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集团类咨询服务 - 集团战略管理咨询 - 集团战略绩效管理
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战略绩效管理体系是华彩的集团战略管理体系中有机的一个组成部分。集团战略管理体系是保证集团战略规划的实施和落地,以支持集团战略的达成而组织化地表达出来的一个庞大的体系,它有三个核心内容——三个体系,五个支撑,十大工程。战略绩效管理体系正是五个支撑中的一个,只有通过战略绩效管理,才能激活个人,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对战略做出反应,最终也激活战略。也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲。

一、绩效与战略绩效
企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得绩效的循环过程。绩效循环过程是组织战略的实施过程,绩效管理是保证企业战略实施的重要手段
1、受托责任
管理因为受托责任的发展而发展。会计学家对受托责任关系的分析着重于受托责任的起源和内容,分析受托责任为什么会产生和受托责任的组成内容;经济学家对委托代理关系的分析着重于委托代理关系的内部矛盾及其解决办法。这两方面的分析都是非常重要的,二者综合起来,就构成了对受托责任关系的完整分析。
2、绩效:管理目标及其实现过程
理解绩效概念的要点:
(1)绩效分为组织的绩效和个体的绩效。
(2)组织的绩效:可以由企业控制的,由全体员工共同创造的,能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。
(3)个体的绩效:组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
(4)强调组织的绩效,个体的绩效必须符合组织的目标。
绩效有物质部分的绩效;如:财务指标的改善,如利润,市场占有率,投资回报率,客户满意等。
(5)绩效还有非物质部分的绩效;如:提高的创造企业价值的能力。如学习能力,创新能力,管理能力等。
(6)置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素(不可控因素)造成的,是企业通过有组织努力可以控制的。
(7)个体的绩效是其劳动价值的体现,是组织绩效的重要组成部门。
3、战略绩效管理
(1)策略面:企业必须能透过绩效管理的过程和结果,不断地进行组织学习,以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系,达到改进策略规划和提高绩效管理的效率
(2)流程面:建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程;
绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系,使绩效成果透明化,增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力;
整合资源分配流程,如预算计划、人力规划,使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标;
完备奖励机制,并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效;
强化组织间沟通,增加企业上下对绩效目标与成果的了解,以期增强向心力并创造更好的绩效
(3)组织文化面:确认与绩效管理有关的重要技能
清晰定义绩效管理的重要单位及其角色
创造企业以绩效为导向的新文化与行为
(4)数据信息面:数据信息必须能有效地储存,分析,分发绩效数据,使绩效结果更即时化与透明化
二、集团整体绩效评价
集团整体管理就是把整个集团作为对象所从事的管理活动,集团整体绩效评价内容如下:
(1)企业战略管理绩效评价标准
(2)治理绩效评价标准
(3)组织绩效评价标准
(4)集团整体管理结果评价标准财务绩效评价标准:经济增加值、企业价值评估和平衡计分卡
(5)集团整体管理结果评价标准的因果绩效评价标准:由于各种现行模式的不足,提出了因果绩效评价标准

集团整体管理过程分为以下三个层次:
(1)战略管理:在内外环境因素分析的基础上,确定本企业的核心竞争力,根据核心竞争力确定本企业应该干什么,并确定实现这一目标的方针政策和应该采取的主要措施。
(2)治理结构:指股东和经营者以及其它企业高层管理者之间的相互制约和相互依赖的权责体系,它直接决定企业的战略目标是否正确以及战略目标是否能够实现。同时,它还统率着企业内部运行机制,直接决定着内部运行机制的有效性。所以,企业治理结构是管理过程中的核心部分。
(3)组织:即企业内部机构设置、岗位设置及权力和绩效的分配。
1、管理过程评价标准之一:战略管理绩效评价
(1)集团战略管理绩效评价标准的基本思路:建立一个由战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度组成的战略管理绩效评价标准体系,战略管理概念结构指导战略管理指南,战略管理指南指导战略管理制度,评价人员只要查证战略管理制度是否与战略管理指南相一致,就可以对战略管理发表意见。对战略管理指南的各构成要素进行计分,根据得分的多少,对战略管理做出一个符合性的程度判断。
(2)战略管理概念结构:是关于战略管理的知识结构体系,战略管理概念结构的主要功能是指导战略管理指南的建立。
(3)战略管理指南:是以战略管理概念结构为基础,结合行业特点来确定的一个操作性建议体系,可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的标准,是战略管理绩效评价标准的主体内容,是进行要素计分的主要选择。
(4)战略管理制度:是以战略管理指南为基础,结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法,它既体现了战略管理指南的全部要求,又结合了本企业的特点,具有完全的操作性
2、管理过程评价标准之二:治理绩效评价
(1)什么是企业治理?对这一问题的回答就构成了企业治理本质论,企业治理本质论所要解决的问题是什么是企业治理,它的评分内容如下:
企业治理的概念:企业、企业治理、企业治理结构、企业治理的重要性;
企业治理的主要理论:代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论、系统论;
企业治理结构的主要模式:美国模式、欧洲模式、日本模式
(2)谁参与企业治理?对这个问题的回答就构成了企业治理主体论,企业治理主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题,它的主要内容如下:
企业的产权制度;
企业委托代理关系分析;
企业治理结构:企业治理主体、各治理主体之间的关系。
股东会结构:成员构成、成员资格、选择程序;
董事会结构:成员构成、成员资格、选择程序;
监事会结构:成员构成、成员资格、选择程序;
经理班子结构:成员构成、成员资格、选择程序。
(3)如何进行企业治理?对这一问题的回答就构成了企业治理权责论,企业治理权责论所要解决的是如何进行企业治理,即各治理主体有什么权力和业绩,又如何行使权力和履行业绩,它的主要内容如下:
股东会权责:股东会管理事项(股东的权力)、股东会管理程序(议事规则)、股东的业绩;
董事会权责:董事会管理事项(董事的权力)、董事会管理程序(议事规则)、董事的业绩;
监事会权责:监事会管理事项(监事的权力)、监事会管理程序(议事规则)、监事的业绩;
经理班子权责:经理班子管理事项(经理班子的权力)、经理班子管理程序(议事规则)、经理班子的业绩。
3、管理过程评价标准之三:组织绩效评价
(1)什么是组织?对这个问题的回答就构成组织本质论组织本质论,组织本质论主要解决什么是组织,什么是组织结构,组织结构有哪些主要参数,主要内容如下:
组织概念:组织的定义。
组织结构:组织结构的概念;职能结构;层次结构;部门结构;职权结构。
组织结构参数:管理层次和管理幅度;专业化程度;地区分布;分工形式;关键职能;集权程度;规范化(标准化);制度化的程度(正规化);职业化的程度;人员结构

