化工行业的现状透视
竞争力较弱
随着世界经济一体化和国际产业转移层次、规模和速度的提高，中国化工市场的竞争日趋激烈，还略显稚嫩的中国化工企业必须在家门口面临世界化工巨头的直接挑战；但是我国是化工生产大国，但不是强国，不但原材料，还有许多重要的高附加值产品均仰赖进口。
创新与行业整合
市场导向的研发创新将是化工行业发展的真正原动力，技术优势和特色将是未来同质化竞争市场的致胜利器；面对竞争，中国化工行业亟待整合，行业集中度将迅速提高，快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼是主要整合趋势，未来的市场格局必将是巨型企业与专业化企业共存；
战略联盟
在中国化工产业发展中，以产品出口、在中国建立合资企业、技术合作、销售渠道合作、与大型跨国集团建立战略合作关系、大规模进入国际市场和在国外建立研发和生产基地等多种手段，提高国际化水平，增强竞争力是与跨国巨头抗衡的重要策略；
环境问题日趋严重
化工行业基于能源问题、环保问题和相关技术进步的加快，必将迎来行业爆炸式成长的历史机遇。中国企业所面临的关键问题是如何切入，如何抓住难得发展机遇；
化工行业发展十大趋势：
1.国际化工产业转移层次、规模和速度提高，快速向发展中国家转移
2.中国化工行业亟待整合，行业集中度将迅速提高，快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼是主要整合趋势，未来的市场格局必将是巨型企业与专业化企业共存；
3.市场导向的研发创新将是化工行业发展的真正原动力，技术优势和特色将是未来同质化竞争市场的致胜利器；
4.化工行业基于能源问题、环保问题和相关技术进步的加快，必将迎来行业爆炸式成长的历史机遇。
5.产业链的延伸，化工园区的开发、建设和产业集聚；
6.企业要从追求大转向追求强，修炼内功在先、扩张兼并在后；
7.新技术、新材料的应用，生物化工、电子化工、纳米化工发展
8.客户锁定，园区化、产业园区的产业聚集，
9.产品相关多元化，上下延伸、产品组合问题
10.产业链的延伸，服务功能的强化，战略合作联盟。
华彩对化工行业发展的核心主张
正是基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对化工行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的化工行业咨询经验，华彩咨询提出了化工行业发展的核心主张：
1.进行发展战略规划，以战略为根本，形成核心的经营模式；
2.化工企业进行整合，形成最佳的产品组合，实现园区化经营或专业化企业；
3.大力发展以市场为导向的研发；
4.基于能源问题、环保问题、技术快速更新，抓住机遇快速发展；
5.重点发展新技术产品，追求高利润、高附加价值
在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉持"专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内化工企业共同成长。
化工行业企业常见问题
发展战略
企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.
面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；
在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业
在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势
战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；
企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；
公司治理结构和集团管控
未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
国有企业对高管激励的不充分；
民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；
母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
组织架构
公司组织结构和战略的不相适应；
管理层级设计不合理；
权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；
子公司之间存在不必要的竞争。
部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
母子公司之间的财务管理问题突出；
企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；
业务与职能基础层：
研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；
营销体系架构不科学、不完整
企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工
没有实施有效的信息化管理
财务管控功能不能得到有效发挥
华彩的解决方案
华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨化工企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
集团战略层：
化工行业分析和发展趋势研究模型
化工企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
华彩四层级战略构建模型
化工企业的购并和重组
集团管控层：
治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
化工企业集团协同发展模型
化工集团公司治理结构体系构建模型
高管薪酬和长期激励机制建立
子公司绩效考核与掌控模型
组织流程层
基于战略的柔性组织架构模型
核心业务流程优化模型
组织绩效管理模型
业务与职能基础层：
华彩化工企业研发管控模型
华彩化工企业品牌管理系统模型
华彩化工企业财务管控提升模型
基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
华彩化工企业薪酬激励及绩效考核模型
华彩化工企业内部信息化分析与设计模型
华彩化工企业基于集团战略的公司文化建设模型
我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
我们的特点和优势
长期专注于集团公司的咨询经验
以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家化工领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的化工集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。
精英荟萃的专业顾问
由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
力量雄厚的专家团队
成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
丰富深入的外部资源
与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。
医药行业的现状透视
行业集中度提升
这一趋势与中国医药商业的规模化、集约化趋势是相吻合的。中国医药商业协会2007年发布的全国医药商业企业基本情况调查中显示，前三甲企业的销售规模占全国医药市场比重的18.95%，比上年提高了1.25个百分点。从百强企业的销售规模看，超过百亿元的有3家，过50亿元的有9家，过10亿元的有55家，均比上年大幅增加。国药控股、上海医药、九州通、广州医药、南京医药等医药流通大公司、大集团在医药市场的地位和作用越来越突出。区域分销商加速扩张，一些中小型商业企业因失去生存空间而退出市场。
内资并购暗流涌动
内资并购风起云涌，目的上不再是简单地做大规模，而是为了追求核心竞争力，往往是看中了被并购者的产业链与自己现有业务的互补性。
外资进入积极踊跃
