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一、什么是管控

管控就是总部对子公司管理的管理,更具体的说是母公司对所有权属公司的业务,协作,对社会关系等多个方面所进行的统筹性的,顶层设计性的,全局性的设计,推动,监督反馈,优化的一套意识形态及其衍生的做法的总和。总部对子公司的管理并不意味着总部代替子公司,而是母公司透过对子公司的制度安排,以及母公司透过对子公司的系统设计设计干预,在子公司负责对自身的业务运作的情况下,部分或全职能运作受到母公司监管。母公司通过这样的方式,强化各个子公司对群体矢量和的贡献,降低了子公司不受控行为的损害,达到追求集团价值最大化的目的。

管控的目的,就是打破各个子公司各自为战的局面,通过诸侯经济上升为集团经济,实现资本放大效应最大化、协同价值最大化、风险经营管控化、多层主体内倥化。笼统地说,管控是为了实现协同效应,而不同协同效应本身根据获取利润模式的深度,可以简单的分成以下几个层次:

1、相互担保,增强资信;
2、利润转移,税务统筹;
3、平台建设,职能共享;
4、系统化内部交易;
5、战略性内部交易与总部服务,变形金刚效应;
6、集团战略整体化顶层运作;
7、平台价值分享与靶向价值创造融合。

不同的管控层次,将实现不同的协同效应,获取不同规模的价值。

二、为何需要管控

集团管控在具体实践当中有很多的问题,具体来说总结为管控十一桩罪:

1、无管控理念,无管控文化,无管控意愿,无管控环境;
2、人治化模拟管控体系,忽视管控体系化,制度化建设;
3、经验型,行政化管控,跨行业,跨地域无力管控;
4、管控没有法理基础,法理权力的延伸与争夺无力无法无能;
5、过于重视控股权,缺乏对控制力的系统认识与建设;
6、总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空;
7、总部空心化、机关化、缩编化、文职化,增值服务差;
8、控子不控孙,管控体系无法落地;
9、管控针对事中控制多,针对事前事后少;
10、博弈性逐步进行渐变式管控体系建设,因陋就简;
11、业绩管理弱,效益提升现瓶颈。

管控十桩罪使得我们认识到,急需加强对管控认识,从理念、文化、意愿、紧迫感、危机感等角度来思考,梳理母子公司的关系,进行组织设计建设。从另外一方面来看,不同体制下的企业都对管控从不同角度提出了需求。民企期望通过管控打造更具有活力、更能承担风险的集团,而国企更期望化解机制的劣势,实现与民企的错位竞争,实现对子公司的分类运作。

三、集团管控的四个层次

(一)集团管控随着企业、市场等变化而不断的发展变化,目前来说,有以下四种类型:

1、朴素型管控以总部用权力调度和调节子公司为核心特点;
2、集分权之界面型管控以母子公司间集分权适度,母子公司间形成集分权界面为特点;
3、集分权之协同型管控以不同子公司不同管控模式,母子公司间追求挖掘和管理协同效应;
4、集整型管控母子公司间通过多维度关系设计追求价值最大化。

(二)除去比较原始的朴素型管控之外,可以从输出的差异来理解余下的三种管控类型的区别:

1、集分权之界面型管控母公司输出制度;
2、集分权之协同型管控母公司价值输出;
3、集整型管控母公司输出一整套制度及闭环运作机制。

四、管控面临的三大难题

集整型管控通过治理+控制+宏观管理三维度的管控体系解决了管控面临的三大世界级难题:法理问题、运作控制问题、外部控制问题。

1、法理问题:母子都是独立法人,如何管—通过治理体系的构建;
2、运作控制问题:子公司运作过程如何控制—控制体系的构建;
3、外部控制问题:超出法理和制度以外,母公司有何外部控制力—宏观管理体系的构建。

五、华彩多年的实践总结出如下管控咨询的常态需求:

1、初步集团化或自发集团化需构筑管控体系;
2、管控体系升级拔高;
3、部分管控子体系深入构筑;
4、部分子公司是上市公司的集团管控体系;
5、并购时的管控体系的推模、供应链及联盟管控(非产权形态管控)。

