集团类咨询服务

国资国企改革


集团十三五规划咨询


按职能分类


按行业分类

集团类咨询服务 - 集团战略管理咨询 - 微利背景下的增长战略
  • 微利背景下的增长战略介绍
  • 微利背景下的增长战略案例
  • 微利背景下的增长战略文章

增长一直是一个世界性课题,企业永远不会停止寻求增长的脚步。而目前国际国内的大环境造成了“过剩”和“微利”两大普遍趋势,如何在这样的背景下增长就显得尤为重要。华彩集团凭借多年从事集团研究的深厚理论功底和业务实践,对集团的增长展开了立体化、大纵深的研究,尤其是总结了一套在过剩和微利背景下的增长战略,希望能为众多集团企业在困难中依然获取增长提供帮助。

一、“过剩”和“微利”产生的七个根源

产业结构先天散乱导致的难以整合——中国特色
信号管理失误 ——劣币驱逐良币
高端领域投资无门导致中低端投资过剩 ——山寨创新
鼓励及扶持政策,区域保护 ——GDP至上
低效过剩资本供给 ——钱生钱游戏
政商关系衍生多元化及不对称运作 ——刘志军现象
难以退出僵局—击鼓传花

传统增长方式乏力的背后:
人无我有:铺摊子、上项目、圈地盘
人有我廉:拼规模、拼份额、拼价格
人廉我优:求升级、调结构、捋客户
人优我转:转战场、转模式、转思维

激活日本三支箭和中国增长三动力:

对于日本来说,第一是远离通货紧缩的阴影——大胆的金融政策;第二是点燃不温不火的经济——机动性财政政策;第三是恢复并提升企业和民众的自信,化“期盼”为“行动”——日本复兴战略。
对于中国来说,增长的三动力是改革的红利、内需的潜力、创新的活力。

以下是几个千亿集团的样本:

(1)五矿集团贸易为本,反控资源,全链服务

【发展战略】以贸易为基础,集约多元,充分发展营销网络;以客户为中心,依托资源,积极提供增值服务;使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团。
【规模目标】2011年已实现营业收入2550亿元,利润总额70亿元,力争2015年实现营业收入4000亿元,利润总额150亿元。
【产业布局】黑色金属产业、有色金属产业、金融服务业、房地产业、物流业、海外企业。
生产、贸易与科研一体化融合发展,国内外业务更趋均衡,培育重点“大商品”效果集中显现,覆盖基本金属前、中、后端的产业综合服务体系逐步清晰。
【核心能力】着力培育多渠道掌控关键资源的能力、强大的供应链管理服务能力、专业化的市场运作能力、科技与管理创新能力、弘扬五矿企业文化的能力。

(2)中铝公司综合矿业,上下贯通,内外纵横

【“十二五”发展的目标和任务】
紧紧围绕科学发展的主题、转变发展方式的主线,强力推进全方位深度结构调整和战略转型,持续深化管理改革创新和科技自主创新,贯彻落实国际化战略和资源开发战略,实现“一个目标”,强化“两个巩固”,抓住“三个着力”,落实“四个保障”,处理好“五大关系”,为公司在新的重要机遇期实现又好又快发展打下坚实的基础。
【规模目标】
到2015年,资产规模、销售收入分别达到了6000亿元和3500亿元,盈利水平达到160亿元。
【产业布局】
优化发展铝、优先发展铜、整合发展稀有稀土、跨越式发展煤炭和铁矿石、积极发展工程技术、选择性发展新兴产业、加快推进海外开发、拓展全球贸易和确保国防军工、国家重大科技工程材料供应。