高盛注资海王星辰、日本铃谦与上海医药成立合资公司、风险投资入股九州通等案例，表明外资已经看到了医药流通行业的价值，并对中国的政策环境充满信心。
产业链条的竞争
医药产业的竞争的主体不再是单纯的企业，而是厂家和商家组成的价值链，包括这样的价值链需要工业和商业，包括大型连锁药店一起来打造。"
海外并购的尝试：建立以中国为基地、全球为市场的研发服务体系
1月31日，中国医药研发外包行业的领军企业药明康德，以约1.63亿美元完成了对美国生物制药和医疗器械研发外包服务供应商AppTec实验室服务公司的收购；
3月12日，中国最大的监护仪厂商深圳迈瑞公布了其海外上市后的第一项收购决议--以2.02亿美元收购美国Datascope公司的生命信息监护业务，收购完成后，迈瑞将成为全球监护仪行业第三大厂商。
4月9日，万全科技药业正式发布公告称，以现金311.75万美元（约2431.65万港元）收购美国纳斯达克上市公司CommonwealthBiotechnologiesInc.（CBI）已发行股本的39％，成为该集团第一大股东。同时，万全药业享有进一步扩充股权的期权行使权力。全球新药研究重心东移，中国正成为世界医药创新基地。
医改带来了什么？
医革的主要任务是要健全和完善公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系和药品供应体系。其核心内容是政府起到承担全民基本医疗卫生服务的职责，增加对基本医疗保健体系的投入；放开医疗服务市场，鼓励社会资本进入，建立多层次医疗保障体系；改革医院管理制度和药品流通环节，实现医药分家
各个子行业受益于医改的程度是不同的，疫苗、医疗器械行业是最大的受益者，而医药商业企业将在药品流通环节改革中也迎来整合机遇。
医药行业发展12大趋势：
1.企业购并、重组加快了医药流通体制改革的步伐，医药行业集中度迅速提高
2.研发生产的转移：向中国转移，农村消费市场逐渐成为医药经济新的增长点。
3.GSP认证工作提速，促进了医药流通企业整体素质的提高。
4.行业销售的集中度和经济效益集中度显著提高
5.化学合成、生物、基因药物三类药物市场的抢占
6.药业的监管问题，制度严重阻碍企业做大
7.医疗制度改革，内在的降低药价的动力
8.单品的毛利空间在减小，医药零售市场竞争更趋激烈
9.医药连锁零售市场份额迅速扩大
10.药品消费结构继续呈现多层次的变化趋势
11.药品降价政策及招标采购对企业的影响更为突出
12.外资进入中国药品分销市场的步伐在提速，医药流通领域同外商合作的序幕已悄然拉开。
行业的问题
研发战略不清晰，研发新产品的管理能力差包括：研发，申报，推广，缺乏科学、系统的研发管理体系；
专利药经营出现危机：国家医疗费用的重负担，特殊政府保护；
医药生产呈粗放状态，难以适应发展的需要；
营销网络的管理混乱，营销缺乏策略指导；分路渠道控制不利，医院攻关难；新产品的市场推广缓慢；
医药企业业绩考核体系不健全，缺乏对核心员工的有效激励机。
品牌建设
异地分支机构管理失控
集团公司运作上存在一定的问题
华彩对医药行业发展的核心主张
基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对医药行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的医药行业咨询经验，华彩咨询提出了医药行业发展的核心主张：
1、提升集团公司整体运作能力
2、加强研发管控体系的建设，建立以中国为基地、全球为市场的研发服务体系
3、提升企业核心核心竞争力。
4、提升行业的整合能力，加大渠道建设及品牌建设；高效利用销售渠道
在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉承专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内医药企业共同成长。
医药行业企业常见问题
发展战略
企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.
面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；
在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业
在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势
战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；
企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；
公司治理结构和集团管控
未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
国有企业对高管激励的不充分；
民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；
母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
组织架构
公司组织结构和战略的不相适应；
管理层级设计不合理；
权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；
子公司之间存在不必要的竞争。
部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
母子公司之间的财务管理问题突出；
企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；
业务与职能基础层：
研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；
营销体系架构不科学、不完整
企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工
没有实施有效的信息化管理
财务管控功能不能得到有效发挥
华彩的解决方案
华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨医药企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
集团战略层：
医药行业分析和发展趋势研究模型
医药企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
华彩四层级战略构建模型
医药企业的购并和重组
集团管控层：
治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
医药企业集团协同发展模型
医药集团公司治理结构体系构建模型
高管薪酬和长期激励机制建立
子公司绩效考核与掌控模型
组织流程层
基于战略的柔性组织架构模型
核心业务流程优化模型
组织绩效管理模型
业务与职能基础层：
华彩医药企业研发管控模型
华彩医药企业品牌管理系统模型
华彩医药企业财务管控提升模型
基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
华彩医药企业薪酬激励及绩效考核模型
华彩医药企业内部信息化分析与设计模型
华彩医药企业基于集团战略的公司文化建设模型
我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
我们的特点和优势
长期专注于集团公司的咨询经验
以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家医药领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的医药集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。
精英荟萃的专业顾问
由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
力量雄厚的专家团队
成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
丰富深入的外部资源
与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。
