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集团类咨询服务 - 行业咨询服务 - 文化传媒
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文化传媒行业的现状透视
  

        华彩对文化传媒行业发展的核心主张
  文化传媒行业企业的常见问题
  华彩的解决方案
  华彩咨询集团的特点和优势
  文化传媒行业现状透视
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  产品与品牌的融合
  随着行业竞争的深入,消费市场的成熟,势必导致品牌与产品融合浮出水面,能否建立个性化的品牌与个性化的产品管理体系,关系到能否满足日益增长的客户需求,也是衡量企业扩张战略能否顺利地实施。
  资本运作
  中国文化传媒产业是一种高投入、高垄断、高利润与激烈竞争并存的特殊行业。中国文化传媒产业要生存和发展,其途径在于充分利用资本市场的资源,运用资本运营等手段来进行资本积累,迅速地实现扩张。媒体产业集团将是我国文化传媒产业的发展趋势。
  文化的侵蚀
  文化的高速发展,媒介的融合势必打破了文化传播的均衡态势,文化的传播隐忧体现在信息殖民化文化霸权等方面。国际上各种文化侵袭和敌对势力利用开放性的媒体进行恶意传播。跨国企业在世界各地通过各种媒介手段推销其文化商品,"可口可乐化"、"麦当劳化"、"迪斯尼化"已经成为西方文化霸权的代名词。而国外的"情人节""圣诞节"大兴其道,而中国的"春节""七夕"鲜有人问津,年轻一代的逐渐地淡忘。
  传播内容多样化
  以新媒体技术应用为标志,带来诸多的融合。报纸,广播,电视,杂志等媒体与网络结合之后,产生新的媒介产品,带来新的文化形态,例如在网络上盛行的山寨文化。
  传播手段的多样化
  网络技术和数字技术的融合带来了新型媒体方式的出现,文化传播的载体日益丰富,如hotmail,QQ,博客,播客,网络视频,3G手机等都已成为传播文化的常见形式。如2008年北京的奥运会,媒体呈现出一场传统与新型完美结合的视听盛宴,给全世界以震惊。
  人力资源特征
  人才总量相对丰富,但人员结构失衡,对企业的发展带来很大的制约;
  编外人员问题突出,管理难度大,很多资源浪费在内部消耗上;
  人才的市场化配置程度低,流动性较差;
  科学的考核评价体系没有完全建立,分配上的平均主义没有完全打破,激励手段较为单一。
  集团化发展
  目前的情况是全国各地已经建立了为数众多的传媒集团,中国传媒业已开始通过自身重组和外部扩张的多种形式,寻求更强大的资本支持,向集团化、规模经营方向发展。
  行业弊端
  多头管理、条块分割的管理体制与传媒规模发展形成矛盾;
  产权不清、政策模糊阻碍传媒业的资本运营;
  缺乏创新性品牌和产业化运作机制。
  行业发展趋势
  总的发展趋势是开放的,且开放的程度会越来越高;
  开放的过程是一个渐进的过程;
  市场准入门槛将进一步降低;
  将掀起新一论的兼并重组,现有的格局被打破;
  新型文化传媒产业业态将引起一个新契机;
  各文化传媒产业将出现投融资和上市融资的高潮;
  文化传媒产业与国际化接轨,国际化水平逐步提高;
  国家政策倾向于创新型企业;
  新的"游戏规则"的建立、健全及创新;
  集团化发展。
  华彩对文化传媒行业发展的核心主张
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  基于行业的以上问题,华彩经过多年深入的研究和探讨,认为文化传媒行业正是基于对上述问题的深入观察和思考,以及对文化传媒行业发展趋势的把握,华彩咨询提出了文化传媒行业发展的核心主张:
  建立科学严明的管理机制,打造有素质、有纪律、有秩序的管理团队。
  要立足优化结构,注重绩效。建立人才培养机制、奖励机制、晋升机制、考核机制等。
  以战略引导企业的发展。
  加快文化产业供应链、价值链的建设,形成上下游产业链之间互为依托的新业态。
  加快文化产业载体现代化、形式时尚化的改造,形成富于科技含量、与消费需求习惯发展同步的服务业态。
  加强对外文化交流,吸收各国优秀文明成果,增强中华文化国际影响力。
  在多年的咨询实践中,华彩已建立一套完善的咨询体系,在为企业提供定制化、专业化咨询方案,实现物理架构转变的同时,协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变,将方案落实到具体工作中。秉持"专业、专注、专职"的咨询原则,在提供咨询服务同时,为企业提供全方位、系统化的管理服务,力求与国内文化传媒企业共同成长。
  文化传媒行业企业常见问题
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  发展战略
  企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆;
  面对行业的剧变,企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权;
  在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业;
  在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势;
  战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合,从而无法保证战略的落地;
  企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思,及时进行必要的调整;
  公司治理结构和集团管控
  未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
  未采用委托代理方式,如股东会、董事会和经营层界限不清,决策层与经营层合一;
  股东对经营者行为监控不力,决策风险难以控制;
  国有企业对高管激励的不充分;
  民营企业(部分为家族企业)创业者或家族与外聘高管难以合拍;
  母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控;
  母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
  组织架构
  公司组织结构和战略的不相适应;
  管理层级设计不合理;
  权、责、利的分配不够科学,高层过度集权化,中层缺乏分权;多头管理;
  子公司之间存在不必要的竞争;
  部门之间的协调困难,最突出的是研发与营销的协调;
  母子公司之间的财务管理问题突出;
  企业文化没有成为企业战略实施的重要工具。
  业务与职能基础层
  研发工作的战略不够清晰,不能采用合理的研发模式进行风险控制;
  营销体系架构不科学、不完整;
  企业人力资源系统不够完善,薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工;
  没有实施有效的信息化管理;
  财务管控功能不能得到有效发挥。
  华彩的解决方案
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  华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手,深入的研究探讨文化传媒企业集团运行的规律,为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
  集团战略层:
  文化传媒行业分析和发展趋势研究模型
  文化传媒企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
  华彩四层级战略构建模型
  文化传媒企业的购并和重组
  集团管控层:
  治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
  文化传媒企业集团协同发展模型
  文化传媒集团公司治理结构体系构建模型
  高管薪酬和长期激励机制建立
  子公司绩效考核与掌控模型
  组织流程层
  基于战略的柔性组织架构模型
  核心业务流程优化模型
  组织绩效管理模型
  业务与职能基础层:
  华彩文化传媒企业产品开发分析模型
  华彩文化传媒企业品牌管理系统模型
  华彩文化传媒企业财务管控提升模型
  基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
  华彩文化传媒企业薪酬激励及绩效考核模型
  华彩文化传媒企业内部信息化分析与设计模型
  华彩文化传媒企业基于集团战略的公司文化建设模型
  我们认为,只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向,把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点,最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
  我们的特点和优势
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  长期专注于集团公司的咨询经验
  以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点,服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司,使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解,在为多家文化传媒领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的文化传媒集团运作咨询经验,这使得我们的服务更有针对性。
  精英荟萃的专业顾问
  由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建,顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练,且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作,在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
  力量雄厚的专家团队
  成立了亚洲集团管控研究中心,由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队,确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
  丰富深入的外部资源
  与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系,确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。
 

 

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