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集团类咨询服务 - 集团管控体系 - 微管控
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一、执行力打造

华彩特有的微产品企业执行力打造主要包括三方面内容。

1、周计划检核和月计划检核:
周计划检核主要包括KPI完成量化偏差分析;项目完成进度汇总;一周工作得失小结;需组织协调资源申请。月计划检核主要包括月度绩效考核评价;项目完成偏差分析;月工作得失小结;需组织协调资源申请。

2、早晚会:
早会的作用在于帮助员工理清一天工作重点、提升团队感、解决临时工作协调问题、对项目关键节点进行把控、提升团队士气、转变团队工作状态。晚会的作用在于保障员工每日工作效率、确保工作进度、难点问题实时跟踪、资源及时协调分配、团队情感分享、绩效督导。

3、工作日志:

工作日志是提高人均效能的有效手段;是帮助主管提升管理技能和绩效的重要工具;是人力高速发展期的必要的管理措施;提高员工的专业素质,树立员工专业形象,增强市场竞争力,提升公司品牌;建立稳定、专业化员工队伍的要求;保持公司运营持续高速发展的必要手段;公司建立新的基础管理平台的有力支撑之一;加快专业化经营步伐,顺应不断提升战略需要。

二、管理变革之心态转换

每个企业随着周边环境的变化,都将面临变革的问题。而变革带来的对集团人员的心理冲击极大的影响变革本身的效果和变革的成功与否。因此对变革心态转换的管理是集团变革有效的工具和手段。导致变革失败的五大常见心态分别是:三分钟热情、怀疑-印证自循环、灰色情绪、看客心态、考试心理。

通过华彩作为专业咨询公司,能精确把握心态转变的方向和原则,通过作为独立第三方,先天拥有心态转换操作优势,另一方面华彩还是变革管理和心态转换专家,能帮助高管层、中层骨干和基层员工各层次员工全面实现转变,为客户搭建系统性、多手段心态转换体系和平台。

三、企业文化再造

通过对企业精神层面文化的开发,提炼出企业的愿景、使命和核心价值观,打造企业核心驱动力。企业文化包括精神层面、管理层面、操作层面、支撑层面四个层面,但是只有精神层面和支撑层面得到较大应用,而管理和操作层面被严重忽视,导致企业文化理念话、空心化,与管理脱轨。企业文化再造从企业核心价值观的再造开始,分别从企业战略角度和企业文化现状进行分析,并进行对标分析,了解和国际优秀标杆企业文化的差异,进而提出改进建议,提出比照战略目标要求的文化诊断结果,形成符合战略目标的企业文化新价值观体系。

四、高速发展的团队复制

集团高速发展将面临六大人才挑战:
1、集团高速发展的核心支撑是什么?
2、集团战略落地的坚实基础在那里?
3、集团管控实施的价值创造者是谁?
4、集团发展模式复制的平台是什么?
5、集团异地扩张的人才基础是什么?
6、公司发展的重要举措由谁来突破?

而对上述问题的解答都必须给予集团人力资源管控的人才复制。通过华彩特有的团队复制方法,有效的解决企业人才复制的问题。核心的流程包括:要有一个有效的运作流程,必须首先决定哪些是集团所最需要的人才;为了保留及发展重点培养人才,应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金;每年初进行调整、优化。

五、靶向猎头服务

华彩的猎头服务绝非传统猎头公司的坐等企业明确需求,而是通过华彩对贵企业详尽的战略与管控诊断,剖析企业现存得人才关键缺口提出针对性人才解决预案。既利用咨询业务的优势平台又发挥猎头业务自身特点。既可以提供全面配套服务,也可以根据企业特定需求进行灵活合理的搭配。比如在企业要求单纯猎头服务时,在前期先提供针对职位的小咨询;或者在企业要求全套咨询服务时,给出人才需求建议或猎头角度市场可行性分析报告,等。

六、战略分解

一般战略的执行面临如下问题:

