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集团类咨询服务 - 集团管控体系 - 资金管控
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一、财务风险

宏观因素综合导致的经济低迷:欧美危机及其传导、过剩产能的恶性释放、投资拉动进一步加剧了过剩、调控人为抑制了重工业板块、多种优惠制造了一批无法盈利企业的发展空间。从另外一方面来说,企业自身因素导致低迷的发展:拼组式发展、持续扩张获得的光环效应红利、高资产收益型发展掩盖了经营失败、同质化发展。以上的两种原因,让我们看到企业风险加剧的出现是环境性的,被动的,系统性的。

集团通过三道防线来进行风险管理的组织:第一道防线从集团总部的层面对风险进行管控,主要是董事会和管理层行使其职责。第二道防线通过设立专门的风险管理委员会,有效了对风险进行管控。第三道防线通过设立审计委员会对最终的结果进行把关,守好最后一道防线。集团全面风险管理体系建设有众多要点需要关注,但尤其需要重点关注财务风险。如下的情况中,将出现财务风险:

1、激进型财务战略与管理体系不匹配
2、规模大跃进型发展与市场成长的不匹配
3、关系型间接融资支撑发展的随意性
4、机会型投资破坏核心能力和产业结构的有机性
5、出资人财务与管理财务的缺失导致的粗放发展
6、核算与财务资源配置管理的缺失

财务风险将导致资金风险,进而引发资金链断裂、资金链不稳定、资金链难以预测、资金链难以管理、资金链截留、资金链缺乏管理等种种资金链方面的问题,从而财务风险通过资金流在企业中传导。和其他各类因素综合起来,最终引起供应链失败风险、运营失败风险、营销失败风险、品牌失败风险、信用失败风险、持续性失败风险、流动性失败风险、偿付性失败风险等诸多风险。通过对财务风险的仔细分析,我们可以发现财务风险一般可以分成四个阶段,不同阶段有不同的症状:

1、财务危机潜伏期:
    1)盲目扩张,无效市场营销
    2)缺乏有效的管理制度
    3)资源分配失当
    4)无视环境的重大变化

2、财务危机发作期:
    1)自有资金不足
    2)会计核算预警失灵
    3)依赖融资,长期资金多
    4)延付利息及到期债务

3、财务危机恶化期:
    1)财务周转失衡
    2)资金缺口(现金流量与净利润)
    3)债务违约拒付

4、财务危机实现期:
    1)资产负债率居高
    2)简单再生产,规模受限
    3)停产或倒闭

针对财务风险四阶段的分析,可以发现对财务风险管控的前置时间越长,对有效的控制风险越主动。基于上述分析,财务风险的应对策略主要有:控制杠杆比率,优化资本结构;重视经营性现金流;加强现金管理,实现资金协同;重视外部融资环境,开辟多元化融资渠道;研究资源配置模型,优化资产组合。

二、资金风险

资金风险是企业经营的综合反应,具体来说见下表:

从另外一个角度来看,融资风险往往是资金风险的诱因和催化剂,这体现在:融资的总规模、资本负债的比例是否符合融资预算的要求;融资进度是否按照融资预算的时间安排举行的;融资成本是否符合经济原则,成本确定的依据是什么,这一成本是否有助于融资效率的提高,是否发生了相对的浪费,可以降低的幅度是多少;融资的期限结构是否符合融资预算的要求,如果发生了变更,原因何在,是否会对未来的投资活动产生不利的影响,可能的影响有多大;融资来源有哪些附加约束条款,这些约束条款是否对企业集团未来的发展产生不良的影响,或可能会带来哪些隐含成本或潜在的风险损失,程度有多大;在融资过程中,执行主体是否严格咨询了法定的程序,有无非法的筹措费用开支;筹措到位的资金是否由用资单位及时投入了约定的项目,是否由于融资效率低下、时间进度不相符而影响了投资的需要,程度多大。

投资风险往往会进一步加剧资金风险,投资风险主要有如下方式产生:不服气式投资、大跃进式投资、喜新厌旧式投资、激情立项、追风立项、感性可研、附和式可研、一言堂决策、集体无意识决策、赌博式投资、亲信化用人、君子化管理。

三、资金管控

对资金管控存在如下六个难题:

1、难均衡---融资,投资,运营三种资金流难以平衡
2、难集中---资金分散,使用效率低下
3、难预测---无法建立有效资金预测管理
4、难筹划----资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱
5、难监控-----集团管理方式和手段落后,信息滞后失真、无法对分子公司进行实时监控
6、难周转----应收账款居高不下,长期挂帐,资金周转率低

为了应对上述难题,加强资金管控,有效控制资金风险,需要在考虑如下九个方面:基于预算管理系统的管控、资产负债率控制、资金链控制的加强、强化对周转率的管控、强化盈余管控、优化,强化成本管理体系、强化财务核算体系、完善财务信息体系、梳理和完善内部交易核算体系。

1、基于预算管理系统的管控:

在财务预算体系之中,把资金风险管理预埋在先。通过构建全面预算管理体系,推动企业实现“稳健经营、持续发展”的发展策略,通过利润最大化和规避风险两个关键成功要素,通过销售、成本、投资、资本运营、管理改善、财务监控等驱动因素,对各类主要KPI进行管理。更具体的来说,逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。

