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集团类咨询服务 - 集团战略管理咨询 - 集团战略规划
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一、集团战略绝对不同于单体公司战略
1、 集团战略,并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体,需要有个总体发展思路,同时这个发展思路可以给各子公司制定战略带来一个指导和集约效应。
  集团战略通过投资组合,产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥;
各子公司是集团发展的工具和手段,因需求而设立,合并,关闭和变革;
集团战略会考虑各个子公司持续发展和效益问题,但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。
2、 集团战略的执行由母公司宏观总体调度,使各子公司的战略之间发生化学反应(协同效应),从而完成集团战略,追求总体效益最大。
  集团给每个子公司分配局部功能和角色;
有的子公司吃亏,有的占便宜,但组合起来运作时就有特定的总体功能;
集团战略的实施需要集团总部在不同阶段拥有不同的能力和资源;
因各个部分功能到位,集团就能发挥出变形金刚效应,从而实现集团整体效益最大化。
3、 因局部利益很难在操作层次上协调,它必须在总体高度上进行调控,所以没有集团战略,企业决不可能进行整体作战。
  集团通过集团战略进行总体作战;
单体公司打不过集团,小集团打不过大集团,慢集团打不过快集团,都因整体作战。
   
二、我们过去的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划
后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的。传统的单体公司战略是这样做的——
1、 首先进行宏观分析:本质就是把握政治,经济等宏观因素的趋势,把握主流。我们对宏观的理解,能够开拓我们对企业的新认识空间。主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
2、 其次进行中观分析:分析行业结构、趋势,分析行业中参与博弈的各方,再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。
3、 再次进行微观分析:具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机,把企业与它的边界之间的关系进行分析,确定你可以有哪些行动的选择。
4、 总之宏中微的分析过后,确信我们基本上没有遗漏了,如果战略有什么当初没想的,没顾及到,没深入对待的,那也要愿赌服输,我们事实上想得到什么结论呢,是想找出一条更好的发展之路。
5、 宏中微分析完了以后,一般会得出一个结论,就是你企业除了现在的选择以外,还面临哪些基本选择,选择与机会分析出来以后,我们怎么办呢?
6、 进一步在企业内部分析,挖掘它现实和潜在的资源与能力,就是重新认识,带着新的眼光,不要用老眼光,而且你不是刚好对外界分析完了吗,正好趁着你脑子活、脑子热,宏中微分析的基础要素量越大,越裹胁着新的知识与力量,就越能产生突破性认识。
7、 企业内部资源与能力之间分析出来以后呢,配合以上发现的选择与机会,在两大块要素之间进行配置,两两配对后再多种组合,配置出若干排列组合以后,理论这里面就有无数的排列组。
8、 排列组合与排列组合之间进行PK,进行决策分析,决策分析以后,选出一条科学的战略路径。
9、 战略管理,战略优化与发展。

但是集团公司做集团战略的时候,更可怕的就是面临不确定,任何一个集团公司,首先它是多元化的时候,它事实上面临着多个行业之间的动态组合,任何一个行业,都有可能去追求极限发展,或者做更大程度的协同,当然更多的选择的是中间的无数个中间状态,而且是无级变速的,任何一个板块既可以单纯追求极大价值,又可以完全牺牲自己,为其他板块做支持和服务,做协同。但实际上每一个板块都既可追求一定的价值,又会做一定的协同,也因此多个板块,多个产业就面临一系列的排列选择,根本你没法认真地分析每一个板块,因为每一个板块都有巨大的不确定性,每一个板块都既有可能重叠得到资源和支持,又给另外一个板块提供资源与支持,这样一来,面对的选择是,当每一个板块都是不确定的时候,当每一个板块都是开环,不是闭环。

集团战略面临一个非常大的空间。集团公司在多元化的时候,麾下每一个板块,都是不确定的,如果集团公司这样做战略是可以的,其中有两个板块不变,另外一个板块变动,那么这样他可以把不变确定下来以后,那么把变动的N种情况想出来,然后做一个情景规划,想出若干中情景,然后变动的部分如何来配合,但现在他是每一个板块都构成一个情景,有N种选择,这样集团战略本身变成复杂的排列组合,这种传统上的集团战略规划,事实上几乎是一种唯一路径规划,如果是多种方案并行选择,就失去了我们传统的单体公司战略下得到的一切的学问,在传统下面,围绕着一个确定的目标教育员工,凝聚务实,打造文化,配置资源,发展能力,达成目标,强化营收,传统战略告诉我们,就可以这么做,标准一个目标,动员一切积极的力量,朝这个目标走去,但是集团公司面临一个非常可怕的问题是目标都找不到,那怎么办,所以一个集团战略就变得很可怕。

所以从这个意义上来讲,过去我们对集团战略的处理是非常粗糙的,我们认为集团战略是若干单体公司战略的加总。

我们走到今天才发现,集团战略根本不是若干单体公司战略的加总,集团战略首先是一个大经济体,要获取最大价值,而获取最大价值的主要方法是排列组合,而且是有几乎无数种排列组合,也因此根本拿不出一条确切的路来规划,只要形不成一个确切的方案,那么资源配置、路径、传统的这些单体公司战略下,我们所有的学问与能力,武功被废掉了,那么怎么办呢,我们就开创了集团战略规划。

   
三、集团战略规划由以下内容构成
1、 发展模式:集团总部和所有子公司必须共同遵守的经营哲学(远景,使命,价值观)和发展原则,对战略目标体系、发展路径以及发展路径对子公司的要求等问题的思考和认识。
2、 资本运作战略:集团如何对十二五期间金融周期做出响应,集团资本运作平台搭建之后,应从多个维度进行资本运作,同时注重资本运作组织与管理、资本运作对子公司提出的要求。
3、 产业组合战略:以把握战略性新兴产业机会和行业整合趋势为目标,基于集团产业组合平台,从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合,同时注重产业组合的组织与管理、产业组合对子公司提出的要求。
4、 产业组合战略:以把握战略性新兴产业机会和行业整合趋势为目标,基于集团产业组合平台,从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合,同时注重产业组合的组织与管理、产业组合对子公司提出的要求。
5、 集团能力建设战略:集团战略的实施需要集团在不同阶段拥有不同的能力和资源,涵盖并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等,通过整体集团能力、总部能力、子集团/孙公司能力的建设,强化集团对未来发展机遇的把握。

总而言之,集团战略不是子公司战略加总,先有集团战略,后有子公司战略,集团战略决定子公司战略,西方的战略规划是专门服务于专业化公司的,所以他们把集团战略切割成若干个子公司战略的加总,失去了整体性,所以华彩管理咨询专门发展了一套整体性规划的基础,就是我们的集团战略规划。

我们的集团战略规划思路是这样的——

  第一,整个集团要规划一个发展模式,用一套理论来指导集团的发展;
第二,集团整体资本运作战略,包括集团内部的实体运作和资本运作之间的关系;
第三,集团产业组合战略,各个子公司之间怎么发生化学反应的问题;
第四,横向战略是各个子公司之间的横向协作;
第五,为了实现上述战略目标集团整体能力应当怎么建设。