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集团类咨询服务 - 行业咨询服务 - 贸易流通
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  华彩外贸行业透视
  中国外贸企业面临的战略危机
  随着贸易自由化及经济全球化趋势的不断加强,我国外贸企业必将受到国际竞争者的严峻挑战,国家对外贸领域的改革不断扩大和深化,调整进出口经营资格标准和核准程序规定,提前放宽贸易限制,获准跨国采购集团独立出口,允许外商在我国部分地区设立独资出口采购中心,从事境内产品的采购出口业务及相关的配套服务,而且享受出口退税。出口经营主体进入了多元化时代,生产企业、私营企业、民营企业大量进入到出口企业队伍中去,外贸企业的竞争异常激烈。国有外贸公司危机重重,面临着越来越激烈的内忧外患,不少企业举步维艰,中小型贸易厂商由于缺乏规模经济与通路优势,抢占市场也变得不易,其竞争力受到严峻的挑战。因此,不论国有外贸企业还是民营外贸企业都面临着前所未有的内外挑战,其核心能力的构建迫在眉睫。
  次贷危机、人民币升值带来威胁的同时也带来了行业整合机会
  受美国次贷危机、人民币升值的影响,中国面临美国需求减少、外贸交易成本增大的问题,特别是一些靠低价优势出口的中小外贸企业面临巨大压力。面对危机,首要战略就是活下去,"不死才是硬道理",而目前的经济形势,正视外贸企业洗牌的机会。
  核心竞争力:建设全球供应链管理
  外贸企业的核心竞争力主要体现在外贸企业对其所在供应链网络的资源及合作伙伴的整合的能力,以达到快速响应顾客的需求。外贸企业核心竞争力强调人、技术、信息、管理四者有效集成,以及包括产品设计、服务模式、服务内容、业务流程等方面在内的创新,要求供应链中各成员遵循"优势互补"的原则,强调各个合作伙伴的平等对话,形成与外贸企业核心竞争力相融合的自我约束机制,为用户创造更多的附加价值。
  外贸行业发展呈现出八大趋势:
  1、传统外贸企业与新型的模式,在新形式下的经营业务模式创新,转型,服务细分,增值服务,深层的服务,
  2、打造新的核心能力,盈利能力,附加值的创造
  3、新的立足点,
  4、向贸工技的发展,金牌业务员的问题。
  5、贸易营销模式的提升,从业务、销售到营销
  6、业务转型,行业转型,产品转型,品牌转型
  7、组织学习,(个人非技术化、信息的管理能力)客户关系管理能力,知识管理能力,
  8、组织流程的管理,固化,标准化,高度分散行业特点
  9、信息化建设
 
  华彩对外贸行业发展的核心主张
  基于对上述问题的深入观察和思考,基于华彩对外贸行业发展趋势的把握,基于华彩多年积累的外贸行业咨询经验,华彩外贸行业研究和咨询提出了外贸行业发展的核心主张:
  产业链转型,进行产品和服务核心能力的创新
  促进战略转型,促进传统外贸企业向新型综合性商社的发展
  价值链的延伸,贸工技的发展,乏产业,乏贸易,产业链化
  行业化,深度整合化转型
  培养国际化视野的人才
  建立高效的信息化网络,提高供应链整合能力
  在多年的咨询实践中,华彩已建立一套完善的咨询体系,在为企业提供定制化、专业化咨询方案,实现物理架构转变的同时,协助企业进行更为重要,效果更为明显,更为持久的心理架构的转变,将方案落实到具体工作中。同时,提供外贸行业转型的路径规划,向新型综合商社型转移:即保持原有优势,有化愿景为环环相扣地可操作的手段,协助外贸行业在转型过程中,建立战略、组织;华彩秉持"专业、专注、专职"的咨询原则,在提供咨询服务同时,为企业提供全方位、系统化的管理服务,力求与国内机电企业共同成长。
  
外贸行业企业常见问题
  发展战略
  企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.
  面对行业的剧变,企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权;
  在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业
  在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势
  战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合,从而无法保证战略的落地;
  企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思,及时进行必要的调整;
  公司治理结构和集团管控
  未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
  未采用委托代理方式,如股东会、董事会和经营层界限不清,决策层与经营层合一;
  股东对经营者行为监控不力,决策风险难以控制;
  国有企业对高管激励的不充分;
  民营企业(部分为家族企业)创业者或家族与外聘高管难以合拍;
  母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控;
  母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
  组织架构
  公司组织结构和战略的不相适应;
  管理层级设计不合理;
  权、责、利的分配不够科学,高层过度集权化,中层缺乏分权;多头管理;
  子公司之间存在不必要的竞争。
  部门之间的协调困难,最突出的是研发与营销的协调;
  母子公司之间的财务管理问题突出;
  企业文化没有成为企业战略实施的重要工具;
  业务与职能基础层:
  研发工作的战略不够清晰,不能采用合理的研发模式进行风险控制;
  营销体系架构不科学、不完整
  企业人力资源系统不够完善,薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工
  没有实施有效的信息化管理
  财务管控功能不能得到有效发挥
 华彩的解决方案
  华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手,深入的研究探讨外贸企业集团运行的规律,为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
  集团战略层:
  外贸行业分析和发展趋势研究模型
  外贸企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
  华彩四层级战略构建模型
  外贸企业的购并和重组
  集团管控层:
  治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
  外贸企业集团协同发展模型
  外贸集团公司治理结构体系构建模型
  高管薪酬和长期激励机制建立
  子公司绩效考核与掌控模型
  组织流程层
  基于战略的柔性组织架构模型
  核心业务流程优化模型
  组织绩效管理模型
  业务与职能基础层:
  华彩外贸企业产品开发分析模型
  华彩外贸企业品牌管理系统模型
  华彩外贸企业财务管控提升模型
  基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
  华彩外贸企业薪酬激励及绩效考核模型
  华彩外贸企业内部信息化分析与设计模型
  华彩外贸企业基于集团战略的公司文化建设模型
  我们认为,只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向,把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点,最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
  
我们的特点和优势
  长期专注于集团公司的咨询经验
  以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点,服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司,使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解,在为多家外贸领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的外贸集团运作咨询经验,这使得我们的服务更有针对性。
  精英荟萃的专业顾问
  由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建,顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练,且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作,在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
  力量雄厚的专家团队
  成立了亚洲集团管控研究中心,由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队,确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
  丰富深入的外部资源
  与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系,确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。