(3)江铜集团以铜为主,资源掌控,联手出海

【发展矿山】
在国内外继续积极并购扩张,加强与行业内重要资源类企业合作,拓展铜、铅、锌等有色金属和稀贵金属以及稀土资源储备和资源长期供应渠道,增加资源储量,提高原料自给率,力求通过五年至十年努力,控制的铜及其他有色金属、稀贵金属资源翻一番至两番,有色金属矿产能力翻一番;引领硫精矿综合利用新标准,成就中国最大的硫化工业务。
【巩固冶炼】
保持铜综合产能国内第一的地位,在一个阶段内不再扩大铜冶炼规模,而是提高冶炼方面的竞争优势,搏取规模效益、培育成本和质量竞争优势。使集团的冶炼业务在先进工艺技术及低成本竞争优势等方面领先同业,冶炼技术指标、经济指标与世界同行业先进水平对标。同时寻求铅锌、稀土等方面有新突破,逐步达到40万吨铅锌冶炼产能;加大相关稀散金属的回收与冶炼加工,努力成为世界上具有重要影响力的稀散金属供应商。
【精深加工】
以替代进口为目标规划和发展铜加工,专注于高附加值铜线、缆、箔、管、板带产品精深加工,提供高性能、高精度铜加工产品,建立完整的铜产业链。同时将延伸稀贵、稀散金属产业链,提高附加值。
【相关多元】
择机参与铅锌等其他金属和稀土的生产与经营;吸引优秀人才,积极并购重组,建立新业务平台,发展金融业务,逐步构建能与产业形成良性促进的金融体系,通过五年左右的培育,使金融业成为江铜集团发展的重要支持平台和增长亮点。同时以有色金属经营为主业,依托国内国外两个市场,开展内外贸易,期货和现货联动,并以物流及进口产品货代为辅助,实现集团贸易的突破,努力成为全国最大的有色金属、稀散金属、稀土生产商和贸易商之一。

(4)金川集团全球经营,多元布局,技术创新

公司的“十二五”目标是:有色金属及加工材年产量过150 万吨,化工产品450 万吨;产品销售收入确保1000 亿元,力争1200 亿元;营业收入确保1500 亿元,力争1800 亿元;利税总额确保100 亿元,力争120 亿元;资产总额达到1500 亿元,打造千亿企业。
公司的远景目标是:进入世界500 强,建设百年金川,实现基业长青。
现在的资源策略:
自有矿山滚动投资;
以控股方式对海外的镍铜矿产资源进行股权投资,以此实现原材料和半成品的长期供应,并相应掌控部分供应渠道;
以参股方式对国际镍铜及有色金属企业进行股权投资,以此获得一定份额的金属原矿和精矿供应量;
以协议项下包销方式与海外矿山公司达成包销协议,保证每年获取稳定数量的矿石;
积极进入国内和国际风险勘探市场,通过签订合作风险勘探协议在国内和国外探勘

二、过剩下的基础战略

撤退——壮士断臂、以退为进
缩核——由量而质、优势主业
卡位——抢占有利产业链位置
控本——成本,价格,性价比
冲压——投猛药,促过剩,战略性亏损,吓阻

(1)通用电气金融业务的时代特点
第一、面向中间市场的金融服务:
产业机器租赁、金融服务
欧洲机械设备金融服务)
面向制造商的销售支援金融)
第二、机械设备公司:
通讯卫星的租赁、租用服务)
飞机金融服务
为企业提供汽车租赁
GE西格(海上集装箱租赁)
对企业的信息系统)
临时住宅、设备的租赁、租用)
卡车租赁
铁道车辆金融服务
拖车租赁服务
第三、专业保险:
企业金融
不动产贷款、投资
股票投资
第四、消费者服务:
面向国际消费者的信用服务
汽车金融服务
人寿保险、养老金服务
住宅贷款服务
美国国内信用卡以及其他零售业金融服务
Visa/Master
GE Capital Japan
GE Capital Australia
第五、特殊保险:
再保险
信用保险
信宅贷款保险
国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用

(2)成本处方
资源成本上升——产业链,风险探矿,联盟,成本消化,规避
原材料短缺及涨价——套保,外包,贸易,替代品,新工艺
能源短缺及涨价——节能,替代品,多渠道,
资金成本——境外贷款,上市,高周转,账期理财
劳力成本——新工艺,规模化,高效,设备升级,高附加值
土地成本——园区化,分模块,退二进三
环保成本——合同能源管理,表外融资,显性化
人民币升值——币种组合,进出口结合,境外贷款,境外设备融资租赁,人民币报价