华彩通过集整型管控模式的构建,不仅可以解决上述问题之外,还可以有效的应对管控咨询的一些新的需求。

六、管控抓手——组织建设

管控体系的构建首先需要根据集团战略定位进行管控定位,并基于该管控定位确定集团的组织架构。一个有序的组织建设,将成为管控有力的抓手。

七、运作模式

通过厘清运作模式,为管控模式的设计打好基础。运作模式从驱动模式上主要分成如下五类:资源驱动型、业务驱动型、能力驱动型、创新驱动型、整合驱动型。通过运作模式的梳理,明确母公司的核心价值,母公司依据价值从货币资本、软实力资本、经营技术资本、管理资本、人力资本、其他资本当中选择一个合适的组合输入到子公司当中去,并调控资本的再流动,为子公司创造价值。

另一方面,子公司向母公司提供现金流、利润、超高回报、反哺能力与资源、担负集团改革成本等方向将价值资源回馈给母公司供其统一调度。形成这样的一个闭环价值循环。通过这样的方式,使得子公司战略的成为三种战略的有机组合:子公司自身完成战略的一部分,子公司与母公司共同完成部分重要战略,母公司代替子公司完成部分核心战略。

八、管控模式设计

根据管控定位、运作模式的设计,就可以进一步通过治理+控制+宏观管理的三维度进行管控模式的设计。治理模式是母公司基于产权和法理权利所做的放大和预埋,治理依据参与的程度主要分为合规型治理、进取型治理和价值型治理三类。

1、合规型治理主要注重法理规定内的运行;
2、进取型治理下,董事会更加积极,注重治理体系的优化和经理层的互动;
3、价值型治理下,即注重意图传递,也注重子公司董事会的决策体系打造。

控制模式是在法理基础上,母公司对子公司运营干预方式,控制模式依据控制的力度分成财务性、战略规划型、战略控制型和运营型控制四类。

1、财务性控制,主要对子公司重大的输入和输出进行控制,主要包括战略、投资、绩效、审计;
 2、战略规划型控制,主要对子公司的事前事项:制度输出、战略、计划、预算,事后事项:绩效、稽核、审计进行有效控制,但仅通过制度制约中间运行;
 3、战略控制型控制,不仅实现战略规划型控制之外,还对中间战略性事项进行干预;运营型控制,将从事前、事中、事后的全过程对子公司进行控制,事前事项包括:战略、计划、预算,事后事项包括:绩效、稽核、审计,事中事项包括:决策、审批。

4、宏观管理模式是在做好治理和控制后,超越治理和控制获得的外部控制力,是母公司对超出法理和制度事项的有效干预和影响,宏观管理从对治理和控制的作用上分成主导型、强化型和补偿型三类。

1)主导型将积极的去解决治理和控制无法解决的问题;
2)强化型仅仅为治理和控制做功能上的延伸,放大治理和控制的作用;
3)补偿性仅仅在一些特殊的状况下,弥补治理和控制的功能不足。

管控三维度间关系本质上是控股权和控制力的关系,母公司对子公司的控股权天然产生治理权利当中的决策权、知情权和分红权,通过进取型董事会将法理权利的合理延伸使母公司综合母子公司诸管控要素,形成控制宽度与深度。在法理外,母公司通过社会资源动员能力、影响力等实现超越法理之外的外部控制力,母公司通过这种控制力获得法理之外的运作干预权、超级决策权和超级知情权。

基于管控三维度进行多层次的集团控管模式设计时,一方面需要考虑到不同形态的母公司,面对不同行业子集团,会形成不同管控模式。需要依据实际情况,对治理+控制+宏观管理三个维度进行设计。另一方面,各业务板块面对不同子公司,只能采用一套普适性较强的管控模式,实现管控模式的可复制性。

九、组织设计与分权界面

在管控模式设计结束后,就需要进一步去考虑母子公司分权界面的问题。而首先要考虑的,是对母公司总部的改造。对总部进行再定位,纠正对总部错误的理解,彻底改变总部空心化、职能化、服务化的的状况,将总部职能从投融资中心、决策中心、服务与监控中心基础上增加宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心,形成总部职能的六大中心。

基于这六大中心,对总部进行组织设计,根据不同的母子关系,设置不同的职能板块。对子集团设置监控板块,事业部设置资源管理板块,对直属分子公司设置战略管理板块,对专业平台公司设置经营协调板块和资本运营板块。不仅发挥子公司自主的能动性,还从集团层面进行有效管控,实现集团价值最大化。基于控制模式的设计,确定分权界面,这包括两方面。

(一)首先是管控宽度的选择:

母公司到底应该选哪些管控职能,如何对子体系进行集中管控,这就是我们常说的管什么。以下的问题有助于理清管控的宽度:

