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集团战略咨询-“十二五”规划服务介绍

 

  2010年是承前启后的关键一年,是我们验收"十一五"成果的一年,也是我们描绘"十二五"蓝图的一年。在这个时间节点上,我们需要做的是回顾--总结"十一五"的成果、经验,反思规划落实中的偏差;我们更需要关注的是,在风云变幻的外部环境和机遇与瓶颈并存的内部发展过程中,站在更具全局性和战略性的高度,把握国家未来五年的经济发展走向,解析国家振兴规划和产业发展政策,为企业发展找准战略定位,以高屋建瓴的气魄和前瞻性的思维,创新企业发展模式,提升管控水平,实现转型升级,做大做强。
  华彩咨询一直致力于集中所有优势资源和能力,成为各级国资委与大型国有企业以及集团企业的专业服务者和长期合作伙伴。华彩咨询专注于集团战略、集团管控、集团风险管理等,配合为国务院国资委、20余省市国资委及下属企业提供相关战略规划、集团控制力建设等项目服务。
  华彩咨询在"十二五"规划项目中,以深刻把握国家政经周期为导向,以集团战略规划模型为基础,结合产业振兴规划和产业发展特点,为中国大型集团企业进行十二五规划提供系统解决方案。
  华彩咨询在"十二五"规划编制中,以华彩独有的方法论和理论体系以及完整的操作指引,在规划调研、编制过程中,充分展现了以下优势:
  1、国家战略与集团战略:必须有一个基本的认识,企业大到一定程度的话会受到整个国家战略的制约,小企业最终也会受到国家战略的影响,因此华彩通过对国家战略的分析研究,为企业助力,使集团战略能抓住国家战略发展的大机遇,顺势获取数倍成长,实现迅速崛起和壮大。
  2、把握国家政经周期,在政经周期中冲浪:企业的发展是在宏观环境之中,宏观经济发展态势、趋势对企业会产生极大的影响。我们知道,经济发展呈现波浪式周期性发展,因此如何把握国家经济发展周期,分析国家宏观经济政策和产业政策导向,在政经周期中冲浪,去寻求发展,将成为制定集团战略的重要课题。华彩咨询的优势在于宏观上深刻把握国家政经周期,结合行业发展趋势研究,提升集团整体战略规划的格局和平台。
  3、构建型战略方法论:构建型战略是在理解集团发展规律的基础上,用规律来解构企业,按照未来远景,塑造现有能力和资源,构筑内部计划,来分布形成和有预谋的迭加局部优势,形成一个人造的巨大优势,从而推动塑造未来的战略规划手法。构建型战略符合国家十二五规划总体思路,实现企业发展模式创新,进而提升产业水平,促进区域经济发展,对于目前中国集团型企业的发展有强大的推动作用。
  4、集团公司战略规划模型作为方法论基础:集团战略是对集团整体的系统规划体系,不是各产业战略的罗列和简单叠加;集团战略是总部和子公司共同制定的整体方案,不是一个妥协性的、加总性的、和稀泥的总体方案,是拔高了以后的一个总体方案,尤其不能用单体公司的规划来规划集团战略。华彩咨询用复杂系统思维,生态构筑手法,对新系统的生成演进,规律的涌现,设计一个综合的框条性理论,以确保集团型战略是具有变革和进化可能的。
  5、十二五规划的3个层面的营销:向上营销--如何向政府及国资委系统阐明本集团资产保值增值战略,给上级一个承诺;如何向科技部、工信部等相关主管政府机构营销本集团的战略获得良好的外部政策环境;横向营销--如何向兄弟机构、战略合作机构、供应商、经销商等进行横向营销,强化合作,形成战略联合舰队;向下营销--在集团内部构筑整体行动纲领,内部形成战略共识及战略执行合力;
  6、关注战略规划的四个层次的目标:确定十二五战略总体规划(包含集团整体、总部、子集团、业务单元);明确短中长期发展目标和发展模式;明确5-10年的方向;1-2年发展平台提升和经营计划以及大致预算,尤其是在短期内能解决某些热点问题(大红枣效益)激起变革热情。简而言之:长远规划导方向,短期规划促变化,促成变化条调节,蛙跳发展谋新篇。

