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集团类咨询服务 - 集团战略管理咨询 - 集团战略管控体系
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华彩关于战略管控体系,有二大主张。

在多年的咨询实践中,华彩已建立一套完善的战略管控体系,在为企业提供定制化、专业化咨询方案,实现物理架构转变的同时,协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变,将方案落实到具体工作中。秉持“专业、专注、专职”的咨询原则,在提供咨询服务的同时,帮助复杂多变环境下的本土企业提升战略执行能力、有效地实施企业战略管控和组织变革,保持并建立企业核心竞争力,促进企业长期、稳定和持续高效的发展。

华彩战略管控系统是一个十分庞大的系统,它的核心是三大体系五大支撑,即战略规划体系、经营计划体系和预算管理体系,绩效管理、风险管理和内部控制、管理型企业文化、管理报告系统、竞争情报系统这五大支撑。除三大体系五大支撑外,华彩的战略管理系统还包含战略管理组织结构及职能、战略管理流程、战略信息反馈系统、战略评估系统、战略调整机制等多项辅助战略实施成功的制度和机制。

 

一、战略管控系统,是对战略管理的管理。
1、 第一个管控层次:重新构建一个更大的生物链。
2、 第二个管控层次:聚焦于消费者。
3、 第三个管控层次:尽可能地为员工展现未来。
  有系统的放弃现在的规则、流程;
有组织的进行探索与反思,建设一种主动变革的机制;
重新规划战略,设计一种新的,体现集团变革能力的组织架构;
集中于核心能力的积累和创新,大力进行知识管理;
关注系统规律设计,把握企业文化的生成和发展方式;
用图像来进行思维,展现未来。

换言之,在未来企业的治理当中,如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题,这里面也许一个终极的答案是展现未来,用图像进行思考。
4、 第四个管控层次:更多的试验,更多的变化。
  对复杂深刻的认识,一个大致的战略意图,还有一些品种繁多,经过种种组合的战术,这三样东西构成了未来的管理。
5、 第五个管控层次:祛除限制性因素。
6、 第六个管控层次:构筑集团制胜能力和制胜环境。
7、 第七个管控层次:企业的集体洞察力的建设。
8、 第八个管控层次:祛除与破坏复杂性。
9、 第九个管控层次:利用悖论式领导和创造性张力。
10、 第十个管控层次:将变革整合为一种能力。
  自我诊断的能力:界定问题的程度及危害,形成紧迫感。
  系统分析的能力:探讨其系统原因及可能的解决方案。
  变革预见及管理能力:确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响,由此研讨变革的难度,牵涉面大小,介入的深度。
  管理层内部传播及共识能力:对变革的目的和方式在经营层中达成共识。
  项目规划能力:界定问题,并形成一个解决方案,细化出工作量,并做出预算。
  内部传播以及文化再造能力成功的发动企业内部参与热情。
   
二、战略管控体系,可以概括为三大体系、五大支撑。
1、 三大体系
 

集团战略需要从天才的思考慢慢变成组织化、逻辑化的表达,这个过程里面需要三个体系进行诠释。

首先呈现的是战略规划体系。战略规划体系前瞻之处就在于将整个集团的规律把握以后拿出一个发展远景——以后能够发展到什么程度,再拿出一些真正有挑战性但同时又可行的目标。有了远景和目标之后,企业就会形成一个完整的概念——长期怎么发展、中短期怎么发展、中短期发展路径和长期发展路径之间的辨证关系是什么?这就是战略规划。   

其次战略规划一般会落实到五年规划和一年期详尽的经营计划上。战略往往有可能是10年的甚至更长时间,但是经营计划体系往往不会超过5年,甚至会更短。

最后经营计划体系再进一步往下落实就要走预算与控制体系。简单地讲,预算就是用财务的方法用数目字的方法把整个经营计划做了一个推演和一个预算。

通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系就构成了环环相扣、由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团赖以发展的核心纲领一整套行动方案。

2、 五大支撑
  通过三大体系将战略完整的诠释出来后,还必须通过一个可行的、可见的、可操作的、可推动的一套机制将战略规划的奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑。

第一大支撑:组织与流程体系
整个战略出来了以后必须要有一个组织和流程上的保证,越奇妙的战略越需要一个组织能把这个战略扛起来。围绕着组织设计还应该有相应的流程,通过一道程序有序地把这个组织要做事的步骤逻辑化起来、联系起来、规范起来形成一种组织力量。

第二大支撑:绩效管理体系
在组织和流程体系基础上,给战略实施加上一个保险环。在实施过程当中,奇妙的战略、有攻击性的战略需要组织做出巨大的转变努力才能适应。而这种转变背后推动力就是对个人和组织绩效管理方式和激励方式的变化,只有激励和绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为发生变化整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,战略才能被激活。

第三大支撑:业务管理体系
业务管理体系包含了整个集团层层指挥怎么落实,各种会议精神和文件怎么下达,命令怎么传递下去,沟通工作怎么做等等。其核心就是指挥体系,包括在指挥过程当中各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,向下的会议怎样进行等等。另外应当关注各种财务报告好业务报告、定期报告好不定期报告、述职报告和事件汇报是怎么上报上来的。只有指挥和报告体系一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后企业才像一个组织像一个生命一样动起来。

第四大支撑:风险与内控体系
越是强大具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制。因为这样的战略本身就是在危机边缘上行走,在实施过程中一旦受到风险的冲击,可能会引发一系列连锁反应。怎样规避风险、怎样进行内部控制、怎样严防死守把风险克服掉甚至把风险规避掉是风险与内控体系必须解决的问题。底线也要出现风险以后立即被侦知、第一现场扑灭风险源。

第五大支撑:管理型企业文化
管理型企业文化不是简单地理念型的文化,必须和你的管理紧密地贴在一起的。管理新企业文化事实上是一个泛管理、更大的管理一个概念。我认为管理型企业文化必须基于三个方面进行设计:第一、战略决定文化,文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位;第二、一个超越型的组织一个革命性组织的文化是设计出来的,根据行业里面优秀企业成功标杆和跨行业的一些较好的做法本质性的一些把握来设计这个文化;第三、文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的,并且文化的这些东西必须渗透到你的组织设计、绩效考核、薪酬设计等等与员工个体的激励紧密相关的制度里去。

只有这样,才有可能具体推动战略,保驾战略出航。

三、战略管控体系打造五步法: