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集团类咨询服务 - 集团管控体系 - 成本管控
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一、成本管控的概念

狭义的成本管控是指运用各种方法,预定成本限额、按限额开支、以实际与限额比较、衡量经营活动的成绩与效果,并以例外管控原则纠正不利差异,实现降低超过预期的成本限额,降低成本支出绝对额的过程。广义的成本管控包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

(一)成本管控的原则

1、全面性原则
全方位成本管控,全员参与成本管控,成本管控是一项系统工程其推行要充分调动各个部门和所有员工的积极性使成本管控的理念深入人心,群策群力,真正的降低成本、提高效益。

2、目标管理的原则
是事先设定一个要达到的成本水平,要合乎本企业的情况和市场售价的定位,是经过努力奋斗可以达到的目标成本,以此作为控制依据。目标管理是一个系统工程,必须有严格的考核系统,这是目标成本控制的重要组成部分。成本目标必须层层落实,分解到各部门、车间、班组和员工个人中去,形成千斤重担众人挑,落实成本责任,知道自己管理的项目、责任和控制目标及方法。

3、例外管理的原则
例外管理原则的基本点是:在日常的成本控制工作中,应把注意力放在不正常的和关键性问题上,要有重点、有选择地集中精力去分析差异,采取纠正措施。而不是把精力分散、平均使用。

4、效益原则  以最少的付出获得最大的效益,以获取较强的市场生存能力,保证市场竞争力,最大的体现就是企业效益的提升。
 
(二)成本管控的意义

成本管控是企业成本管控的核心环节。建立健全成本管控系统对于充分发挥成本管控的职能提高企业的经营管控水平和经济效益具有重要的作用。

1、成本管控是降低产品成本、增加赢利,提高经济效益的重要途径。
产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大。因此,对于所有与产品成本有关的经济业务,都应建立完善的成本管管控度和成本管控方法,其管控手段越严谨、完善效果越好。

2、成本管控的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证。
企业各项财产物资,包括货币资金、存货等的收入、保管和使用,是分别由不同的部门负责的。通过成本管管控度,特别是在成本管控中采用的内部牵制制度,就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整这是成本管控不可忽视的环节。

3、成本管控在企业诸管控系统中起着综合的管控作用。 成本管控是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和管控,能够直接体现出企业的经济效益,因而它具有很强的综合性,在整个企业的管控系统中起着综合的管控作用。

4、成本管控有利于社会资源的合理配置与有效使用。    从宏观角度看,除了企业微观成本管控以外,国家对生产力的配置,国民经济比例的协调等都是成本管控的体现,它能使有限的社会资源分配相对合理,进一步提高资源使用的有效性,从而缓解国经济迅速发展与资源需求量大,人均资源拥有量少的矛盾。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本,也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费,也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统,成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算,其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争,必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者,因此其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

(三)成本管理的基本目标是提供信息、参与管理,但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面:

1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务。

具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中,企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同,而在竞争性经济环境中,成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低,而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低。

2、成本管理的具体目标可分为:成本计算的目标和成本控制的目标。

成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的,因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值,即按照成本会计制度的规定,计算财务成本,满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外,主要是用于经营管理,因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息,借以提高人们的成本意识,通过成本差异分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法,提供管理成本信息,有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本,通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中,成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下,最大程度地降低企业内部成本,表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下,降低产品全生命周期成本,实现持续性的成本节省,表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制,如对研发成本。

二、成本管控存在问题

1、成本管理的理论研究滞后。

传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的,缺乏对方法之间联系的研究,不能形成系统的成本管理方法体系。实践中,成本管理方法的应用缺乏联系,引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃,从而使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理,忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低,忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理,忽视宏观成本管理。

2、成本管理观念落后。

表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本,较少从效益角度看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本,一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约,更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大,同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商,不能降低产品最终销售价格,甚至会造成成本的增加,减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

3、成本管理方法陈旧。

据标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看,51.4%的企业采用了目标成本法,38.9%?的企业采用了计划成本法,18.1%的企业采用了标准成本法。但是,先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

4、企业内部成本管理主体的确立失误。

把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

误区一:企业一味的以降低成本为目标,成本管理与企业的战略相脱节。

很多企业在成本管理中,一味的强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争能力,没有进行成本效益分析,没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本,往往会形成短期效应,但是对于企业的长期效应则是很不利的,其实真正懂得做企业的人都知道,企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受,因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量。
通过建立管控导向明确成本管理目标等。

误区二:成本的基础工作做得不够,给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作,因为这些基础工作若做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据,导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在:

1)各项定额管理、原始记录还不健全;
2)计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;
3)产用料大手大脚;
4)在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;
5)只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。

