产量稳定增长

　　受中国市场强劲需求推动，全球钢铁行业景气向上，由此推动全球铁矿石和钢材价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。受年初出口税收政策调整、人民币升值等因素的影响，钢铁产品出口明显下降。

　　原料供应方讨价还价能力越来越强

　　资源供应方讨价还价能力进一步增强，需求方与供应商之间每年年底进行的价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。

　　兼并重组步伐加快，钢铁行业企业加速整合。

　　并购整合步伐越来越快，

　　对于行业整合与全球化竞争趋势，"钢铁大王"米塔尔预言，"21世纪全球钢铁产业正如20世纪的汽车业，将会整合为3、4家效率极高的超级巨头，年产250～300万吨的钢铁企业将失去竞争力，而米塔尔是其中的先锋。"

　　"链条对链条的竞争"明显海运竞争成为新焦点。

　　钢铁行业的竞争已从企业层面延伸至整个产业链，恰如近年来项兵先生所提出的竞争新理念："链条对链条的竞争"和"以全球应对全球"。

　　中国企业与跨国公司差距比较大

　　1、国内小而散的市场状态，削弱了中国钢铁行业整体的全球竞争力。与米塔尔、新日铁等行业领先跨国公司相比，中国钢铁企业在经营管理、生产规模、成本控制、盈利能力等多方面，均存在不小差距。

　　2、产业链控制力较弱，特别是在铁矿石资源方面处于明显弱势地位。

　　3、本土企业参与全球竞争的战略视野与策略还主要局限于以中国应对世界，这种视野与竞争策略的局限性，不足以在全球应对全球的竞争格局中居于主动地位。

　　钢铁行业发展趋势：

　　市场需求潜力大，预计今后5年内钢铁市场需求年均增长10%以上

　　钢铁企业重组、并购加速

　　钢铁生产向原料地和消费地倾斜，原材料（包括矿石、废钢?铁合金）和煤、电、油、运资源价格上升的趋势将长期持续

　　钢铁市场的竞争焦点为品种质量

　　节能降耗和环保水平成为钢铁企业体现竞争力的关键点之一

　　

　　正是基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对钢铁行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的钢铁行业咨询经验，华彩咨询提出了钢铁行业发展的核心主张：

　　1、提升钢铁企业集团化运作能力

　　2、提升钢铁企业产品开发和内部成本管控能力

　　3、加强国内资源整合，向原料倾斜

　　4、重视"链条对链条的竞争"提高钢铁企业应对产业价值变动的能力。比如宝钢集团与中国海运宣布组建合资公司，两大央企的联手将提升宝钢集团在铁矿石海运方面的成本控制能力。

　　5、鉴于资源类行业的特殊性，在国际化竞争中，借鉴中铝联合美铝公司收购力拓的做法，做到竞争中：你中有我，我中有你

　　在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉承"专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内钢铁企业共同成长。

　　

　　发展战略

　　企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.

　　面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；

　　在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业

　　在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势

　　战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；

　　企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；

　　公司治理结构和集团管控

　　未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;

　　未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；

　　股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；

　　国有企业对高管激励的不充分；

　　民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；

　　母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；

　　母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。

　　组织架构

　　公司组织结构和战略的不相适应；

　　管理层级设计不合理；

　　权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；

　　子公司之间存在不必要的竞争。

　　部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；

　　母子公司之间的财务管理问题突出；

　　企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；

　　业务与职能基础层：

　　研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；

　　营销体系架构不科学、不完整

　　企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工

　　没有实施有效的信息化管理

　　财务管控功能不能得到有效发挥

　　

　　华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨钢铁企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。

　　集团战略层：

　　钢铁行业分析和发展趋势研究模型

　　钢铁企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型

　　华彩四层级战略构建模型

　　钢铁企业的购并和重组

　　集团管控层：

　　治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系

　　钢铁企业集团协同发展模型

　　钢铁集团公司治理结构体系构建模型

　　高管薪酬和长期激励机制建立

　　子公司绩效考核与掌控模型

　　组织流程层

　　基于战略的柔性组织架构模型

　　核心业务流程优化模型

　　组织绩效管理模型

　　业务与职能基础层：

　　华彩钢铁企业产品开发分析模型

　　华彩钢铁企业品牌管理系统模型

　　华彩钢铁企业财务管控提升模型

　　基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型

　　华彩钢铁企业薪酬激励及绩效考核模型

　　华彩钢铁企业内部信息化分析与设计模型

　　华彩钢铁企业基于集团战略的公司文化建设模型

　　我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。

　　

　　长期专注于集团公司的咨询经验

　　以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家钢铁领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的钢铁集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。

　　精英荟萃的专业顾问

　　由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。

　　力量雄厚的专家团队

　　成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。

　　丰富深入的外部资源

　　与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。