1、战略更多是停留在增长目标的讨论,对于支撑性战略举措和资源配置未引起充分重视;
2、计划、预算、绩效分头行事,与战略分解细化联动性和一致性较弱;
3、总部与下属单元在目标设定和资源调配中面临常态性博弈,牵扯了大量时间精力,成效不彰;
4、绩效管理不能与战略和经营计划紧密衔接。

建立战略分解、经营计划、全面预算管理体系,形成战略规划、经营计划、预算、考核激励的系统化经营管理模式。

七、年度战略实施诊断和反思管理

集团日常经营管理中通过有效的管理报告对下属各业务单位的经营管理活动进行日常监控,而有效的管理报告包括产品和利润中心(各业务单位)的盈利能力等。集团应及时根据需要对年度计划、预算进行回顾和调整,以使年度计划、预算不断适应内外部经营环境的动态变化。诊断主要有六个步骤,分别是

1、确定战略实施综合诊断导向:
双方高层结合战略和发展需要,共同确定工作基本原则和导向;

2、战略执行情况现状自评:
以华彩集团战略管理和偏差分析模型为基础,设计针对性问卷,集团总部及相关成员企业进行自评;

3、总部调研:根据战略规划框架,在总部进行系统性调研,搜集相关资料,召开相关研讨会、质询会、述职会和绩效评价会;

4、行业/分支机构调研、质询:
根据板块战略定位和其计划、预算,选择2-3家典型成员企业进行系统性调研,搜集相关资料,召开相关研讨会、质询会、述职会和绩效评价会;

5、战略实施提升框架性建议:
结合前期调研和相关工作,拟定战略实施提升建议;

6、实施辅导:
结合战略实施提升建议,进行相关辅导、答疑和培训。

通过年底战略反思会和战略反思报告,进行周期性的研讨,应对市场、行业、经济环境的变化,确实对策,指导下一阶段的工作。年底战略研讨会需要对年中战略研讨会关注点进行回顾和再次证明或证伪,如果环境等重大变化确实发生且已开始产生影响,则需要在年底战略研讨会上确定对策。年底战略研讨会需要对年中战略研讨会关注点进行回顾和再次证明或证伪,如果环境等重大变化确实发生且已开始产生影响,则需要在年底战略研讨会上确定对策。

八、产业及投资项目专家研讨会

企业在发展过程中,常常有如下的困惑:产业进退,重大项目投资到底如何决策,如何走出“拍脑袋决策”“被动决策”的窠臼,力求建立起一套成熟而有效的产业项目投资评估机制?项目确定后,实施和运作效果为何总是不如预期?在项目执行前企业该做哪些准备?

华彩认为:产业及项目投资需承接集团战略,主动创造集团能力确保最终项目目标的达成、体现集团整体1+1>2的整体效果。通过产业及投资项目专家研讨会,系统搭建项目实施前瞻工作,降低项目实施风险,统一集团认识,提升项目成功率。行业及投资项目专家研讨会的主要目的是在凝聚战略共识的基础上,确定备选行业后,并进行研究和研讨,从行业吸引力及能力匹配等多个角度进行分析,确定企业产业与投资筛选选择,企业投资产业与项目的选择并不能简单的看该产业或项目是否在短期盈利或亏损,而是需基于集团战略视角进行独立评估。

对于备选产业项目来说企业需从集团整体战略导向,集团现有产业定位与运作现状,集团能力结构评估与潜力预判,政策环境导向研究及产业发展趋势预判等方面进行综合评估。同时对集团的资金情况、技术储备、人才储备、法律约束以及风险承受能力进行合理构建和积蓄,以利于投资项目的顺利达成。对于企业重大投资产业及项目,需基于战略价值及风险双维度进行综合考虑,从项目的市场,集团整体产业转移基于,集团各产业项目契合以及竞争应对等各方面进行综合考虑和把握,在项目确定前在集团内部达成最大程度一致,降低项目推进风险,提升项目实施效率与产业转型效率。