误区三:成本分析体系不完善,难以对决策作出有力的支持。

受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,忽视其他方面的成本分析与研究,成本体系很不完善,其主要表现为:
1)局限于事后分析,没有开展日常分析;
2)局限于生产成本分析,没有开展日常分析与预测分析;
3)局限于经济分析,未能深入开展技术经济分析;
4)局限于成本计划执行情况分析,没有开展成本效益分析。

误区四:企业不重视“隐没成本”,导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石。

成本管理工作的重点在表面分析上,在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上,很少考虑那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低。

误区五:成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制。

长期以来,成本控制一直集中在生产阶段,然而,80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。很多企业不能充分理解它们的成本行为,成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在1将成本管理仅局限于生产活动,忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。2对成本驱动因素的错误认识。不少企业经常错误地判定成本驱动因素。应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

误区六:成本考核未完全落实到位,难以有效地提供企业效益。

成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理,在成本责任方面,存在着大锅饭,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与企业经济责任制度密切相关,成本管理如果不能落实到具体的责任主体,考核也无从谈起。

三、企业成本管控体系的建立和完善

成本管理控制体系就是在企业建立有序的、规范的、可操的和可持续改进的多维度和多视角的成本调控机制,使管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性,只有这样才能形成一个低成本、高效率的管控模式。

(一)现阶段企业成本管控体系:

目前,SG公司已经有一套完整的成本管理体系,涉及到公司运营的各个方面,主要包括:产品产量、大宗原燃料价格、铁前原料消耗结构、钢坯钢板的产品结构、降本任务、十大类可控费用、职能部室费用等方面,并通过内部的成本管控,实现事前、事中和事后的全过程控制。

1、成本的预算控制。
以年度成本预算为准绳,以月度成本预算为目标,将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室,按照纵向到底、横向到边的原则,分解到区域和班组,并实现责任到人。

2、成本的事中控制。
即成本过程控制,主要是发挥财务部的控制作用,按成本项目和费用要素,对产品生产环节的成本、费用进行控制。建立周预测制度,根据每周的实际消耗情况,预测全月成本及降本任务的完成情况,并与月度预算进行对比分析,反映实际生产中存在的问题,提出相关建议,实现成本的动态预测和持续优化。

3、成本的分析控制。
是对生产过程各项成本费用指标进行事前、事中、事后的全过程成本分析,通过分析,发现问题、查明原因,并找出解决问题的措施和办法,达到成本控制的目的。

4、成本的考核控制。
是对成本的结果进行事后控制,建立成本管理奖惩机制。通过对降本增效的成本责任人进行奖励,而对未完成成本指标的责任人进行处罚,以促进成本责任人降本增效积极性的不断提高。

上述四种成本控制措施,形成一个较完整的成本控制体系,其中,预算控制是基础,过程控制是保证,分析控制是完善,考核控制是手段。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低,提高企业的市场竞争力。

(二)企业成本管控体系的持续完善:

随着成本精细化管理的不断深入,现阶段的成本管控机制已经不能满足日益细化的成本管理要求,需要进行必要的补充和完善。结合公司成本管理细化的方向和要求,重点从一下几个方面进行完善。

1、建立健全各级成本管控组织。

成本管理涉及并渗透到企业的方方面面,提高全体员工的成本意识,必须推动各职能部室和作业部建立自上而下的成本管控组织,将各项成本费用指标进行分解落实,让每一位员工明确所承担的成本指标和降低成本的任务,积极地参与降低成本的工作。

1)建立工序成本管控组织。
在工序建立成本管控小组,以责任成本为中心,将指标细化分解,层层落实,形成指标网络管理模式。所有承担成本指标的责任中心要依据成本管控小组每月下达的成本目标进行逐级分解,建立由责任中心一把手领导负责,生产、技术、设备等人员参加的内部逐级成本管理体系,按工艺流程、分区域、分成本中心逐级分解到科段、班组及个人。

2)开展成本目视化管理。
为了实现指标落实到人,强化全员的成本管控意识,需要做好成本目视化管理工作,就是把成本指标和相关负责人明确的显示在看板上,到达“人人有指标、个个有压力”的成本管控氛围。同时,成本管控小组要以科学的成本网络体系为基础,强化过程控制,指标动态上墙,形成成本目视化管理报告,并做好检查和监督,积极引导和灌输员工降低成本的意识,充分提高员工降成本的积极性。

2、完善标准成本管控体系。

标准成本管理体系是将成本的前馈控制、反馈控制及对比差异功能有机结合而形成的一种成本控制系统;通过各项本动因的细化分析,制定相应的成本标准,运用标准与实际的对比揭示差异并进行分析,实现成本改善。