(2)组织设计要考虑哪些因素?对这个问题的回答就构成组织环境论,组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内部和外部的环境因素,各部分的主要内容如下:
外部环境:环境的不确定性;对环境不确定性的组织对策。
企业战略:企业战略要素;企业战略对组织结构的影响。
企业技术特征:企业级技术对组织结构的影响;部门级技术对组织结构的影响;部门技术的相互依赖性
人员素质:人员素质对组织结构的影响。
企业规模:企业规模对组织结构的影响。
企业生命周期:企业生命周期对组织结构的影响
4、管理结果评价标准之一:财务绩效评价
企业业绩评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次构成。
基本指标是评价企业业绩的核心指标,由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成,用以产生企业业绩评价的初步结果。
财务效益状况:净资产收益率、总资产报酬率;
资产营运状况:总资产周转率(次)、流动资产周转率(次);
偿债能力状况:资产负债率、已获利息倍数;
发展能力状况:销售(营业)增长率、资本积累率。
修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正,以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。
财务效益状况:资本保值增值率、销售(营业)利润率、成本费用利润率;
资产营运状况:存货周转率(次)、应收账款周转率(次)、不良资产比率、资产损失比率;
偿债能力状况:流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率;
发展能力状况:总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。
评议指标用于对基本指标和修正指标评价形成的基本结果进行定性分析验证,以进一步补充和完善基本评价结果。评议指标由非计量指标构成。
领导班子基本素质;
产品市场占有能力(服务满意度);
基础管理比较水平;
在岗员工素质状况;
技术装备更新水平(服务硬环境);
行业或区域影响力;
公司经营发展策略;
长期发展能力预测。
5、管理结果评价标准之二:因果绩效评价
评价集团整体业绩的因果绩效评价,基本思路包括以下三点:
企业的最终业绩是财务业绩;
企业整体业绩包括财务业绩及其原因;
采用客观的方法进行指标体系合成。

三、子集团/子公司绩效评价
1、价值创造评价标准
子集团可以通过五种手段实现“创造价值”,分别是控制、发展、衔接、杠杆和选择。
集团总部评价子集团“创造价值” 能力的标准:
财务效益状况
净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售(营业)利润率
成本费用利润率
资产营运状况
总资产周转率(次)
流动资产周转率(次)
存货周转率(次)
应收账款周转率(次)
不良资产比率
资产损失比率
偿债能力状况
资产负债率
已获利息倍数
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
长期资产适合率
经营亏损挂账比率
2、增长性评价标准
集团总部可以从以下标准评价子集团“增长”的能力:
发展能力状况
销售(营业)增长率
资本积累率
总资产增长率
固定资产成新率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
长期发展预测
3、协同性评价标准
子集团可以通过四种手段实现协同,创造价值:
一、对资源或业务行为的共享。这里的业务行为主要指通过共享可以实现规模效益的业务行为(研究开发或工程技术,采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、分销渠道等)。
二、市场营销和研究开发的扩散效益。即使不存在对市场营销和研究开发的共享,企业群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发方面所付出的努力中获得间接的利益。例如,G E在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动机制造企业有很大帮助。
三、企业的相似性。知识和技能(包括技术和管理两方面的)可以被处于相似知识领域的企业所共享(如,高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等)。
四、对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员,可以提高个别企业的形象并使之获利。
4、运营效果评价标准
集团总部可以从以下标准评价子集团“运营效果”:
营销管理评价标准
生产管理评价标准
质量管理评价标准
供应管理评价标准
人力资源管理评价标准
财务管理评价标准
5、核心竞争力评价标准
集团总部评价子集团“核心竞争力”能力的标准:
财务绩效的评价包括
企业盈利能力
资产质量
债务风险
经营增长

管理绩效的评价包括
战略决策能力和战略执行能力
企业技术开发能力
经营决策水平
风险控制能力
核心市场营销能力
组织协调企业各生产要素,进行有效生产的能力
市场应变能力

四、岗位绩效评价
岗位绩效管理的内容包括:
建立员工分层、分类管理体系;
建立企业职务、职能等级系列;
建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标;
监督协助各层主管实施绩效考核;
对绩效考核的监督与考核;
绩效考核面谈;
绩效考核的应用;
考勤管理

五、战略绩效管理工具
1、外部导向法——标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与领先的竞争企业或那些在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进策略的程序与方法。
2、内部导向法——平衡计分卡
首先从组织愿景和战略出发,将绩效考核指标分解为四个方面:财务方面、客户方面、内部业务方面、学习和成长方面,然后在确定具体绩效指标之前,先确定关键成功因素,然后根据关键因素将逐步分解绩效指标,最后形成岗位绩效管理的平衡计分卡。
 

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