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集团管控管理咨询-集团企业改制说明
        集团改制
  计划经济体制下,国有企业大都存在着政企不分、企业所有者在经营管理上缺位、经营者责权不清、企业内部缺少必要的制约机制,经常发生管理混乱、决策缓慢、内部人控制等现象。国企如果死抱着计划经济的一套不放,就必然在市场经济的竞争中被淘汰。因此,国有企业改制从而建立现代企业制度和现代产权制度是中国由计划经济体制向现代市场经济体制转轨的必然要求。
  (一)国内企业集团改制常见的问题:
  由白万纲总裁带领的管理咨询团队已为近400家集团型企业提供集团管控咨询服务,包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。通过这些经验总结发现:集团在改制过程中常会出现如下一系列问题:
  1、改制方向不明:企业自身的发展战略缺失或模糊不清,改制何去何从,前进方向不清楚,改制方案便无从下手。
  2、历史包袱沉重:许多国企积压了许多历史包袱,导致企业领导人因此不敢轻举妄动,宁愿死守摊子。
  3、没有新的增量资金流入:改制必须要支付成本,如职工身份的转换、聘请中介机构、消化历史包袱,找新的增量资金不容易。
  4、观念和情绪的抵制:原有员工特别是一些领导干部奋斗了一辈子得到的级别、位置以及由此带来的社会肯定和尊重都将可能失去,思想工作难以做通。
  5、内部人控制与反控制:国有企业的领导人一直受两种机制的左右:一是不求有功但求无过的免责机制;另一种是由于所有者缺位造成的内部人控制机制。在内部人控制严重的国企改制,就会发生控制与反控制的利益之争,如果改制不能给企业的原管理层带来新的利益甚至危及其既得利益,他们宁愿所控制的企业不改制。
  ……
  (二)华彩咨询集团改制的核心观点:
  核心观点一:制订改制方案最为关键
  制订改制方案就是做一个改制的计划书,是国企改制最重要、最关键的一个环节。改制方案要理清企业的现状,分析清楚改制面临的各种困难的轻重缓急,系统地提出解决问题的思路和办法,找出必须具备的边界条件。因此一个切合实际、分析合理、思路对头、操作可行的改制方案是改制成功的一半。
  核心观点二:改制必须借助外脑
  原因有二:首先是专业化分工的产物。假如某国企要搞体制改革,但因为他没搞过改制,无类似经验,所以他无法预知改制的利弊和操作方式。但中介机构如管理咨询公司做过大量改制案例,有丰富的信息收集手段,对体制改革的方式、利弊都非常清楚。这是专任一、二家企业最高领导者的人无法拥有的经历。其次是专业咨询师看问题更具客观性。俗话说"当局者迷",集团领导往往身受各种利害关系、感情、个人经验影响,难免看问题有局限性,而专业咨询师以"第三只眼睛"来观察,其客观性程度较高,常会给出振聋发聩的见解,也易于被集团员工所接受。