1)完善标准工艺路线数据库。
由于同一品种,不同牌号、不同规格、不同性能要求,都会造成工艺路线和原料成份的差异。为了进一步细化品种的标准成本消耗,需作业人员和工艺技术人员,按照产品牌号、规格组距、性能要求等,完善各品种的标准工艺路线,并建立相关的管理制度,进行固化。

2)完善分品种实际消耗数据库。
在实际生产活动中,作业人员对各个品种的工艺路线、成份等实际消耗情况进行统计,并按照分品种牌号、规格组距和性能要求进行分类整理,建立不同品种的实际消耗数据库。

3)标准成本的修订和完善。
按照不同品种的实际生产情况,工艺技术人员及时将实际工艺路线和消耗与标准进行对比,查找差异,分析原因,对工艺路线的标准进行修订,建立工艺路线变动台账,实现标准与实际的动态统一,并及时传递财务部门,为分品种的成本核算提供依据。

3、建立完整的数据支撑体系。

数据是成本管控的基础,数据的准确性是成本管控有效运行的基础。所以,建立完整的数据支撑体系,是成本管控体系有效运行的重要保证。目前,随着精细化管理的逐步深入,数据统计不完整、口径不一致的问题日益突出,对日常的成本管控工作带来不利的影响,为完善数据管理,从提高ERP数据质量和加强数据台账管理两方面着手,建立完整的数据支撑体系。

1)提高ERP系统数据质量。
目前,ERP系统已经运行两年半的时间,仍存在数据不全和三、四级数据传递不一致等问题,严重影响ERP系统数据质量。结合精细化管理的要求,组织作业部和信息化人员对系统中存在的问题进行深刻的研究,按照各种数据需求,修订系统规则,完善各数据环节流程管理,并学习先进企业ERP管理经验,逐步系统的数据统计功能,提高数据质量,使之紧跟管理变化,为成本管控提供有力的数据支持。

2)加强消耗数据台账管理。
根据目前各种数据统计不完善,过程控制预测数据不准确的现状,逐步细化投料管理,根据原料投入、产出流程,设定基础数据统计表。由各作业区,对当班、当日钢铁料投入、产出数据统计、汇总,完成对生产工序基础数据统计表的填列,并以此为契机,逐步推广到小工序消耗、分品种消耗数据的统计管理,实现手工统计台账与ERP系统数据的互补,为成本管控体系的有效运行提供准确的数据支撑。

4、完善可控费用的管理。

加强对制造费用中可控费用的管理,是完善成本管控体系的重要内容。目前,对可控费用的管理,遵循事前、事中和事后的管理流程,从细化基础台帐、开展价格、功效评价等方面,细化管控。

1)细化基础台账管理。逐步细化可控费用的基础台账管理,按照费用项目,建立统计台账和管理办法,明确数据的来龙去脉和各级作业人员的工作职责。特别是各种耐材、大型工具、运输费、机物料等费用,要按照区域进行分解落实,在完善费用明细账的基础上,建立费用与具体业务向量的对应关系,便于从根本上掌握费用发生情况。

2)开展“品质、价格、功效”一体化评价。对可控费用范围所有物料,包括备件、材料、大型工具等,开展使用单位对物料“品质、价格、功效”一体化的评价,实现品质与价格、品质与功效的双重符合性。梳理用料标准,进而推进比价采购,加速进口件国产化进程,降低成本。

5、细化评价考核机制。

成本评价考核机制是保证成本管控体系有效运行的手段,在现有成本评价考核范围的基础上,对评价考核机制进行细化,在考核过程中应注意内部转移价格的制定和内部二级预算的分解,进一步完善评价系统。综上,成本管理控制体系不是一成不变的,随着公司管理的深入细化,对成本管理工作不断提出新的要求,管控体系就必须进行补充完善,以适应不断变化的管理要求,只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续优化,企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

(三)成本管理环节

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的,也是对成本管理做出的规划,为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息,采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

(四)成本管理的功能

随着环境条件的变化,成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说,成本管理主要有三项功能:为定期的财务报告目的,计算销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。?

