的人,同时还要能力上可靠。但随着二次三次创业老人手忠诚度可靠性没太大问题,但能力问题与现实所需的矛盾越来越大。

4、管控对象差异大:

初级集团子公司成熟度往往差异比较大,太成熟的子公司,总部很难管。不成熟的子公司,总部去管控的价值却很小,总部管的多,子公司就开始依赖。

(二)子公司之间协同差:

1、采购协同差:

初级集团的各个子公司往往是不同时期捕捉不同商机的产物,各个公司产品,工艺,原材料的差异性比较大,总部管采购非常吃力。

2、营销协同差:

初级集团来说却很难平衡这么多事项,会导致强势产品一直强势,弱势产品迟迟成长不起来,公司没有一个完整的产品系列,也就没有一个合理的成长序列,等强势产品陨落,公司也就衰落了。

3、资金协同差:

很多集团,明明资金可以集中管理,但是出于种种原因,没法把资金管理上来。

4、基建上的协同差:

各分子公司都要盖厂房,买土地,购置设备,建产能,做物业的建设。产业散了,产业差距大了,总部的政商关系难以覆盖,协同性也差。普通基建马马虎虎可以推进,但功能稍微特殊一点的基建往往做不到位。

5、政府关系协同差:

传统上如果是当地驴打滚式多元化,在当地不管集团有多少个子公司的多元化,只要集团的各个子公司之间围绕着同一个政府、金融、税务、海关、工商、以及其他职能部门的人脉,可以反复分享。但是,当各个子公司大小不一,产业不一,尤其是跨地域了以后,这种政府关系的协同性就变得越来越糟糕了。

三、集团化

首先,企业高速发展,经营日益复杂,亟待集团化;其次,企业家精力不够,忙不过来,不得不集团化;再次,单体公司发展临界点使然。

(一)企业集团化是基于以下的五个动因:

1、产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元:

产能扩大过剩竞争是一个动力,市场的广大是一个动力,对低成本产品的接受程度是一个动力,市场上的信息不对称是一个动力,不同市场的品牌信息不对称,不流动是一个动力。

2、上下游一体化发展使得出现内部交易:

通过内化、哺育产业链、价值链卡位、打通产业链、市场与行政并用等方式有效利用内部交易形成竞争优势。

3、跨地域发展使得职能与资源分享:

分别从地域和行业两个维度,分别考虑同业跨地域、跨业跨地域带来的异地管控,资源分享等问题。

4、营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系:

需要在生产思维和销售思维二者之间进行平衡,把握产销的不同特点,处理好市场和销售的关系,处理好新旧市场的关系,设计恰当的营销政策,建成一个良好运作的营销网络。

5、外销转内销或相反导致的不同的运作体系:

因为内销和外销的目标客户、销售手法等方式上本质不同,需要应对与之带来的对制度冲突、评价体系冲突、人才类型冲突。

(二)初创集团的集团化过程中,我们可以发现具有如下的特点:

1、试错性强;
2、总部很弱,管控关系尚未建立;
3、人不够派,靠手段来弥补;
4、业务两级化,管控无章法;
5、共性小,难以制度化。

四、初创集团土法管控的常见问题

(一)土法管控常见于初创集团,它有如下几种类型:

1、按照家族做法做集团:

按照一个老家族运作的手法,管小头目,管思想,用礼教,用文化,用血脉,用权威,用亲情,用压力,把忠诚度,效益导出来。

2、利用强控制欲做集团管控:

充分的控制欲,管得着的也管,管不着的也管。

3、希望激活子公司狼性带动集团发展:

所有的管控都是围绕着总部给子公司进行更多的服务,所有的业务以外的事子公司都不要管。另外总部就极力地来激励子公司,希望这样到达一个总部是大激励中心,大服务中心的概念,希望把子公司的活力充分地实现出来。

4、试错式多变:

频繁地在各种方法中切换,只爱走捷径,极度现实。所有的土法管控,在中长期看的话甚至都是错误的,其暂时合理性是来自现实性。

5、相信直觉:

从常识直觉出发,通过企业家自身的经验进行判断。

(二)初创集团所采用的土法管控具有如下的特征:

1、非正式的管理和协调
2、摸着石头过河
3、主业管理手法打天下
4、母公司长子当父
5、依赖人治和行政管控
6、副总分管一块
7、子公司以包代管
8、管好弱化的子公司
9、子公司一把手全权负责

五、第一个层面——总部建设

初创集团层面的第一个层面是三个顶层设计,战略和组织架构不再赘述,而总部建设需要解决跨行业问题、总部定位,角色问题、关注总部效益问题、总部给下属各个子公司设计制度、初级集团总部部门精简化,健全总部职能部门、优化总部与子公司对接关系。避免出现文职化、总部运作弱化、总部超低风险偏好、因服务搞乱总部、子强母弱等问题。

总部建设之道首先是定位问题:初级集团的总部,职能是比较综合的,介乎于政府、家长、保姆、孵化器、兄弟、投资者这么多种角色的混合。其次是总部部门设置:初级集团的总部部门要设少一点,能力要综合,思维要活泛,能够解读企业家的意图,子公司的意图,在企业家和子公司之间,能做撮合、妥协。部门的设置,往往是因人设岗。初级集团在法务,风险,审计,信息等职能建设上不用力。最后需要考虑总部部门间横向协调:依靠会议的自动赋权机制,企业家有选择的采纳一类人的意见。

