行业整合趋势：地产竞争企业性质的多元化与竞争要素的多元化，改变了夺去的地产竞争格局，市场竞争，造就了中国地产业新的生存机制，合理股权结构的，具有合理运营模式的，拥有核心经营能力的企业将成为行业的新宠，并成为行业的主要引导者与推动者，并逐渐成为整合中国地产行业的主流力量，并会逐渐推动中国地产业进入整合期。

　　跨区域扩张趋势：在行业整合的大背景下，借助资本与管理优势进行跨区域扩张是目前优秀地产企业实现业务增长的重要途径，跨区扩张也将推动中国地产企业在跨区管理、业务战略选择等管理层面的整体提升。助推行业竞争向管理竞争阶段发展。

　　管理竞争趋势：在度过政府型，资源型企业阶段后，在外资纷纷进入的行业背景下，管理提升成了企业下一轮竞争的焦点。

　　人才竞争趋势：如果说中国的地产业前些年是资源型竞争的话，那么还仅仅是资本与关系与土地等硬性资源的竞争，硬性资源竞争阶段造就了很多的暴富地产企业，却并没有造就中国优秀的一代地产管理人才，在地产集团化与区域扩张化的大背景下，人才与人力资源管理竞争成了构建企业核心竞争力的重要因素。

　　产品化与品牌化竞争趋势：行业的竞争深入，消费市场的成熟，势必导致品牌与产品竞争浮出水面，能否建立个性化的品牌与个性化的产品管理体系，是衡量企业扩张战略能否顺利实施的战略性要素。

　　行业发展趋势

　　在市场的纵深发展及国家政策的双重作用下，房地产行业格局正发生深刻变化，行业整合成为必然；具有合理运营模式的，拥有核心经营能力的企业将成为行业的新宠，并成为行业的主要引导者与推动者，并逐渐成为整合中国地产行业的主流力量。

　　房地产企业从政府资源型走向专业运作型，房地产行业进入整合洗牌阶段；

　　专业化、规模化和品牌化成为房地产行业的发展趋势；

　　行业集中趋势明显，土地出让方式向招、拍、挂转变，以及银行信贷趋紧将提高行业门槛，中小规模企业面临重大的潜在生存威胁，必须寻求新的发展思路；

　　跨区域开发是房地产开发企业发展的大势所趋。加强区域市场研究和房地产企业重新定位成为当务之急；

　　房地产行业延续了以往高速发展的趋势，但在国家宏观政策的抑制下，未来可能面临全国性降温。

　　向造城化（小区化）发展，出现城市的运营商，积极介入城市化经营，增加利润点

　　房地产行业已成为准金融行业，资金周转率加速，高效利用资金成为至胜关键

　　企业发展国际化，储地能力成为核心竞争力之一，产品长、中、短三线开发策略

　　房产出现个性化，模型化，标准化，定制化，职能化

　　多元化特别是同心多元化加剧，产业链的专业化，精细化；

　　由于资金和证件问题、土地拍卖公开化、透明化，企业更趋规模化发展

　　跑马圈地现象依旧明显，房产的周期化，精装修特点更加显著

　　管理竞争趋势：经历政府型、资源型企业阶段后，在外资纷纷进入的行业背景下，管理提升成了企业下一轮竞争的焦点。

　　人才竞争趋势：在地产集团化与区域扩张化的大背景下，人才与人力资源管理竞争成了构建企业核心竞争力的重要因素。

　　产品化与品牌化竞争趋势：行业的竞争深入，消费市场的成熟，势必导致品牌与产品竞争浮出水面，能否建立个性化的品牌与个性化的产品管理体系，是衡量企业扩张战略能否顺利实施的战略性要素。市场内部细分加剧（商用，住宅，边缘房地产，园林等）

　　基于行业的以上问题，华彩经过多年深入的研究和探讨，认为中国房地产正是基于对上述问题的深入观察和思考，以及对房地产行业发展趋势的把握，华彩咨询提出了房地产行业发展的核心主张：

　　加强企业金融产业发展，使融资成为核心能力之一

　　实施产品长、中、短三线开发策略，加强储地能力

　　进行产业链专业化、精细化经营，同时加强同心多元化

　　实施全国化经营，积极开展二线城市房产

　　在发展阶段上，国内大部分房地产企业正处于综合运作模式向专业细分模式转型的关键时期，同时采用金融投资模式的海外企业开始大举进入国内，使行业处于多种模式混杂的竞争局面。

　　在区域上，跨区域开发是房地产开发企业发展的大势所趋，但明确自身经营模式将是成功跨区域拓展的前提。

　　在业务组合上，房地产企业要避免行业周期对业绩的影响，就必须逐步建立合理的房地产业务组合，通过现金、风险的平衡来实现持续发展。

　　在业务实践中，我们发现中国房地产企业发展中面临的问题是综合症，必须进行整体的诊断，抓住重点问题，分阶段分步骤逐步解决。

　　在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉持"专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内房地产企业共同成长。

　　发展战略

　　企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.

　　面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；

　　在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业

　　在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势

　　战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；

　　企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；

　　公司治理结构和集团管控

　　未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;

　　未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；

　　股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；

　　国有企业对高管激励的不充分；

　　民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；

　　母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；

　　母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。

　　组织架构

　　公司组织结构和战略的不相适应；

　　管理层级设计不合理；

　　权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；

　　子公司之间存在不必要的竞争。

　　部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；

　　母子公司之间的财务管理问题突出；

　　企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；

　　业务与职能基础层：

　　研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；

　　营销体系架构不科学、不完整

　　企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工

　　没有实施有效的信息化管理

　　财务管控功能不能得到有效发挥

　　华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨地产企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。

　　集团战略层：

　　地产行业分析和发展趋势研究模型

　　地产企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型

　　华彩四层级战略构建模型

　　地产企业的购并和重组

　　集团管控层：

　　治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系

　　地产企业集团协同发展模型

　　地产集团公司治理结构体系构建模型

　　高管薪酬和长期激励机制建立

　　子公司绩效考核与掌控模型

　　组织流程层

　　基于战略的柔性组织架构模型

　　核心业务流程优化模型

　　组织绩效管理模型

　　业务与职能基础层：

　　华彩地产企业产品开发分析模型

　　华彩地产企业品牌管理系统模型

　　华彩地产企业财务管控提升模型

　　基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型

　　华彩地产企业薪酬激励及绩效考核模型

　　华彩地产企业内部信息化分析与设计模型

　　华彩地产企业基于集团战略的公司文化建设模型

　　我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。

　　长期专注于集团公司的咨询经验

　　以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家地产领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的地产集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。

　　精英荟萃的专业顾问

　　由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。

　　力量雄厚的专家团队

　　成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。

　　丰富深入的外部资源

　　与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。