四、全面成本管理

全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

(一)全面成本管理的目标

企业核心能力是企业竞争力的源泉,而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。围绕这一目标,全面成本管理的基本框架也包括了财务(financia1)、顾客(customers)、企业内部业务流程(internal business processes)和企业学习成长(1earning and growth)四个方面:

1、财务。
以权责发生制为基础的利润依然是企业财务目标;但鉴于利润作为财务目标的缺陷以及企业处于不同发展阶段其财务目标的不同,必须辅之以现金流动会计;此外,对效益的评估也延伸至对无形、间接效益的评估。

2、顾客。
如何使顾客满意,关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。关注顾客、关注质量就是必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本;

3、企业内部业务流程。
它们通常包括研究开发过程、经营过程和售后服务过程。从这一企业内部价值链出发,就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理;

4、企业学习与成长。
在组织的背景下,竞争力以不同的方式发展。许多企业越来越借助于学习工具来更快地培植核心能力。企业只有不断学习,才能在变化的环境中不断成长。因此,我们必须重视人力资源成本,运用人力资源价值会计、行为会计,建立良好的激励机制与管理报酬计划。

在以培植核心能力为目标的全面成本管理框架中,财务是最终目标,顾客是关键,企业内部业务流程是基础。企业学习成长是核心。四者相互作用,相互影响,有助于衡量、培植和提升企业核心能力。

(二)全面成本管理的核心:价值链分析

1、价值链体系

全面成本管理立足于长远的战略目标,致力于培植企业核心竞争力。为了达到这一目的,就需要了解并运用价值链这一有效的战略性分析工具。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。在这里,价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价值,价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特教授将其划分为基本活动和辅助活动两大类:前者如内部后勤、生产作业等,后者如采购、人力资源管理等,二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。

可见,价值链并不是独立活动的汇集,而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间相互联系,即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态,同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会,企业可以通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

2、价值链分析

价值链分析是一种战略性分析工具,它可以识别和利用内部和外部联系,目标是强化企业的战略地位,能比竞争对手更好地控制成本动因而创造出一种竞争优势,进而形成或加强企业核心能力。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。

(三)全面成本管理的方法:作业成本计算与作业成本管理

1、成本动因分析与作业成本计算

传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣,技术革新的发展,服务成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题,扭曲的成本分配会产生错误的决策和不准确的估价,而全面成本管理则运用成本动因分析进行作业成本计算,以便更精确地向成本对象分配成本。

成本动因理论认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。在全面成本管理中,动因是引起资源利用量、作业产出、成本和收入变化的因素。全面成本管理利用成本和成本对象的关系来帮助增加成本分配的精确性。成本与成本对象直接或间接相关,间接成本是不容易精确地追溯到成本对象的成本,直接成本是那些易于精确地追溯到成本对象的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接向成本对象分配成本的能力。可追溯到成本对象的成本越多,成本分配的精确度也越高。因此建立的可追溯性是构建精确成本分配方式的关键因素。

在全面成本管理中,向成本对象追溯成本可以有两种方式:直接追溯和动因追溯。直接追溯法即识别并向成本对象分配与成本对象有特定的或实物性联系的成本。动因追溯法利用动因来向成本对象分配成本。尽管不如直接追溯法精确,但是只要因果关系正确,那么动因追溯法也是非常准确的。

动因追溯方式用两种类型的动因来对成本对象追溯成本:资源动因和作业动因。资源动因计量作业对资源的需求并用来向作业分配资源成本。作业动因计量成本对象对作业的需要,并被用来向成本对象分配作业成本。动因追溯模型是作业成本计算,这是成本分配方法的核心。作业成本计算向成本对象分配成本是首先向作业对象追溯成本,其次是向成本对象追溯成本。

2、作业成本管理

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机,但其实际意义已完全超越了最初的设计要求,它直接深入到企业的价值链重构,乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础, 只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。

作业成本管理就是利用作业成本计算所提供的信息,将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理的基本思想:企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体,企业生产商品或提供劳务消耗作业,作业消耗资源,而资源消耗的同时又是价值的积累过程,即价值从一个作业转移到下一个作业,最后全部累积到最终的商品或劳务上,最终商品或劳务既是全部作业的集合,也是全部价值的集合。因此,作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值,形成企业实现的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额,即为企业利润,但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值,为企业带来利润,作业成本管理要求成本管理深入到每一作业,尽可能消除不能创造价值的作业,防止资源的消费,最大限度地提高从顾客那里回收的价值,以实现预定的经营目标。

作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三个方面的要求,并按次序组织衔接,循环进行。

作业成本管理将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值,作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”,以作业为成本分配对象,这样不仅能够合理地分配各种制造费用,提供较为客观的成本信息,而且能够通过作业分析、追根溯源,不断改进作业方式,合理地进行资源配置,实现持续降低成本的目标。因此,作业成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论,成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发,我们应在分析有关各种成本动因的基础上,开辟和寻找成本控制的新途径。比如,按照作业成本法(ABC法——ActivityBasedCosting)对成本动因的分析,企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。

五、华彩成本管控的概念

人员低成本,品牌塑造低成本,通过多个子公司的协同等方式实现资金低成本,利用规模效应,协同效应,变形金刚效应来压低成本。