  十二五发展规划十步法
  1.调研诊断
    正确的方法
    全面地调研
    客观评估
    情况梳理与诊断
    十二五发展规划的诊断具体包括:对规划本身的评价、对规划方法论的评价、对规划敏感度的评价、领导人因素分析、企业组织智商分析、规划认识论的评价、规划偏好(即文化)分析等;诊断的关键在发现问题和情况梳理;
  2.分析与预测
    把握国家政经周期
    理解区域规划
    明确产业政策
    发掘培养企业核心能力
    新的路径、体制分析
    华彩咨询运用自身对国家政经周期的整体把握以及对区域层面的规划趋势进行研究分析,对企业的经营环境,即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析,对企业当前外部资源及内部能力进行剖析,发现企业可以在十二五期间把握的机会,洞悉环境因素变化可能产生的威胁。在十二五发展规划的整体思路下,构建公司核心能力目标。重点分析一下几点:新的路径与体制,组织运作模式;新的业务组合与利润模型;新的价值设计,组织,生产,沟通,交付方式;影响未来的重要动力,趋势,思想的揭示与预测。
  3.十二五规划的战略任务
    回顾与展望
    优势与劣势
    现实与愿景
    十二五发展规划的战略任务包括对企业发展历史的回顾,总结优势和不足、分析高绩效领域,对企业现状分析及展望,发现企业的成长趋势、环境对企业战略的主要制约或者支持,市场竞争对战略的要求等;在以上基础上提炼八层次战略任务:如克服危机、抓住机遇、强化及制造竞争优势、对产品及服务进行结构性创新、对公司发展路径进行创新、对行业进行创新、基于整体市场和生活方式进行创新、引领和创造未来。
  4.重大战略课题研究
    企业在产业布局中的地位
    企业在区域经济协调发展中的作用
    提升创新能力
    节能低碳的经济发展
    十二五规划编制过程中,一系列重大战略课题的研究是其中的研究重点:比如产业集群布局及产业集聚效应研究,区域经济协调发展研究,提高创新能力思路及对策研究,节能减排和低碳经济发展的目标、思路及措施研究,先进制造业发展的目标、重点及对策措施研究等宏观课题,也包括我们现在在产业组合上碰到集团企业管理的微观课题,比如说企业认为总是收购的企业归属感没法保证,怎么办?还有经常出现低成本收购高成本整合的问题,这种问题怎么保证等等。
  5.十二五发展规划思考
    十二五发展规划思考是确定企业的使命和目标,是企业十二五规划的制定和评估的依据,应包括五方面的内容:应该明确企业是什么和希望成为什么;在国家战略和区域经济规划中实现企业创造性地发展,并且在战术上限制企业进行一些冒险行为;使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;指出作为评价企业在十二五期间发展经营的框架。
  6.十二五发展规划方案设计
    从实际操作角度分析,十二五发展规划方案设计应注重以下八个方面:规划的滚动实施和公司动态成长的结合;领导层对未来的设想与企业核心价值的结合;规划和战略管理体系之间的有机结合;形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合;公司十二五规划与国家产业改革政策的结合;规划的发展思路与市场竞争环境的结合;远景、发展规划与核心能力的结合;员工发展与公司十二五发展规划方向的结合。
  7.集团,总部,子集团,业务单元的规划
    在集团整体十二五规划的框架下,进行集团层面、总部层面、子集团层面和业务单元层面的规划,整体包括:远景,发展哲学及长期目标体系、发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向战略、集团总部层面战略等等;
  8.集团各层次经营计划体系
    在十二五发展规划架构下,要实现发展规划和年度经营计划的转换和控制机制,为保证发展规划的有效性,公司需在对发展经营计划进行审核与回顾的基础上,重新评估公司的发展经营环境和内部资源,从而对公司的发展规划进行修正,如此循环往复,使企业实施发展规划的同时形成对环境的自适应性机制。
  9.规划实施保障工程
    规划实施就是将规划转化为行动。主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用等。规划推动是通过管控体系实施,协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏;通过整体战略绩效引导到下属个层面的绩效产业导向中去;通过引导文化再造或转型,进而影响下属企业的目标体系和经营方式,进而整体上推动规划实施。
  10.规划实施与管理
    十二五发展规划的实施与管理需要企业管理能力体系进行支持和落实,具体包括决策能力、规划能力、执行能力、控制能力等。同时在规划实施进程中需要进行监控,因为企业发展的环境是不断在发生着变化的。对行为的控制,就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制,使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作,实现战略目标。
 

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