1、目前该职能(子体系)是否得到集中管控;
2、理想管控模型是否需集中该职能;
3、标竿企业是否有此项职能;
4、集中此职能所需的能力和资源;
5、此职能的集中可能导致的弊端;
6、需要集中该职能的紧急程度和重要程度;
7、该职能的集中是长期性战略还是短期措施;
8、除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能。

(二)基于上述问题的回答设计合适的管控子体系。再次是管控深度的选择:

每个职能(管控子体系)还需管到哪些细分职能及功能,这就是我们常说的管到什么程度。以下的问题有助于理清管控的深度:

1、该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成;
2、按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能;
3、管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求;
4、实现该项管控的细分职能的边际效益;
5、该项细分职能对其他协同性功能的需求。

基于上述问题将管控的深度设计完成。基于控制的分权界面,对每个管控子体系进行个性化设计,集成汇总,打造成复合型的集团管控体系。此外,从管控子体系的建设阶段来看,还应当依次从基础管控体系、核心管控体系、高级管控体系、优化管控体系的步骤逐步的进行管控子体系的搭建工作,做到逐步推进。

通过职能分权界面、治理,控制,宏观管理三维度在该职能中的体现、职能实现的支撑体系这三者的有机整合形成管控子体系,再有多个管控子体系复合管控模式形成管控体系,就完成了整体管控体系的构建。

十、管控机制

形成一套完备的可以复制和输出的母子公司管控体系后,需要将成型的管控模式、管控制度和机制,逐步推行并贯彻到下属各子公司之中。为了保障管控体系可以有效的发挥作用,实现集团战略,还需要通过相关制度、部门管理行为、行政行为、领导人行为和相关会议的有机综合设计一套管控机制。管控机制包含多个层面:

1、事前机制:战略规划机制、经营计划机制、预算管理机制;
2、事中机制:融资机制、投资机制、绩效管理机制、预警与风险管理机制、股权管理机制;
3、事后机制:审计机制、督查机制、稽核机制;
4、全程管控机制:指挥与反馈传导机制、管控体系优化机制、推模机制。

管控体系的推进:总部需要首先形成一套完备的可以复制的输出的管控体系。接下来总部排除推模小组,将成型的管控模式、管控制度和机制推行并贯彻到子公司之中。通过在实际管理和运营过程进一步磨合与持续改进,在规定的期限内真正将所有下属公司融入到整个管控大体系中来,做到可管可控。

十一、管控的效果

通过从集团战略开始,不断深入,不断推进的管控设计,逐步实现横向和纵向两个维度管控的设计,对集团实现整体、系统性的管控,有效的突显集团的打群架效应,变形金刚效应,实现集团利益最大化。具体的来说,管控的效果可以用“三个五”来概括。

(一)华彩集团管控是针对当前管控的五大顽症进行设计和开发的,五大顽症包括:

1、管控针对现状(基于集团战略的设计);
2、单纯强调控制(治理+控制+宏观管理);
3、管控依赖分权界面落地(落地依靠管控子体系);
4、管控实施靠考核与权威(管控执行靠机制);
5、管控体系很重要(其他接口体系同样重要)。

(二)针对上述问题,五个显性成果是指解决这五个问题的直接成果:

1、管控诊断
2、治理+控制+宏观管理的管控模式
3、子集团对孙公司的管控指引
4、管控体系(多个子体系复合而成)
5、管控制度与流程

(三)显性成果是管控之后产生的,具体的成果。而通过这些成果的编写、设计,通过咨询服务给客户带来五大隐性成果:

1、管控理念疏导:明确管控的概念,理清对管控的理解;
2、管控信心扶持:通过完整的管控设计,标杆指引增强对管控实施的信心;
3、管控文化培育:通过管控的推模,在整个集团建立与管控对应的企业文化;
4、管控能力培育:通过管控理念的梳理,管控模式的设计,管控实施的指导,培育和增强企业的管控能力;
5、管控行为调整:通过对集团的管控梳理和再设计,调整集团既有的管控行为。

十二、管控的未来

基于对市场环境、经济环境、企业的一般发展规律的分析和研究,华彩认为集团管控未来将出现如下的若干趋势:

1、长+短动态战略规划
2、多维度价值经营
3、能力型部门运作
4、设计型企业文化
5、紧绷型资金管理
6、会议与报告体系
7、强化型供应链条
8、全覆盖偏差分析
9、高频度闭环循环

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