九、多元化业务单元组织绩效考核机制设计

构成“两层面一平台“模式的集团多元化业务单元组织战略绩效管理体系,两层面分别是指公司层面绩效和个人层面绩效,通过组织化绩效管理平台的搭建对经营偏差分析,对绩效进行考核。华彩主张集团战略绩效管理体系必须以子公司分类管理为基础。

“两层面一平台”式战略绩效管理体系的构建,首先要在分类管理思想和原则导向下建立子公司分类管理标准,根据某集团下属企业行业特点(市场化程度和经营模式)以及战略定位、成长阶段等差异性,将其分成若干类别。充分结合某集团所属企业的行业分类和战略特点及定位,综合分析,形成若干绩效管理分类。结合集团实际,将所属业务单元战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来,通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。最后需要注意,集团多元化业务单元组织绩效管理体系的接口是多层次的,便于上下对接集团战略和集团管控的。

十、管控机制、会议、报告、报表集成管理

管控的落地有巨大的挑战:集团管控体系如何落地;集团管控如何与日常经营管理结合起来;集团管控所需信息如何快速搜集上报;集团管控体系日常如何动态运作。通过华彩特有的五大管控机制保障管控落地:

1、管控会议机制:经营管理层确立例会体制,研讨解决各类重大问题
2、管控报告机制:经常性的报告报表统一格式模版化,保障信息畅通
3、业绩监控机制:设计子公司绩效管理体系,经营者业绩与薪酬挂钩
4、职能委派机制:将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴
5、管控推模机制:建立推模团队运作机制保障模式,内部学习,PDCA循环改进

更具体的来说,通过在控股公司、子公司办公室、成员企业办公室、各层级各部门多个层面设立信息日报,信息周报等制度,搭建起细化程序化的信息沟通机制。通过集团派出董事、派出监事、派出高级管理人员、派出财务负责人、排除其他财务人员等方式,不但明确任用方式,同时明确职责的方式搭建起集团职能委派机制。在各个层面,各个专题,各种周期情形下,通过对经营例会机制的建立,达到对公司经营活动,重大融资、投资等方式进行研究和分析。

十一、管控部组建及人才招聘

通过集团战略五要素的梳理强化集团总部功能,总部需要做好战略投资中心、产业监控中心、资源整合中心、制度输出中心、人才培育中心、服务支持中心六大中心,在这样的情形下专职集团管控部门的组建显得尤为必要。“集团管控”职能是集团总部经营层的价值枢纽,它的作用体现在:

1、协助董事会制定集团发展战略,实施集团战略;
2、根据战略需要优化资源配置;
3、进行投、融资的管理;
4、参与并监督影响公司战略的重大经营活动;
5、监控各下属事业部、各公司的绩效;
6、与重要利益相关者(如政府、重大客户、合作伙伴与媒体等)保持良好关系;
7、负责企业文化、公司品牌建设与管理;
8、作为人力资源中心,保证高级管理人才的供给和效能;
9、加强财务管理、审计、风险管理职能,建立健全集团管控体系;
10、根据董事会决议和授权,完成相关工作。

十二、常态治理体系面向上市需要的优化

上市融资作为企业发展的阶段性重大目标,是企业经营发展的中所需突破的一套系统工程。兵家大事,谋定而动。华彩深入解读企业上市所面临的治理优化问题,贴合中国企业特质,制定上市治理攻略,提升企业综合实力与市场竞争力,保障企业上市目标的顺利达成。

在治理诊断上来说,要分成三个层面。宏观治理包括对法律法规、国家政策、经济环境、投资者关系等方面的考量,中观治理包括对战略、行业、业务等方面的分析和研究,最后在微观层面对集团控股公司和股份公司进行治理诊断。对集团的治理,包括两层面治理:包括母公司层面的集团公司治理,以及权属公司治理,内容为每一个层面自身治理体制和机制的搭建设计和两层面之间治理机制和治理制度的设计搭建。公司治理组织结构设计包括企业董事会、专业委员会、总裁和各职能部门之间的构成原则与工作机制。