条件成熟时,预算委员会下设价格定额中心。销售收入直接进入母公司资金帐户,销售费用与销售效益挂钩。按照招标采购、比价管理的原则,努力降低采购成本。建立定额管理体系,坚持费用包干和目标成本控制。严格控制人工成本总量,进行增人不增资,减人不减资的工资政策和增人增资,减人减资的工资政策的权衡。投资在基建单位初审,投资部复审两级审核的基础上,实行审计和预算两级监督,形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。

必要时,设立资金结算中心,加强资金的集约管理,实行“季预算,月拨款”制度。;划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心,推行责任预算和责任决算制度,必要时建立“两级核算”体系。财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立;构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。逐步实现国际跨国公司的“标竿管理”和“零基预算”。

2、资产负债率控制:

主要通过结构性融资和债权性融资的结合、长短贷结合、强化获得带有利润的现金流、资产的有效增长、控制杠杆率的使用、对新金融产品,信息,人才,服务的应用、轻资产战略、在周期变化中把握好负债率的弹性等几种方式实现。

3、资金链控制的加强:
强化现金流量管理是预防资金链断裂的核心工作,基于顶层设计的资金集中管理、资金预测与资金计划、高频度核算与财务快照、投资资金流,融资资金流,运营资金流综合管理、战略性周转率管理、轻资产战略、供应链融资,供应链金融、探索产融结合等方式实现对资金链控制的加强。

4、强化对周转率的管控:

这主要包括:设备的结构性购置方案、原材料安全库存探底、缩短流程、强化针对性开发、强化前置销售,金融解决方案、强化流动性管理、促进票据流动管理、资金使用方案及计划。

5、强化盈余管控:

在经济业务发生阶段,首先关注关联交易,包括关联购销、托管经营、承包经营、租赁经营、资金占用费;其次对资产重组进行管控,包括资产置换、资产剥离、收购兼并、股权转让、债务重组;最后还要考虑地方政府援助,包括税收返还、财政补贴、利息优惠。在会计确认阶段,主要是收入、费用的确认;在建工程延期转账;收益性支出资本化:待摊费用、在建工程、递延资产、待处理流动资产损失或待处理固定资产损失科目调整;利用或有损失“储存利润”:退货、贷款损失、债务担保、诉讼赔款、保修费用。在会计计量阶段,主要是利用折旧政策:变更折旧方法、变更固定资产使用年限;利用股权投资核算方式的变化;利用存货计价方式的变化;利用八项计提;调整合并范围。最后在会计报告阶段,有效利用表外融资:应收项目转让、带回购协议的销售、研究与开发协议、项目融资协议、寄售存货、长期租赁、金融衍生品等。

6、优化,强化成本管理体系:

通过考虑成本的变动性、对决策的影响、决策的频率、对业绩的影响、专注性、准确性和所需成本,分别分析战略性成本、策略性成本、经营性成本的构成,通过价值链分析、目标成本管理、成本动因分析、产品周期成本、盈亏平衡点分析、基于作业的成本管理、业绩评估、持续改进等方式不断的优化和强化成本管理体系。

7、强化财务核算体系:

通过各类法律法规建立集团财务制度,例如会计核算办法、档案管理办法、财务信息系统管理等,进一步制定集团会计政策,明确诸如:固定资产折旧、存货计价、存货跌价准备等。

8、完善财务信息体系:

通过建立一个立体的,有层次的责任会计体系,搭建集中统一的财务管理平台,使之成为企业管理的核心。财务合并与集团结帐时间大大缩短,以财务管理为手段,统一并规范集团运作成为可能。立体的,有层次的责任会计体系。提供直接,清晰的KPI,图表分析及溯源能力,实现决策层按目标管理,例外管理和事实管理实现集中,透明,有序的现金流,实现自我服务,逐步建立共享服务中心。

9、梳理和完善内部交易核算体系:
 产品购销中的内部交易:这是各类交易中占首位的方式。尤其是集团产业链中各成员的产品形成上下游关系的,从原材料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易;

资产重组时的内部交易:发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让;

融资中的内部交易:包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保;
 费用负担中的内部交易:发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担;
 技术研发中的内部交易:这将成为未来内部交易的重要形式,包括新产品、新技术的研发投入,成果的转移、孵化和产业应用;

租赁关系中的内部交易:发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。

四、微利发展与结构调整

企业真正的发展还是来自于风险经营,还是来自于系统化的创新,在风险经营中直面面向,形成风险应对能力,从而驾驭风险,拥抱风险。而微利下发展将是企业的长期形态,要处理好微利与高周转率、微利与规模化、微利与财务成本、微利与高弹性经营结构和微利与壁垒,能力支撑五类关系。而与微利发展对应的,企业需要不断对自身进行结构调整。结构调整主要是因为它既是企业内在,也是外部环境的要求,是支撑企业扩展的需要,是保障非公经济的健康发展,赢得区域先机的必然需要,是中部地区盛衰的分水岭。

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