六、第二个层面——三个模式

初创集团的管控上,呈现了一些巨大的优势,一些特点。这样一些优势和特点,就是使得初创集团在构建自身对子公司的管控模式上,有着非常大的特点,个性和因地制宜的特征。管控的第二个层面包括文化型管控,指令型管控和分权界面型管控。

文化型管控:以企业文化为核心,通过文化的统一,用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏,管控能力不足,管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题,通过文化来解决一般意义上的母子公司之间权力,运作,绩效与监督冲突问题。一方面初创集团母公司的文化天然对公司影响力很大,持续的文化建设对于保住创业建设,成本意识,竞争意识作用巨大,一方面也用文化来弥补因管控制度,流程不健全而导致的问题,一方面持续用文化去解决管控体系中的新问题,新挑战。企业文化它是焕发精神生产力的一个东西,所以就企业而言,较容易通过这样一个投入小、见效大、非实体、散播快、易转移、易塑造、高灌输力、高洗脑效果的一个体系,来提升和拉高企业的运作水平。在管控上,很多初级集团毅然决然地选择了以文化为核心进行管控,其实并不是没有道理的。

指令型管控:通过集团公司对子公司的核心环节的直接指令干预,解决传统管控体系构建中的系统缓慢积累与经营刻不容缓之间的冲突,通过母公司的经验管理和权威集中,来解决跨行业,跨地域,跨体制引起的大企业病,失控症,及子公司诸侯化问题。用指令高于子公司日常制度、流程的运作,但又必须基于前者,拔高前者的基础作用 ,管理干部,调度财务资源,管理资产及挖掘资产价值,修正公司与母公司价值悖离问题 。

分权界面型管控:母子公司之间通过较为系统的设计,在制度层面形成各自工作专长与核心,相互之间形成合作界面,由此来解决母子公司之间因信息与能力不对称引起的指挥与服从之间,风险与效率之间的矛盾。通过分权界面的形成与运作,对母公司决策与监督的简化,也对子公司作为独立主体进行推动。解决人财物及运作的多方面的问题,母公司事前规划与事后审计稽核,对子公司运行可评价可干预,子公司中微观层面创新。

管控模式需要灵活的应用,一般来说有以下六种方法:

1、分块式管控:分块式管控一般是把业务切成两块或三块,人治和法治的适度划分;
2、良性诸侯化:老人老办法,新人新办法;
3、强项型的管控:通过发挥强项,以我公司最强的部门,或这个功能为核心,以一点为主,以面为主,剩下的点和面就是辅助和配合;
4、三才型管控:天才不管,蠢才不管,人才多管;
5、驱动型管控:把子公司成本中心化的一种驱动型模式;
6、混合型管控:是初级集团在推进他的管控过程当中的独特法门,灵活应用,因地制宜,以实际价值为导向,不受制于某种理念和模式的约束。

七、第三个层面——三个抓手

初创集团管控第三个层面是人、财、物这三个抓手。

(一)初级集团人事管控的核心是两个方面:

如何形成一个人才梯次环环相扣人事布局;如何形成一个专业能力互补的能力网络:

1、核心班子的搭建
2、总部的用人问题
3、对子公司经理层的管理
4、干部培养

(二)财务体系主要从以下四点把握:

1、财务体系五个角色:账房、核算、资金管理主导者、财务资源的管理者、战略合作伙伴;
2、预算管理:对于初级集团来讲,预算还应该更加浓缩,最终就形成三个核心预算,融资预算,投资预算,资金流预算;
3、财务报告:3+N报表,包含关键KPI;
4、资金管理:形成一个资金池、实行网上支付、运营集中、应用供应链金融、资金管理的核心导向。

(三)资产管控主要是对资产的管理,包括采购和资产管理:

1、采购集中管理体系:采购体系、采购决策、采购监督、采购财务
2、采购集中管理的操作要点:采购后的核算(影响子公司资产周转)、集中采购的操作(影响自主性)、辅料采购监督
3、资产三置管理:资产购置—组合导向、效能导向;资产配置—效益导向、效率导向、功能导向;资产处置—残值管理导向、回收利益导向、获利导向

八、管控的十二条主线

对分子公司的管控要点呈现六个多,点特别多,手段特别多,撮合特别多,谈判特别多,妥协特别多,调节特别多,特例特别多。总部的管控问题,前面已经建立了,现在我们要谈总部和各个子公司之间要建立怎么样一种关系,才能把子公司管好。子公司管控的要点常常分为12条线。

1、依托核心人员的外派建立管控:人治—人创—人带—过渡;
2、依托汇报与沟通平台:报告—会议—巡视—现场办公;
3、通过计划来调节管控的力度和资源投入:抓大—抓未来—传压力—促进内生力量—总括—抓好调节—手段多;
4、管好子公司核心人员、核心岗位:抓手—以点带面—补偿管控的不足;
5、消除集团的官僚化,离心力:喊叫—推进—家庭化—多吸引点—建立更人情味的环境;
6、子公司制度建设和管理:去乱—堵黑洞—扶正—树优—保证形成在随机混乱当中的公信力;
7、做实基础管理:基础立柱—立框架;
8、管好内部交易,做好透明核算,沟通好核算原则:哺育—卡位—利用;
9、通过关键环节,抓核心竞争力建设:辅导—理念—关键成功要素—行政;
10、强化利润与资产回报:靠压力—靠比较—强化利润与资产回报;
11、成本、费用等支出类事项的严格管理:拧毛巾—去苗头—树风气—立榜样—传精神;
12、适宜的监督与审计工作:补偿—倒逼—引导—变革—整改—风险—控制力。

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