三、过剩下的增长战略

过剩下的增长战略将是一个产品增长——客户增长——区域增长——价值增长——服务增长——客户价值增长——能力与资源增长的循环。
(1)卡特彼勒的战略突围
卡特彼勒是一家总部设在美国的重型工业设备制造公司,是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一,也是世界上最大的柴油机厂家之一。
卡特彼勒以培养优秀的团队,创造非凡的业绩,成为全球行业领导者为目标,制定了以“八大愿景”为重点的十年战略规划:
成为各涉及领域的全球领导者
通过产品、服务帮助客户成功
分销系统具有竞争优势
打造世界级的供应链体系
 构建创非凡业绩的商业模式
拥有富有天赋的员工
帮助客户实现可持续发展
给股东带来可持续的回报
(2)三一集团发展代际特点
1.三一集团高速成长的秘诀在于发挥各层面的比较优势,抓住核心点,以速度冲击规模;
2.三一集团十二五方向以产融结合为主,向体量化、创新化经营转型;
3.三一集团下一阶段发展以三菱及卡特彼勒等的财富垄断模式为主,以控制高利润、高价值、高端市场为终极武器,走环节垄断、资源垄断之路。
三一集团先凝聚技术与品牌,再以规模拉动成长,稳住存量板块,开拓增量市场:
三一集团早期即认识到工程机械行业规律:出口市场最大化,即明确全球化发展布局;
把握住国际机械企业特征:规模化,即明确滚动式扩张模式;
三一集团总结出了一条先塑软实力再强硬实力的“酒心糖”模式
(3)欧唯特集团
欧唯特集团在业务推广上通过多种方式、对处于不同阶段的客户采取有差异的、有针对性的营销手法来挖掘客户的潜在价值;在业务推广上通过多种方式、对处于不同阶段的客户采取有差异的、有针对性的营销手法来挖掘客户的潜在价值
(4)春秋航空
春秋航空从五个方面算精细账:
营销:航空+旅游
机票直销
春秋航空旅游网B2C
在机上销售商品
不提供餐饮,取消矿泉水
登机牌,坐席定价
维护:
枢纽航材备件
统一机型备材
机队:
同种机型的单一型号
机身改造增加座位(取消头等舱与商务舱,减少机载餐食和服务人员等节省出的空间)
人员:
人机比国内其他航空公司的120:1甚至200:1,春秋航空做到60:1
人员培训费用
航线:
二线联盟
支线策略
密集航线设置
航班延误自身接力
专用旅客候机区域,飞机不靠廊桥、不用摆渡车、不用离港系统、不需要复杂的行李转运、飞机上不对号
(5)区域增长视角解读国际化
第一、企业全球化进程是通过战略资源整合、产业体系缔造、与金融运作控制来实现获取多层级利润与产业链控制;
第二、全球化进程是企业价值再造的过程,企业须转变配置式的被动融入而应通过前瞻性的功能设计构筑超级架构平台,主动卡位全球化进程,实现领先成长

四、过剩下的高级战略

并——并购剩余产能
整——整体解决方案
平——为产业构筑平台
融——多维升级产业,产贸融服创
链——供应链、产业链、生态链战略

五、同时导入转型战略

钻—缝隙,局部,差异
挤—连片,扩大,平台
稳—联盟,客户关系,整体解决方案
扩—利润漂流原理,规模,转换成本
压—壁垒,进攻,扩大优势,窒息对手
不同变革层次的指数级跃迁效果:五个带来不同效果的变革层次,每多上一个层次带来截然不同的指数级的变革效果
通常某一层次呈现的问题,解决的方法不应只局限于该层次,而应该从更高一层、甚至于源头进行剖析,解决更高层次的问题。
本质问题解决的越彻底,表象问题断决的越直接。
把握利润域的变化导致利润区的变化:从挣“挣钱者”(生存需求)的钱
到挣“用钱者”(刚性需求)的钱
再到挣“花钱者”(改善需求)的钱
再到挣“烧钱者”(身份需求)的钱
最后到挣“投钱者”(地位需求)的钱

六、增长战略的九大资源支撑平台

战略对接保障资源
政策落实争取资源
混血发展引进资源
地区嫁接输入资源
合资合作吸引资源
资源整合集约资源
价值重组提升资源
私募上市放大资源
商帮协作强化资源
 

在线提交您的需求 给我们发EMAIL
管理诊断
博客文章
最新公开课
订阅华彩期刊
集团类研究丛书